шпоры на экзамен

7.4.Общие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращения, сочетание. Данная классификация стратегий определяет отношения организации к темпам своего развития.

Стратегия ограниченного роста. Это самая распространенная альтернатива в этой классификации. Смысл данной стратегии: организация ставит на будущее цели не существенно превышающие показатели, достигнутые в прошлом (на величину сравнимую темпами инфляции). Данная стратегия не предполагает существенных изменений внутри организации и является наименее рискованной стратегией. Случай использования стратегий ограниченного роста: 1.когда руководство организации удовлетворено текущим положением на рынке. 2.когда отрасль в целом находится на стадии зрелости и более быстрый рост в ней в принципе невозможен.

Стратегия роста. Заключается в том, что организация ставит на будущее цели, существенно превышающие показатели прошлого года. Это вторая по распространенности альтернатива. Данная стратегия предполагает проведение существенных внутриорганизационных изменений. Случаи использования стратегии роста: 1.организация действует в динамично-развивающейся отрасли с быстроменяющейся технологией. 2.руководителям организации свойственна повышенная личная амбициозность. Рост может быть концентрированным, интегрированным и диверсифицированным.

Стратегия сокращения. В рамках данной стратегии цели на будущее устанавливаются на более низком уровне, чем достигнутые в прошлом показатели. Это наименее распространенная альтернатива иначе называемая стратегией последнего средства. В рамках сокращения могут использоваться следующие варианты: 1.полная ликвидация фирмы с распродажей материальных запасов и активов организации. 2.отсечения лишнего предполагает, что организация закрывает только некоторые свои подразделения или направления деятельности. 3.перепрофирирование.

Стратегия сочетания (комбинированная стратегия). Она предполагает одновременное использование рассмотренных выше альтернатив в рамках одной организации, которая одновременно действует в нескольких отраслях.

6.1.Видение и миссия организации. Видение– руководящая философия бизнеса, идеальная картина будущего, то состояние, которое нельзя достичь, но стремление, к которому создает стимул для постоянного совершенства. Видение– некоторый образ желательного будущего. Видение отражает смысл существования организации. (Disney – «Делать людей счастливыми»). Пример. Видение компании “Apple”: осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств совершенствующих человечество.

Значение видения для организации: 1.является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных компаниях. Видение помогает направлять деятельность людей в едином направлении и сохранять целостность крупных компаний. 2.создает чувство перспективны в деятельности организации и обеспечивает преемственность ставящихся целей. У видения нет финишной черты. Оно создает импульс для постоянного развития.

Миссия – гораздо более конкретный ориентир, чем видение. У миссии есть четкий период времени, на который она рассчитана (чаще всего 5 и более лет). Миссия– основная общая цель бизнеса, которая имеет комплексный характер и четко объясняет причину существования фирмы на рынке. Пример. Банк Х должен стать надежным между народным банком, предполагающим высококачественные услуги организации и частным лицам в России и в Европе.

Содержание миссии: 1.продукт, предлагаемый организации. 2.целевые группы потребителей. 3.используемая технология. 4.базовые взгляды о ценности организации. 5.основные конкурентные преимущества. 6.имидж, к которому стремится организация.

Последовательность и сочетание этих элементов могут быть различными в зависимости от решения конкретной организации.

Положительная миссия должна быть выражена в сравнительно простых формулировках и удобных для восприятия форм.

7.3.Оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ. Цель оборонительной стратегии: снизить риск быть атакованными и создать возможности для перенесения атаки с меньшими потерями. Существует 3 основных подхода к оборонительной стратегии: I подход. попытка помешать конкурентам начать наступательные действия: 1.раширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов. 2.предложение моделей продукции близких к продукции конкурентам, но по более низким ценам. 3.предложение бесплатного или по более низкой цене сервисного облуживания. 4.увеличение спроса за счет предоставления скидок клиентам конкурентов. 5.увеличение объема продаж в кредит. 6.приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, для того, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами. 7.отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами. 8.подписание с посредниками эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети сбыта. 9.защита собственных ноу-хау от конкурентов. II подход. Доведение до сведений конкурентов, что их действия не останутся без ответа, и что организация готова к отражению атаки. Цель подобных действий воспрепятствовать началу атаки конкурентов с помощью информационных действий: 1.публичное заявление руководства организации об обязательстве охранить существующую долю рынка. 2.заблаговременное распространение информации и новых товарах, технологических прорывов в надежде, что это охладит пыл конкурентов до полной проверки достоверности информации. 3.публичное заявление о намерении организации не отставать от конкурентов в изменениях цен и условий продаж. 4.публичное заявление о планах по созданию производственных ценностей для заполнения, существующего рыночного разрыва. III подход. Попытка снизить прибыль организации, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность организации чрезмерно высока или отрасль эта может служить приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов отказавшись от краткосрочной прибыли и используя учетные механизмы позволяющие показать сравнительно низкую прибыль.

6.2.Цели организации и требования к ним. Цели являются самым конкретным ориентиром в деятельности организации. Классификация целей по периоду времени: 1.краткосрчные цели (до 1 года). 2.среднесрочные цели (от 1 до 5 лет). 3.долгосрочные цели (более 5 лет). Также существует точка зрения, что среднесрочный период от 1 до 3 лет и даже до 2 лет.

Обычно выделяется 8 направлений постановки целей: 1.положение на рынке. 2.инновации. 3.производительность. 4.реурсы. 5.прибыль. 6.управленческий аспект. 7.персонал. 8.социальная ответственность.

Требования, предъявляемые к целям: 1.максимально возможное конкретность цели. 2.цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников, они должны быть реальными и достижимыми. 3.цели (краткосрочные и среднесрочные) должны быть измеримыми. 4.цели должны быть ориентированы во времени, то есть в их формулировке должен указываться временный интервал, в течение которого цель должна быть достигнута. 5.сопоставление целей, то есть взаимное непротиворечивость.

8.4. Стратегии в раздробленных отраслях. Раздробленные отрасли состоят из множества мелких и средних организаций и ни одна из них не играет существенной роли в отрасли. В такой отрасли нет лидера.

Основные признаки раздробленной отрасли: 1.отсутствие эффекта масштаба. 2.низкие входные барьеры. 3. разбросанность потребителей по регионам. 4.высокие транспортные издержки.

Возможные варианты стратегий для раздробленных отраслей: 1.оздание и эксплуатация типовых условий. Этот подход используется в том случае, если организация осуществляет свою деятельность в различных регионах. Этот подход включает в себя создание типовых условий деятельности, а затем доведение их до каждого из филиала. 2.обепечение низких издержек. 3.движение выгод для потребителя путем вертикальной интеграции «вперед» или «назад». Вертикальная интеграция в данном случае полезна тем, что она позволяет снизить издержки. 4.специализация на виде товара. 5.специализация на типе потребителя. 6.фокусирование на определенных географических регионах.

7.1.Стратегическая модель Портера: стратегии преимущество по издержкам, дифференциации и концентрации. В данной модели выделяются 3 конкурентных преимущества, которые могут быть присущи любому бизнесу не зависимо от его специфики: 1.более низкий, чем у конкурентов уровень издержек. 2.спообность производить дифференцированный продукт. 3.способноть сконцентрироваться на достаточно узком рыночном спросе, то есть специализироваться. С каждом из конкурентных преимуществ связана отдельная стратегия.

Стратегия преимущества по издержкам (стратегия лидерства в издержках). В рамках этой стратегии организации все свои усилия направляет на всестороннее сокращение затрат без существенного снижения качества продукции. Условия использования этой стратегии: 1.большая доля занимаемого рынка. 2.строгий контроль всех расходов. 3.низкие расходы на доставку и продажу товаров. 4.доступ к долевым источникам сырья. 5.внедрение прогрессивного оборудования и т.п. Преимущество этой стратегии: 1.организация может иметь высокую рентабельность даже в условиях ильной конкуренции. 2.низкие затраты могут служить входными барьерами для новых компаний. 3.низкие затраты снижают влияние поставщиков на организацию. 4.формируется имидж организации заботящаяся о деньгах клиентов. Риски этой стратегии: 1.конкуренты могут перенять методы снижения затрат. 2.технологические инновации могут сделать ненужный опыт накопленный в области снижения затрат. 3.особое внимание уделяемое затратам не позволяет своевременно обнаруживать изменения в требованиях потребителя.

Стратегия дифференциации. В рамках данной стратегии организация все свои усилия направляет на создание продукта, который обладает большой полезностью для потребителя по сравнению с другими товарами конкурентов, при этом затраты не являются первоочередной проблемой. Условия использования этой стратегии: 1.особый престиж предприятия изготовителя. 2.высокий потенциал организации в области НИОКР. 3.совершенный дизайн продукции. 4.использования материалов самого высокого качества. 5.полный учет всех требований потребителя. 6.привлекательность покупателей к известным торговым маркам и их низкая чувствительность к ценам. 7.способность организации защищать свой элемент дифференциации от подражания. Преимущество этой стратегии: 1.неповторимость товара подобно создать высокие входные барьеры в отрасли для новых компаний. 2.неповторимость товара снижает конкурентное влияние потребителей. 3.ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей. 4.улучшение имиджа хорошего производителя. Риски этой стратегии: 1.цена товара может оказаться очень высокой и потребители передут все-таки на более дешевые товары-аналоги. 2.возможное подражание других компаний. 3.изменение в системе требований покупателей могут привести к потере дифференциации. 4.слабая информированность покупателей о достоинствах продукции, то есть покупателям трудно оценить дифференциацию продукта.

Стратегия концентрации. Данная стратегия применяется небольшими фирмами, которые все свои усилия направляют на определенный достаточно узкий сегмент рынка, то есть специализируется. Условия этой стратегии: 1.наличие обособленных от остальных лиц обладающих специфическими потребностями в определенном товаре. 2.пообность захватывать и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий достаточную высокую прибыльность и потенциал рост. Риски данной стратегии: 1.конкуренты могут специализироваться еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегмент. 2.непривлекательность выбранного сегмента или наоборот изменения привлекательность для крупных конкурентов.

6.3.Характеристика стратегической “пирамиды” (корпоративная, деловая, функциональная стратегии). Стратегическая “пирамида” представляет собой совокупность стратегий трех уровней: 1.корпоративная (стратегия для диверсифицированной организации в целом). 2.деловая (стратегия для каждого вида деятельности организации). 3.функциональные (стратегия для функциональных направлений в рамках каждого вида деятельности).

Корпоративная стратегия– общий стратегический план управления в целом диверсифицированной организации в целом. Основные элементы: 1.определение вида диверсификации (родственная или неродственная диверсификация). 2.определение ширины диверсификации (узкая диверсификация в нескольких отраслях или широкая диверсификация во многих отраслях). 3.определение подхода к размещению инвестиций между отдельными направлениями деятельности. 4. определение действий по расширению хозяйственного портфеля. 5.принятие решения об отказе убыточного бизнеса. 6.определение мероприятий по формированию общекорпоративной индивидуальности. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, а ниже идут ответственность за ее реализацию.

Деловая стратегия (бизнес стратегия)- стратегический план управления отдельной сферы деятельности организации (отдельной позицией хозяйственного портфеля). Для организации с одним профильным видом деятельности деловая стратегия является высшим уровнем стратегической “пирамиды”. Элементы деловой стратегии: 1.определение мер вязанных с изменениями ситуаций в отрасли. 2.определение подхода к вертикальной интеграции (нужна ли вообще вертикальная интеграция, а если нужна то какая: “Вперед” или “назад”?). 3.определение основного конкурентного преимущества (преимущество по издержкам). 4.определение конкурентных преимуществ связанных по специфической отрасли. Разрабатывают деловую стратегию руководителя отдельных направлений деятельности, они же несут за нее ответственность.

Функциональные стратегии– стратегические планы управления отдельными функциональными зонами, в рамках каждой из деловых стратегий. К функциональным стратегиям относятся: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая стратегии, стратегия менеджмента.

7.2.Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ. Наступательные стратегии в целом предполагают активную линию поведения организации для создания и охранения активных преимуществ. Выделяют следующие основные типы наступательной стратегии: 1)действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурентов или превзойти их. Существуют две возможности таких действий: а)попытка отобрать долю рынка из более слабых конкурентов; б)устранение конкурентного преимущества сильно противника, то есть действия по принципу «сила против силы» (например, аналогичная рекламная компания: еще большое снижение цены). 2)действия, направленные на использование слабостей конкурентов. Существует несколько вариантов того, как сложно победить в конкуренции за счет слабостей противника: 1.концентрироваться на тех географических рынках где у конкурента не существенная доля рынка и он не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе. 2.уделяет особое внимание тем сегментам покупателей, которыми конкурент пренебрегает или который не имеет возможности обслуживать. 3.рабоать с потребителями тех конкурентов чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством. 4.атака конкурентов мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. 5.осваивать новые модификации продукции, заполняя тем самым пробелы в параметрическом ряде продукции конкурентов. 3)одновременное наступление на нескольких фронтах. Данный подход предполагает комбинацию наступательных действий, направленных на сильные стороны конкурентов; с наступательными действиями, направленные на слабые стороны предприятия. 4)захват не занятых конкурентом пространства. Стратегия предполагает избегание открытого вызова соперника, вместо этого организация пытается маневрировать вокруг своих конкурентов и первой проложить дорогу на не занятую рыночную территорию. 5)«Партизанская война». Партизанские действия обычно используют небольшие фирмы, у которых нету ни ресурсов, ни полного знания рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидера.

Существует несколько основных способов ведения партизанской борьбы: 1.атака направлена на группу покупателей не представляющих интересов для крупных предприятий конкурентов. 2.атака направлена на покупателей со слабой привлекательностью к товарам конкурентов. 3.атака с помощью тактики разового снижения цен. 4.атака в виде единичных, но очень интенсивных способов всплесках активности по продвижению товаров на рынке. 5.осуществление официальных действий по недопущению, нарушения конкурентными антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы. 6.стратегия упреждающих ударов. Данная стратегия состоит в осуществлении некоторых действий, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании.

Основные способы нанесения упреждающих ударов: 1.расширять производственные мощности, в размерах больше чем требует рынок для того, чтобы отбить у конкурентов желание расширять свои собственные производственные мощности. 2.устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья, заключая с ними долгосрочные контракты, что заставит работать конкурентов с более слабыми поставщиками. 3.закрепить за собой престижную клиентуру для того, чтобы конкурентам досталась менее престижная клиентура. 4.создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать, и который оказывал бы на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Существует 4 типа фирм, которые являются хорошими объектами для атаки: 1.лидеры рынка. 2.фирмы идущие вслед за лидерами, то есть играющие вторые роли. 3.организации находящиеся на грани ухода с рынка. 4.неформальные местные, региональные фирмы.

8.1. Стратегии в новых отраслях. Новая отрасль – это отрасль, находящаяся в ранних стадиях своего существования. Закономерности функционирования отрасли еще не сформировались и могут быть оценены только экспертно. Входные барьеры в новую отрасль, как правило, незначительны и в ней динамично осуществляются инновации.

Перед организацией, действующей в новой отрасли, возникают два стратегических вопроса: 1.как осуществлять финансирование на первоначальном этапе? 2.на каких рыночных системах работать и к каким конкурентным преимуществам стремится?

Эффективные стратегии для новых отраслей: 1.широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара. 2.стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов. 3.использование различных преимуществ первопроходца. 4.наступательная стратегия. 5.оборонительная стратегия. 6.стратегия формирования известной торговой марки (бренда). 7.стратегия снятия сливок (установление на новинку очень высоких цен и постепенное их снижение по мере насыщения рынка). 8.стратегия разработки и предложение на рынке новых видов продукции. 9.стратегия неотступного следования за лидером. 10.татегия прямой атаки на лидера (стратегия небольших венчурных фирм).

8.2. Стратегии в зрелых отраслях. Основные характеристики зрелой отрасли: 1.доходность отрасли начинает снижаться. 2.потребители становятся более требовательны и их поведение представляет собой серьезную конкурентную силу. 3.конкуренция заставляет снижать издержки и повышать уровень обслуживания. 4.возникают серьезные проблемы при расширении производственных мощностей. 5.усложняется инновационный процесс. 6.происходит слияние и поглощение среды конкурентов.

Основные стратегии, используемые в зрелых отраслях: 1.сокращение параметрического (ассортимент) ряда выпускаемой продукции – производство слишком большого количества модификации продукции не позволяет использовать эффект масштаба, снятие же с производства излишних модификаций продукции позволяет сократить издержки и исправить усилия на те товары, по которым у организации имеются конкурентные преимущества. 2.модернизация производственного процесса – это может обеспечить более низкие издержки, более высокое качество, сокращение времени между разработкой новой продукции и выводом ее на рынок. 3.усиление внимания снижению издержек. Резервы снижения издержек: а)более выгодные цены поставщиков. б)использование более дешевых компонентов товара. в)ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей. г)усиление финансового контроля. д)экономия на масштабах производства. 4.увеличение продаж существующим потребителям (стратегия глубокого проникновения на рынок). 5.приобретение фирм-конкурентов. 6.поиск новых сегментов рынка, освоение новые географических регионов, выход на международные рынки (стратегия развития рынка). 7.развитие сбытовой сети, то есть интенсификация сбыта.

8.3. Стратегии в отраслях в состоянии стагнации или спада. Отрасль на стадии спада имеет следующие основные черты: 1.спрос на продукцию отрасли снижается. 2.усиливается конкуренция. 3.усложняется процесс создания инновации. 4.снижается среднеотраслевая прибыль. 5.увеличивается количество поглощений слияний.

Типичные стратегические ошибки организации, действующие в таких отраслях: 1.вовлечение в изнуряющую конкуренцию. 2.лишком быстрое изъятие денежной наличности из оборота. 3.оптимистическое отношение к ситуации и ожидание того, что ситуация изменится сама собой.

Организация, добивающаяся успеха в таких отраслях, как правило, придерживаются следующих стратегий: 1.стратегия фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Отрасль в стадии падения спроса ориентируется на многие сегменты. Часто некоторые сегменты растут, в то время как отрасль в целом сокращается. 2.ориентация на дифференциацию на основе инноваций в области товара. Инновации в товаре могут оживить спрос путем новых растущих сегментов или путем большего доверия покупателей. 3.работать под снижением уровня издержек. В условиях снижения среднеотраслевой прибыльности прибыль отдельной фирмы может вырасти, если это фирма снижает свои издержки.

В подобных отраслях также возможна следующая стратегия: 1.дезоинформация конкурентов, чтобы они массово выходили из отрасли, и организация оставалась там практически одна. 2.выход на новые рынки, например, международные. 3.сокращение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба. 4.выход из данной отрасли.

7.5.Стратегии концентрированного роста: более глубокое проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара. Эти стратегии определяют степень концентрации организации на ее товары и рынки.

Стратегия более глубокого проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке; стратегия обработки рынка). В рамках этой стратегии организация реализует традиционный (старый) для нее товар на традиционном (старом) рынке сбыта. Реализация данной стратегии предполагает активное использование маркетинга по следующим направлениям: 1.увеличение потребления традиционного товара (снижение цен, намеренное ухудшение качества, увеличение объема упаковки). 2.привлечение покупателей конкурирующих товаров и активизация скрытой потребности (патентной) (реклама). Преимущества данной стратегии: 1.возможноть использования традиционных способов действия и имеющихся навыков. 2.минимальный риск.

Стратегия развития рынка. В этом случае организация реализует традиционный для нее товар на новых рынках сбыта (старый товар на новом рынке). В данной стратегии под новыми рынками сбыта понимается следующее: 1.выход традиционным товаром на новые географические рынки сбыта. 2.продажа традиционного товара новым сегментам покупателей. 3.открытие новых областей применения для традиционного товара. Данная стратегия сопряжена со значительными расходами на маркетинговое исследование, рекламу и выявление новых сегментов рынка.

Стратегия развития товара. В рамках этой стратегии новый или модифицированный товар продается на традиционном рынке быта. Данной стратегии придерживаются организации, которые не стремятся к выходу на новые рынки сбыта, так как традиционные рынки сбыта их полностью устраивают. В рамках этой стратегии организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все их новинки. Имеются следующие альтернативные варианты реализации этой стратегии: 1.увеличение уровня потребительских характеристик выпускаемого товара. 2.раширение ассортимента выпускаемой продукции. Вероятность стратегии концентрированного рота: 1.более глубокого проникновения на рынок = 50%. 2.Стратегия развития рынка = 20%. 3.Стратегия развития товара = 30%. Затраты, связанные со стратегиями концентрированного роста: 1.более глубокого проникновения на рынок = х руб. 2.развитие рынка = 4хруб. 3.развитие товара = 8х руб.

7.7.Стратегии диверсифицированного роста: стратегии связанной и не связанной диверсификации. Диверсификация – это ситуация, когда организация одновременно действует в нескольких ил многих отраслях, которые имеют существенно различающиеся рынки сбыта и различных потребителей. Под диверсификацией понимается проникновение организации в отрасли, не имеющие прямой производственной или функциональной связи с основной деятельностью.

Ключевая проблема диверсификации: определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в хозяйственный «портфель» организации. Существует 3 категории «портфеля» хозяйственной деятельности организации: 1.специализация на уровне 95% -100% (монопроизводитель). 2.специализация на уровне 70% - 95% (организация с преобладанием какого-либо вида деятельности). 3.пециализация менее 70% (диверсифицированная организация).

Мотивы диверсификации: Группа 1.мотивы наступательного характера, то есть связанные получением выгоды. 1.1.распределение. 1.2.инвестирование избыточных средств. 3.поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью. Группа 2.мотивы оборонительного характера, то есть, связаны с предотвращением потерь. 2.1.нижение спроса на продукцию традиционной для предприятия отрасли. 2.2.появление в традиционной для предприятия отрасли товаров заменителей. 2.3.ухудшение имиджа предприятия в традиционной для него отрасли.

Возможны два подхода к определению новых сфер деятельности при диверсификации: 1.метод проб и ошибок, когда внимание сосредотачивается на конкретном возможном приобретении, а не на анализе преимуществ той отрасли, в которую хочет войти предприятие. 2.планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются, перспективны ее развития, проводится целенаправленный поиск конкретного варианта диверсификации.

Существует 2 стратегии диверсифицированного роста: 1.стратегия связанной или родственной диверсификации. В этом случае между сферами бизнеса, которыми занимается организация, существует достаточно значительные взаимосвязи, то есть имеется критерий, по которым эти различны виды деятельности оказались в хозяйственном «портфеле» одной организации. 2.стратегия по связанной или не родственной диверсификации. В этом случае между сферами бизнеса организации существует очень слабое стратегическое соответствие.

Имеются следующие основные варианты реализации стратегии связанной и не связанной диверсификации: 1.поощрение уже существующей организации путем либо приобретения, либо слияния. 2.создание организации на пустом месте. 3.создание совместных предприятий.

9.1. Цели и основные этапы портфельного анализа. «Портфель» организации (корпоративный портфель) – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса (входящих в одну и ту же компанию).

Портфельный анализ – инструменты с помощью которого руководство организации оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в более перспективные виды деятельности и сокращении инвестиций в непривлекательные виды деятельности. При портфельном анализе в целом оценивается относительная привлекательность рисков и конкурентоспособность организации на этих рынках.

Портфельный анализ является одним из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Основные приемы портфельного анализа является построение двухмерных матриц различной размерности с помощью которых виды деятельности сравниваются друг с другом по различным параметрам. Как правило, в любой стратегической матрице по вертикали откладывается показатель характеризующий внешнюю среду, а по горизонтали откладывается показатель характеризующий внутреннюю среду организации.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем: 1.облегчение стратегического анализа внешней и внутренней среды. 2.согласование стратегий различных хозяйственных подразделений организации. 3.распредление различных ресурсов между хозяйственными подразделениями. 4.проведение реструктуризации организации (слияние, поглощение, ликвидация и т.п.)

Основные преимущества портфельного анализа: 1.возможность наглядного отражения проблем организации. 2.относительная простота представления результатом анализа. 3.акцент не на количественной, а на качественной стороне анализа.

Процесс портфельного анализа состоит из следующих этапов: 1.все виды деятельности организации разделяются на стратегические единицы бизнеса. 2.определяется относительная конкурентоспособность бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3.разрабатываются стратегии для каждого подразделения (бизнес-стратегии).

7.6.Стратегии интегрированного роста: горизонтальная и вертикальная интеграция. Интеграционные стратеги связаны с тем, как организация расширяется в рамках своей отрасли путем добавления к себе новых структур.

Горизонтальная интеграция – объединение организаций, имеющих одинаковый профиль деятельности, работающих и конкурирующих в рамках одной отрасли. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций организаций в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальная интеграция может помочь добиться экономии на масштабе производства, снизить конкуренцию, расширить спектр товаров и услуг. Часто важной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынка.

Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска продукта на этапах до и после производственного процесса. Вертикальная интеграция актуальна тогда, когда на организацию влияют четвертая и пятая сила из модели 5 сил конкуренции (IV.конкурентное воздействие со стороны поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Поставщики являются серьезной конкурентной силой, если они могут влиять на позиции своих фирм потребителей регулируя цены, качество и сроки поставки сырья и комплектующие. Поставщики способны диктовать свои условия в следующих основных случаях: а)когда продукция поставщика заменят важное место в производстве конечной продукции; б)когда на рынке присутствует не много крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними не высок; в)когда продукция поставщика уникальна и ей трудно найти замену; г)покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты. V.конкурентное воздействие со стороны покупателей (способность диктовать свои условия покупателей). Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой по мере роста их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Покупатели способны диктовать в следующих случаях: 1.когда на рынке присутствует не много покупателей, и они приобретают товар в большом количестве; 2.когда на рынке присутствует много мелких продавцов; 3.когда продукция не является важным приобретением для покупателя; 4.когда представленные на рынке товары являются похожими друг на друга.).

Существует две разновидности стратегии вертикального интегрированного роста: 1.стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция, интеграция “назад”). При этом виде вертикальной интеграции организация сама начинает выполнять функции, которые ранее выполнялись поставщиками. В рамках данной стратегии организация приобретает поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий или усиливает контроль над поставщиками. Обратная интеграция проводится в следующих основных случаях: 1.имеющиеся поставщики являются затратными, ненадежными или не обеспечивают требуемый уровень качества. 2.организация не действует в отрасли, которая быстро растет и требует капитальных вложений. 3.организация имеет финансовый капитал и трудовые ресурсы, необходимые для того, чтобы начать деятельность по поставкам себе сырья. 2.стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция, интеграция “вперед”). В рамках данной стратегии организация приобретает торговые посреднические структуры (в том числе структуры розничной торговли или усиливают контроль над ними). При этом виде интеграции организация начинает сама выполнять функции, которые были свойственны дистрибьюторам (посредникам). Прямая интеграция производится в следующих случаях: 1.существующая сеть сбыта продукции лишком дорога, ненадежна или не удовлетворяет точки зрения качества сбыта. 2.сеть сбыта конкретной организации очень ограничена и уступает конкурентам, имеющим более разветвленную сеть сбыта. 3.у организации есть финансовый капитал и трудовые ресурсы, необходимые чтобы справится с новой деятельностью. 4.когда в сфере торговые нормы рентабельности существенно выше, чем в производстве. Преимущества вертикальной интеграции: 1. вертикальная интеграция позволяет снизить себестоимость производимой продукции, и ее конечную цену. 2.вертикальная интеграция способна создать дополнительное конкурентное преимущество, связанное с тем, что контролируется большая часть производственно-сбытовой цепочки. Недостатки вертикальной интеграции: 1.вертикальная интеграция предполагает увеличение капиталовложений в ту отрасль, где организация уже действует в ущерб капиталовложений в другие более доходные отрасли. 2.вертикальная интеграция ограничивает организацию в отношении свободы выбора в случаи изменения ситуации с поставщиками или потребителями, то есть снижается гибкость организации. 3.вертикальная интеграция требует одновременного наличия разнообразных навыков, которые бывает очень трудно сочетать в рамках одной организации.

6.1.Видение и миссия организации.

6.2.Цели организации и требования к ним.

6.3.Характеристика стратегической “пирамиды” (корпоративная, деловая, функциональная стратегии).

7.1.Стратегическая модель Портера: стратегии преимущество по издержкам, дифференциации и концентрации.

7.2.Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ.

7.3.Оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ.

7.4.Общие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращения, сочетание.

7.5.Стратегии концентрированного роста: более глубокое проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара.

7.6.Стратегии интегрированного роста: горизонтальная и вертикальная интеграция.

7.7.Стратегии диверсифицированного роста: стратегии связанной и не связанной диверсификации.

8.1.Стратегии в новых отраслях.

8.2.Стратегии в зрелых отраслях.

8.3.Стратегии в отраслях в состоянии стагнации или спада.

8.4.Стратегии в раздробленных отраслях.

8.5.Стратегии фирм-лидеров.

8.6.Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях.

8.7.Стратегии для слабого бизнеса.

9.1.Цели и основные этапы портфельного анализа.

9.2.Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица бостонской консультационной группы.

9.3.Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: модифицированная матрица бостонской консультационной группы (матрица конкурентных преимуществ).

9.4.Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица Дженерал Электрик / Мак Кинси.

9.5.Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица «Shell / DPM».

9.6.Деловой комплексный анализ PIMS.

9.7.Анализ эволюции рынка: модель Хофера – Шендела.

9.8.Анализ жизненного цикла отрасли: модель ADL|LC.

9.9.Трехмерная схема Абеля.

10.1.Система управления реализацией стратегии

10.2.Организационная структура как область стратегических изменений.

10.3.Организационная культура как область стратегических изменений.

10.4.Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию.

10.5.Взаимосвязь стратегии и бюджетов.

10.6 Создание политик и процедур, поддерживающих стратегию.

10.7.Сопротивление стратегическим изменениям в организации.

10.8.Стратегический контроль и регулирование.

10.1 Система управления реализацией стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень менеджмента организации решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Ведущая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 1.Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. 2.Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать реализации стратегии. 3.Принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру и организационную культуру. 4.Проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможна реализация стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач: А)установление приоритетности решаемых задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация; Б)оценка соответствия стратегии и внутриорганизационных процессов (соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.); В)выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Можно выделить четыре типа стратегических изменений. 1.Полная перестройка организации предполагает изменение миссии и организационной культуры. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда организация меняет отрасль и соответственно продукт. 2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур требует сильных внутриорганизационных изменений. 3.Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4.Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Характерные особенности стратегических изменений в организации. 1.Четкое определение ключевых стратегических изменений и выделение их в качестве приоритетных объектов внимания менеджеров. 2.Ключевые стратегические изменения должны осуществляться в приоритетном режиме, как менеджерами организации, так и другими специалистами. 3.Эффективный контроль хода реализации каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы. 4.При управлении ключевыми стратегическими изменениями должна действовать четкая обратная связь. 5.Ключевые стратегические изменения требуют особого стратегического лидерства.

8.6. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. Организации, находящиеся на вторых ролях занимают более слабые позиции по сравнению с лидерами отрасли. Среди таких компаний выделяются преследователи лидеров и «послушные» последователи. Рекомендуемые стратегии для таких фирм. Действующих в отраслях где имеет место эффект масштаба: А.стратегия увеличения доли занимаемого рынка, например, за счет снижения издержек или дифференциации продукции. Б.стратегия ухода из этого бизнеса (постепенного, быстрого).

Если же такие фирмы действуют в отраслях где нет эффекта масштаба, то могут применяться следующие стратегические подходы: 1.стратегия вакантной ниши. Предполагает фокусирование на потребителях не замеченных крупными конкурентами. 2.стратегия специалиста. В данном случае фирма направляет свои усилия на конкретный рыночный сегмент, на определенный товар или определенный способ конечного использования товара. 3.стратегия «послушного последователя». Предполагает, что фирма выбирает стратегические шаги не нарушающие сферу влияния лидера. 4.стратегия «рост за счет приобретения конкурентов». 5.стратегия характерного имиджа.

8.5. Стратегии фирм-лидеров. Лидерами считаются компании, чьи позиции изменяются от сильных (выше среднего уровня до очень сильных). Обычно лидеры очень хорошо известны.

Для лидеров отрасли возможны следующие основные стратегии: 1)стратегия постоянного наступления. Данная стратегия предполагает, что лидеры стремятся постоянно быть первыми в конкурентных преимуществах, характерных для их отрасли. средством реализации данной стратегии являются непрерывное совершенствование и инновации. 2)стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить претендента на лидерство, а также новым фирмам в отрасли путь к лидирующим позициям. Основные оборонительные действия: 1.поднятие «планки требований» для претендентов на лидерство. 2.переход к более выраженной персанализации обслуживания для усиления лояльности потребителей. 3.расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для преследователей возможные свободные рыночные ними. 4.создание новых производственных мощностей, чтобы блокировать потенциал расширения мелких конкурентов. 5.потентование альтернативных технологий. 6.заключние эксклюзивных с лучшими поставщиками и посредниками. 3)стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. Данная стратегия предполагает давление на конкурентов, которые являются простыми последователями, но имеются некоторая вероятность того, что они захотят стать претендентами на лидерство. Иными словами это стратегия конфронтации, средствами которой могут являться ценовые выгоды, продвижение своего продукта на рынке конкурентов, проникновение в сбытовые сети конкурентов и т.д.

9.7 Анализ эволюции рынка: модель Хофера – Шендела. Одной из классических моделей стратегического анализа и планирования является модель Hofer/Schendel. Модель создана в 1987 году. Авторы модели Чарльз Хофер и Ден Шендел считали, что другие классические матрицы не подходят для анализа новых видов деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свое развитие.

Положение бизнеса характеризуется в модели стадией эволюции рынка и относительной конкурентной позицией вида бизнеса. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.

В модели используется следующий набор переменных. Переменные относительной конкурентной позиции вида бизнеса в рамках отрасли (ось Х): 1.Относительная доля рынка. 2.Рост доли рынка. 3.Охват системой распределения продукции. 4.Эффективность системы распределения продукции. 5.Разнообразие ассортимента изделий. 6.Производственные мощности и их расположение. 7.Эффективность производства. 8.Кривая опыта. 9.Сырье. 10.Количество продукта. 11.Научные исследования и разработки. 12.Конкурентоспособность цен. 13.Эффективность рекламных мероприятий. 14.Вертикальная интеграция. 15.Имидж (репутация).

Переменные стадий жизненного цикла отрасли (ось У): 1.Темпы роста рынка. 2.Темпы технологических изменений продукта. 3.Сегментация рынка. 4.Основная функциональная проблема отрасли. 5.Вертикальная интеграция.

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель состоит в увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря самому продукту. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности сбыта. Стратегии роста. Цель состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Концентрация на своем рынке и стратегия сокращения активов. Целью является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Может быть, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Стратегии раскрутки. Цель – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального корпоративного бизнес – портфеля. 1.Набор роста. 2.Набор прибыли. 3.Сбалансированный набор (роста и прибыли). Набор роста – преимущественно виды бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется среднее количество стабильных «победителей» и очень много формирующихся «победителей». Набор прибыли – преимущественно виды бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В этом наборе много крупных стабильных «победителей» и немного формирующихся «победителей». Сбалансированный набор – равномерное распределение стабильных «победителей» и формирующихся «победителей».

9.9 Трехмерная схема Абеля. Важный шаг в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: 1.обслуживаемые группы покупателей - целевые сегменты рынка (кто?); 2.потребности покупателей - функции товара (что?); 3.технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

И. Ансофф показал, что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа). Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, организация может: 1.найти другие сегменты рынка; 2.найти иное применение своей продукции; 3.определить возможности сокращения издержек за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Пример использования трехмерного подхода в фирме, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге получается портфельная матрица (рисунок), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

10.2 Организационная структура как область стратегических изменений. Изменения стратегии часто ведут к изменениям в организационной структуре организации. Если структура не соответствует новой стратегии, то необходимо решить какие изменения в организационной структуре необходимо сделать для успешного осуществления стратегии. 1.Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? 2.Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано? 3.Должна ли организация иметь жесткое или демократичное управление? 4.Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры или структуры с меньшим числом уровней управления?

Функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте продукции. Диверсифицированные же организации вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на организационную структуру проявляется в виде увеличения числа иерархических уровней.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в том, что организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывает влияние отношение к работе, которое характерно для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может применять организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Существует три признака эффективной структуры организации. 1.Структура соответствует стратегии организации. 2.Структура соответствует среде функционирования организации. 3.Отсутствуют противоречия между элементами организационной структуры.

Шаги по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией. 1.Определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в «цепочке ценностей», которые имеют повышенное значение для успешной реализации стратегии. 2.Установление связей между подразделениями и обеспечение необходимой координации, если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера. 3.Определение объема власти (полномочий), необходимого для руководства каждым подразделением, обеспечивая эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации. 4.Определение того, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне организации более эффективно, чем в самой организации.