МУ по выполнению курсовой работы по ТО

исполнительность и т.д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают.

Значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отношений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности. Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная организация тогда значительно отходит от формальной и

общего

числа

4. Диагностическое наблюдение

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически. Приемы, которые могут быть использованы:

1.Включенное наблюдение, когда диагност принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком.

2.Участвующее наблюдение. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Диагност не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы.

3.Проблематизирующее наблюдение, когда диагност намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников организации, с тем чтобы проследить за его реакцией.

4.Стороннее наблюдение за совещаниями, за поведением конкурентов.

5.Диагностика по слабым сигналам.

5. Определение служебных функций

Отношение к инструментам распределения служебных функций и обязанностей среди

сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных. Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций и обязанностей сотрудников.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных функций - описательный, т.е. сводится к перечню действий работников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

1)такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

2)выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Для анализа качества разработки служебных функций необходимо, во-первых, изучить существующие должностные инструкции на конкретных исполнителей (не более 3), и, вовторых, заполнить следующий вопросник.

1.Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?

2.Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?

3.Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?

4.Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?

5.Какой продук работы данного подразделения руководство вашей организации согласно "купить"? (Краткое название, в каком виде он должен быть представлен.)

6.Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением?

7.Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?

8.По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? - Пожалуйста, перечислите эти параметры, - Пронумеруйте их по приоритетности.

СТРУКТУРИЗА ИЯ РОБЛЕМ ОГО ОЛЯ ОРГА ИЗА ИИ

После проведения диагностики формируется качественный список проблем организации. В данном разделе курсовой работы необходимо установить взаимосвязи между проблемами, или структурировать проблемное поле и выявить те проблемы, на решении которых следует остановиться в дальнейшем.

Этапы структуризации:

1.Составить полный список проблем.

2.Распределить по степени важности. Это делается для того, чтобы уменьшить общий объем проблем за счет исключения второстепенных.

3.Агрегировать проблемы, т.е. объединить некоторые в одну, если они оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию.

4.Сгруппировать по любым значимым основаниям (например, проблемы управленческие, экономические, социальные).

5.Выявить характер взаимосвязи, т.е. причинно-следственные связи в каждой группе проблем. Зависимости могут быть вызывающие, т.е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой и обостряющие, когда снятие какой-либо причины, обостряющей проблему, приводит к снятию проблемы.

6.Выявить причинно-следственные связи между группами проблем. Для этого целесообразно воспользоваться методом попарного сравнения и результаты оформить в виде таблицы.

В ячейках со знаком * должны быть представлены причинно-следственные связи между проблемами. Если проблема из вертикального ряда вызывает или обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пересечения ставится стрелка слева-направо-вверх , если обратная взаимосвязь, то наоборот. В случае, если нет связи ставится 0.

7.Построить граф-дерево взаимосвязи проблем.

Структуризация проблем позволяет выявить главные направления изменений. К ним можно отнести:

-Проблемы определения и распределения служебных функций;

-Формирования организационной структуры;

-Мотивации сотрудников;

-Развития организационной культуры;

-Пр.

РОЕКТИРОВА ИЕ ЭЛЕМЕ ТОВ СИСТЕМЫ У РАВЛЕ ИЯ ( А РИМЕРЕ КО КРЕТ ОГО ОДРАЗДЕЛЕ ИЯ)

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1.Структура управления.

2.Функции управления.

3.Техника управления.

4.Методология управления.

Выбор элемента, который необходимо разработать (скорректировать) выбирается на основании проведенной организационной диагностики и по согласованию с консультантом курсовой работы. Типовые элементы, предлагаемые для проработки – корректировка служебных функций, разработка управленческой структуры и модели организационного поведения.

Служебная функция это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Начинаться процесс определения функций должен сверху вниз, когда первый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, работникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними "товарную форму", т.е. конкретные признаки таких продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести. Этот процесс возможно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном

выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если таковых находят, согласовывают с ними содержание и "товарную форму" своего продукта-функции. Однако обратное движение часто приводит к повторному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, —

последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т.е. между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно, таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение -

проверяемым.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.

Например,

-не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

-не «выбор наиболее эффективных методов проведение рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе;

-не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директор;

-не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и прядка в помещениях» - для уборщицы и т.д.

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция

необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (РАБОТНИКА)

Следующий шаг — определение должностных обязанностей работников. Чем обязанности отличаются от функций? Если функции показывают ожидаемые результаты работы, то обязанности должны предписывать конкретные действия для их достижения. В организациях, использующих метод управления по целям (МВО - Management by Objectives) в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться. В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и сотрудников служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы выполнения функций не регламентируются и отдаются на личное усмотрение работников. Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к работникам.

Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности организации. Для этого разрабатывают должностные обязанности и регламенты выполнения работы.

Должностные обязанности - это набор процессов (работ, операций, действий), необходимых и достаточных для выполнения служебных функций работника. Обязанности должны более или менее детально раскрывать содержание работы и предписывать оптимальные способы ее выполнения. Для того, чтобы обязанности работника соответствовали реальности и служили ему рабочим инструментом в повседневной деятельности, они должны вытекать из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений.

Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов организации, описанную в доступной

литературе. В соответствии с этой методикой описание бизнес-процессов организации опирается на сложившуюся организационную структуру и бизнес-процессы подразделений. Модификация методики заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнеспроцессов подразделений рассматриваются не потеки информации и материалов, а требования и функции подразделений.

Общее описание методики разработки должностных обязанностей состоит из следующих шагов:

1.Описать требования и функции структурного подразделения (в «продуктном» виде) и

закрепить их в качестве входов и выходов этого подразделения.

2.Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции. Необходимость бизнес-процесса означает, что без него та или иная функция выполняться не будет. Достаточность говорит о том, что один или несколько бизнес-процессов должны гарантировать выполнение определенной служебной функции.

3.«Привязать» входы и выходы к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет проверить: а) какие требования обеспечивают выполнение каждого бизнес-процесса, и б) какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение каждой функции подразделения.

4.Последовательно декомпозировать каждый бизнес-процесс подразделения на работы

(операции, действия). Глубина декомпозиции определяется практической необходимостью и возможностью стандартизации работы сотрудников. Графически процедура декомпозиции бизнес-процессов подразделения с последующим выделением должностных обязанностей сотрудников может лечь в основу построения организационной структуры предприятия.

Сформированные этим методом служебные функции и должностные обязанности могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Организационное проектирование – метод формальной организации целостных систем. Оно обеспечивает установление взаимодействия между членами организации с учетом выполняемых ими работ, проявляется статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Это процесс, который носит дискретный характер и имеет множество альтернативных направлений развития. И на практике, нередко возникают ситуации, когда задача разработки организационной структуры не требуется, поскольку проблема заключается в неопределенности целей, стиле руководства, некорректном распределении должностных обязанностей и т.п.

Одним из основополагающих принципов теории организации является принцип приоритета функции над должностью, поэтому, функции определяют структуру, а не наоборот. И если удается качественно разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без изменения функций бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур.

ЗАКЛЮЧЕ ИЕ

Заключение представляет собой обобщение итогов исследования. В нём формулируются выводы и предложения, которые содержат то новое и существенное, что составляет научные и практические результаты проведённой работы и которые выносятся на защиту. Выводы должны быть краткими и чёткими, дающими полное представление о содержании, обоснованности и эффективности разработок. Выводы пишутся тезисно (по пунктам) и должны следовать из содержания основной части работы. Если выводы и рекомендации студента имеют прикладное значение, это следует указать в тексте заключения.

Объём заключения, как правило, составляет 2 - 3 стр.

5.РАВИЛА ОФОРМЛЕ ИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Курсовая работа оформляется в виде пояснительной записки, объем которой должен составлять 25-30 листов, без учета приложений. Она должна быть грамотно написана и правильно оформлена.

Работа должна быть представлена в машинописной форме без грамматических и стилистических ошибок на одной стороне стандартного листа бумаги формата А4 (210х297 мм) через полтора интервала. Напечатанный текст необходимо тщательно проверить.

Вокруг текста следует оставлять поля. ГОСТ 732-91 предусматривает размер левого поля не менее 25 мм, правого — 10 мм, верхнего — 15, нижнего — 20 мм. Поля слева оставляют для переплёта. Поля справа — во избежание того, чтобы в строках не было неправильных переносов из-за не уместившихся строк.

Текст следует печатать шрифтом «Times New Roman» через 1,5 интервала при величине 12 пунктов.

Каждый раздел следует начинать с новой страницы. Заголовки структурных элементов текста следует располагать в середине строки без точки в конце, не подчеркивая. Переновы слов в заголовках не допускаются. Расстояние между заголовками и текстом должно быть не менее 2 интервалов. Раздельная нумерация таблиц и графиков должна быть сквозной на протяжении всей работы, либо нумероваться в пределах одного раздела.

ответить на все замечания, сделанные в рецензии. После ответа на вопросы и обсуждения выставляются баллы за курсовую работу.

Оценка по курсовой работе заносится в экзаменационную ведомость и зачетную книжку студента, а по окончании учебы в приложение к диплому с выпиской темы работы.

СИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Абдикеев Н.М., Киселев АД. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.

2.Грундинг Клаус-Герольд. Проектирование промышленных предприятий. - М.:Альпина Бизнес Букс. 2007. -340 с.

3.Иванова, Т. Ю. Теория организации [Электронный ресурс] : учебник /— 2-е изд., стер. — Электронный учебник .— М. : КНОРУС, 2008 .— 1 электрон. опт. диск (CD-ROM)

4.Кондратьев В.В, Показываем бизнес-процессы – 2-е изд., перераб. и доп., - М.:

Эксмо, 2008. – 480 с.

5.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – 4-е изд. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 944 с.

6.Латфуллин, Г. Р. Теория организации : учебник для студентов высших учебных заведений/— СПб. [и др.] : Питер, 2007 .— 395 с.

7.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов./ — 7-е изд., перераб. и доп. —

М. : Инфра-М, 2009 .— 864 с.

8.Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. – М.:

КНОРУС, 2004. – 304 с.

9.Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

10.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

11.Теория организации: курс лекций / П.В.Шеметов, С.В. Петухова. – М.: Изд-во Омега-

Л, 2006. – 282 с.

12.Управление реструктуризацией компаний: справочное пособие / Ю.Н. Забродин, В.В. Курочкин, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. – 528 с.