Методические указания и задания на контрольную работу по дисциплине Автоматизированное проектирование средств и систем управления

рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

«Бизнес-процесс13 — совокупность одной или более связанных между собой процедур, работ или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило, в рамках его организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения».

В процессном подходе мы рассматриваем организационную систему как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, которые обеспечивают достижение целей системы. Весь комплекс целей предприятия называется

деревом целей, которое имеет, как правило, иерархический вид.

В соответствие с целями компании выстраиваются бизнес-направления

предприятия, отражающие в совокупности его миссию, реализуемую с помощью бизнес-процессов. Под бизнес-направлением обычно понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-направлений, бизнес-процессов,

бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности, которая называется деревом функций.

Процессы объективно существуют на каждом предприятии, большом и маленьком. Но их можно видеть или не видеть.

Процессная модель компании должна строиться с учетом следующих положений:

1.Верхний уровень модели должен отражать только еѐ контекст — взаимодействие предприятия с внешним миром.

2.На втором уровне должны быть отражены тематически сгруппированные бизнес-направления (виды деятельности) предприятия и их взаимосвязи.

3.Каждый из видов деятельностей должен быть детализирован на бизнес-процессы.

31

4.Детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес– функций.

5.Бизнес–функции декомпозируются до работ, а затем — элементарных бизнес–операций.

В качестве примера применения процессного подхода к анализу организации процессов жизненного цикла ИС может быть использован стандарт ISO/IEC 15288, рекомендуемый для самостоятельного изучения.

Бизнес-процесс в компании может быть всего один, но его обычно представляют как совокупность подпроцессов, определенных стандартами ISO 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества (рис. 4.3.4.1).

Рис. 4.3.4.1.

Более подробно подпроцессы основного бизнес-процесса, показанные на рис. 4.3.4.1, рассматриваются на лекциях.

4.3.5 Полная бизнес-модель предприятия в формате «как есть»

Известно, что предприятия бывают успешными и неуспешными, то же самое можно сказать о проектах информатизации предприятий. Что отличает от

32

неуспешных? Оказывается, что успешные компании в ходе своего развития воспользовались рядом «секретов». Успешными стали компании, которые смогли поставить перед собой амбициозные, и в тоже время реальные цели, а

также смогли разработать пути их достижения. В менеджменте это называется

стратегией.

Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Сам по себе он не приходит. Необходимо спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут компанию к достижению стратегических целей, а также создать эффективные структуры, которые эти бизнес-процессы будет поддерживать.

Первый этап на пути к построению эффективной организации — это то, о

чем мы уже говорили, — структуризация и описание организации.

Ниже приведена методика из пяти шагов оптимизации организации:

Этап 1. Разработка модели организации «как есть». Этап 2. Анализа модели организации «как есть». Этап 3. Разработка модели организации «как надо».

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

Мы видим, что этот перечень шагов вовсе не секрет, а краткое содержание основных стадий процесса проектирования ИС, предусмотренных стандартами по ГОСТ 34.601-90 и ISO/IEC 15288.

В рамках процессного подхода CASE-методология предусматривает

обследование объекта (см. табл. 4.2.1).

Oбследование — это изучение и диагностический анализ организационной структуры предприятия, его деятельности и существующей системы обработки информации. К числу результатов обследования относится

полная бизнес-модель предприятия в двух вариантах или форматах: «как есть» и «как надо».

Бизнес-модель — структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных с данными, документами, организационными

33

единицами и прочими объектами, отражающими существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

На рис. 4.3.1.1 – 4.3.1.4 мы видели различные произвольные варианты графического отображения моделей структур, относящихся к процессам управления фирмой.

CASE-методологиия для построения бизнес-модели предприятия предлагает использовать всего два типа элементарных моделей, а CASE-

методы — определѐнные правила графического отображения таких моделей.

Древовидные модели (классификаторы) — точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций,

ресурсов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала,

комментарий и т.п. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели. Древовидные модели могут быть представлены в наглядном графическом виде.

Матричные модели — это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Разработка бизнес-модели организации в формате «как есть» состоит из четырех шагов (рис. 4.3.5.1).

34

Рис. 4.3.5.1.

На первом шаге описываются функционал компании — бизнес-

направления, которые она реализует. На рис. 4.3.5.2 показан пример структуризации бизнес-направлений в двух разрезах (с точки зрения двух различных критериев).

Рис. 4.3.5.2.

35

Рис. 4.3.5.3.

Рис. 4.3.5.4.

На втором шаге описываются бизнес-процессы, бизнес-функции и работы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-процессы. На рис. 4.3.5.3 показан пример дерева бизнес-процессов, а на рис. 4.3.5.4 — дерева работ.

На третьем шаге описывается организационная структура компании.

На четвертом шаге описывается распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы. Требуется указать,

кто что делает и кто за что отвечает. Для решения этой задач нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности. Это матрица проекции структуры процессов на организационную структуру.

36

На рис. 4.3.5.5 показан упрощенный вариант такой матричной модели. По еѐ столбцам указываются работы, которые осуществляются в компании

(результаты шага номер 2). По строкам указываются структурные подразделения и должности компании (результаты шага номер 3). В клетках матрицы указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает (О - ответственный за работу; И – исполнитель работы).

Рис. 4.3.5.5.

Глядя на строки матрицы, мы можем судить о степени загрузки управленческих подразделений. Матрица может иметь незаполненные клетки,

но они тоже несут полезную информацию. Например, если мы увидим незаполненный столбец, то это означает, что данная работа должна выполняться,

но для нее нет ни официально назначенного исполнителя, ни ответственного.

Более информативный вариант матрицы распределения ответственности,

рассматриваемый на лекциях, называется моделью RACI.

В случае необходимости могут использоваться матричные модели других типов, называемые, в общем случае, матрицами проекций.

Полная бизнес-модель предприятия в формате «как есть» позволяет вычленить из описания бизнес-процессов их информационные составляющие и взаимосвязи, сформировать требования будущих пользователей ИС, после чего,

в принципе, можно было бы перейти к разработке вариантов концепции ИС. Но

37

это было бы недальновидным шагом. Дело в том, что информационная система

— это одна их подсистем предприятия, имеющая для него стратегическое значение. Следовательно, концепция будущей ИС должна базироваться на полной бизнес-модели, учитывающей стратегию будущего развития компании,

то есть на модели предприятия в формате «как надо».

4.3.6. Полная бизнес-модель предприятия в формате «как надо»

Обработка бизнес-модели предприятия в формате «как есть» с помощью различных аналитических методов позволяет проверить, насколько деловые процессы рациональны, определить, является ли та или иная функция ориентированной на конечный результат или излишней бюрократической процедурой, а также выявить множество других проблем организации. Эта модель служит исходной информацией для построения бизнес-модели предприятия в формате «как надо».

Для построения бизнес-модели компании в формате «как надо» фактически заново строятся модели, рассмотренные в предыдущем разделе, но уже с опорой на формализованную бизнес-модель предприятия в формате «как есть» и с учетом стратегии будущего развития компании.

Эта работа включает в себя описание модели взаимодействия с внешней средой, определения миссии предприятия, формирование дерева бизнес-

стратегий, ресурсных стратегий, функциональных стратегий, бизнес-

потенциала, функционала компании. В процессе структуризации функционала компании полезно использовать модели бизнес-процессов в формате «как есть» в сравнении с референтными моделями, если таковые удастся найти.

Референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления и позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов.

38

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели требует динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей.

CASE-методология предлагает целый ряд типовых шаблонных техник создания таких моделей. В основном они представлены различными матрицами проекций.

Рис. 4.3.6.1 дает некоторое представление о шаблоне потокового процессного описания преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов, содержащем несколько различных матриц проекций.

Рис. 4.3.6.1.

На рис. 4.3.6.2 показана обобщенная схема создания бизнес-модели предприятия в формате «как надо».

39

Рис. 4.3.6.2.

Рис. 4.3.6.2.

В результате мы получим организационно-функциональную модель компании (рис. 4.3.6.3), состоящую из комплекса взаимосвязанных

40