book_115864

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

О.Г.ЕВДОКИМОВ

ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА

Учебно-методическое пособие

Москва – 2020

УДК 339

Е-15

Евдокимов О.Г. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА: Учебнометодическое пособие. – М.: РУТ (МИИТ), 2020. – 101 с.

Учебно-методическое пособие по дисциплине «Основы маркетинга» разработано для студентов в качестве практикума по дисциплине и для помощи преподавателям при подготовке к проведению практических и семинарских занятий со студентами.

Данные учебно-методическое пособие для практических занятий поможет в изучении дисциплины, «соединяя теорию с практикой». Его цель – максимально обеспечить практическую направленность изучаемого курса с помощью использования кейс-метода.

В учебно-методическое пособие включены девять кейсов по маркетингу. А также описана методика проведения занятий с использованием кейс-метода. Так же, в учебно-методическое пособие включён глоссарий, содержащий термины маркетинга.

Учебно-методическое пособие по дисциплине «Основы маркетинга» предназначено для студентов экономических специальностей, направлений и профилей бакалавриата.

Рецензент Профессор кафедры «Финансы и кредит» РУТ (МИИТ), д.э.н. А.В. Резер.

РУТ (МИИТ), 2020

2

3

Введение

Практические занятия по курсу «Основы маркетинга» проводятся с использованием индивидуального и группового метода анализа практических ситуаций. Речь идет о методе обучения, известном как кейс-метод (case-study) – метод анализа ситуаций. Суть его заключается в том, что студентам предлагают осмыслить реальную жизненную ситуацию, описание которой одновременно отражает не только какую-либо практическую проблему, но и актуализирует определенный комплекс знаний, который необходимо усвоить при разрешении данной проблемы. При этом сама проблема не имеет однозначных решений.

Применение методов группового обучения и принятия решения, способствующих эффективному анализу возникающих ситуаций в кратчайшие сроки, учит студентов работать в одной команде, защищать свою точку зрения и учитывать мнение и критику других. В этом случае развивается активность обучаемого, дух состязательности, может выявиться способность к лидерству.

Эффективность обучения с помощью кейс-метода убедительно доказана американскими и европейскими учебными и научными школами. Студенту предоставляется возможность проверить теорию на практике, свою способность к творческому мышлению. С другой стороны, практическая ситуация дополнительно вызывает интерес к процессу обучения, так как становится ясно, каких теоретических знаний не хватает для решения проблемы.

Организация работы с кейсом

Как и при проведении других деловых игр, здесь также ставится цель максимально активизировать каждого студента и вовлечь его в процесс анализа ситуации и принятия решений. Поэтому группа делится на такое число подгрупп, чтобы последние состояли из 3-5 человек, чем меньше участников в

4

подгруппе, тем следует ожидать большей вовлеченности каждого студента в работу над кейсом. Повышается персональная ответственность за результат. Состав подгруппы (команды) формируется самим студентами по их желанию.

Ознакомление студентов с текстом кейса чаще всего делается за несколько дней до его обсуждения. Время на подготовку определяется объемом и сложностью кейса. Если он небольшой, то его обсуждение вкрапливается в учебный процесс, и с ним студенты знакомятся уже на занятиях. В данном учебнометодическом пособии приводятся примеры кейсов по основным темам курса, в процессе обучения могут быть использованы и другие ситуации.

Студенты самостоятельно в течение 10 - 15 минут анализируют содержание кейса. В результате у каждого студента должно сложиться целостное впечатление о содержании кейса.

Знакомство с кейсом завершается обсуждением. Преподаватель оценивает степень освоения материала, подводит итоги обсуждения и объявляет программу работы первого занятия.

При работе в подгруппе (команде) каждому участнику рекомендуется придерживаться следующих правил:

-активно принимать участие в высказывании идей и обсуждении;

-терпимо относиться к мнениям других участников;

-не прерывать высказывающегося, давать ему возможность полностью высказаться;

-не повторяться вслух;

-не манипулировать неточными или неверными сведениями для того, чтобы приняли Вашу точку зрения;

5

-помнить, что каждый участник имеет равные права;

-не навязывать своего мнения другим;

-четко формулировать свое окончательное мнение (устно или письменно).

Непосредственную работу с кейсом можно организовать двумя способами:

1.Каждая подгруппа выполнят отдельный кейс, предлагает свое решение.

2.Все подгруппы работают одновременно над одним и тем же кейсом, конкурируя между собой в поиске наиболее оптимального решения.

Оценивание участников складывается из двух составляющих. Подсчет активных проявлений участников и их фиксирование на специальном бланке и оценка содержания выступлений отдельных участников.

Сразу же хочется отметить, что пятибалльная система оценивания плохо приспособлена к работе с кейсами. Главный ее недостаток заключается в том, что она, не позволяет накапливать баллы за промежуточную работу, оценивать активность студентов, их многократные выступления.

6

1. Кейс по теме «Концепции маркетинга»

Производители электроорганов

Введение. Для династии Бекманов (Bekman)

производство и продажа органов является семейным бизнесом вот уже в течение нескольких десятилетий. Примерно тридцать лет назад Бекман-старший стал одним из первых поставщиков электроорганов. Он основал компанию Orgelino. Бекман-старший был оптимистом. Он полагал, что сможет заинтересовать большую часть голландских семей такой вещью, как электроорган, приступая таким образом к освоению нового рынка. Оптимизм Бекмана-старшего основывался на следующих посылках:

В пятидесятых годах покупательная способность большинства голландцев значительно снизилась. Пятидесятые годы были периодом напряженного труда и строгой экономии,

поскольку нужно было полностью восстановиться после Второй мировой войны. В шестидесятые годы люди поняли, что эпоха бережливости позади, и что кроме интенсивной работы человек еще должен иметь возможность получать удовольствие от жизни.

На электрооргане относительно несложно играть. Играть на нем могут научиться и молодежь, и пожилые люди:

единственное условие для этого - умение разбираться в нотах. В

прошлом лишь привилегированное меньшинство владело нотной

7

грамотой, но теперь в результате повышения уровня образования

многие люди научились играть по нотам.

Вшестидесятые годы наблюдался возрастающий интерес

кмузыке, особенно популярной (такой, как музыка The Beatles и

The Rolling Stones). Этот повышенный интерес к музыке проявлялся не только в ее пассивном восприятии по радио,

телевидению, на концертах и при прослушивании пластинок, но и в том, что люди стали сами больше играть на музыкальных инструментах. Появление электроорганов на рынке идеально отвечало этой тенденции.

Шестидесятые и семидесятые годы. Философия Бекмана-старшего состояла в том, чтобы каждая голландская семья могла бы приобрести домашний электроорган. Таким образом, низкие цены были основой стратегии Бекмана-старшего при выходе на рынок. Везде предлагались простые модели по предельно низким ценам – в этом и состояла цель Бекмана-

старшего. В течение первых нескольких лет сбыт вызывал проблемы. Бекман-старший пытался сбывать электроорганы именно через те торговые точки, где продавались пианино.

Однако розничные продавцы пианино без особого энтузиазма включали домашние электроорганы в ассортимент своих товаров. И все же результаты, достигнутые в шестидесятые годы,

были совсем неплохими. Фабрика Бекмана-старшего работала на

8

полную мощность, чтобы удовлетворить спрос на домашние электроорганы. В 1969 г. в компании работали 200 человек; в

этом же году оборот составил примерно 40 млн. гульденов.

Производственные мощности, рассчитанные примерно на 8000

электроорганов в год, использовались почти полностью.

В 1971 году Бекман-старший решил, что необходимы значительные капиталовложения для увеличения производственных мощностей, поскольку, будучи оптимистом,

он считал, что в предстоящие годы спрос существенно возрастет.

Рядом с существующей фабрикой была построена новая и более совершенная, на которой с помощью современного оборудования можно было бы производить 10000 домашних электроорганов в год. Четыре года спустя, в 1975 году Бекман-старший производил

16 ООО домашних органов, используя при этом 80%

производственных мощностей. Такое производство обеспечивало оборот в 78 млн. гульденов. Сбыт продукции через розничных продавцов пианино проходил намного успешнее, и,

кроме того, универсальные магазины также включили домашние органы в ассортимент своих товаров.

Проблематичные восьмидесятые годы. Рост компании Бекмана-старшего, продолжавшийся в течение многих лет,

довольно неожиданно приостановился в 1979 году. По мнению Бекманов (тем временем Бекман-младший уже получил

9

образование инженера-электротехника и был привлечен своим отцом к работе в компании как со-руководитель и преемник),

причина этого крылась в том, что продукция их конкурентов оказалась лучше. Самыми серьезными оказались конкуренты из Японии. Японцы преуспели в разработке домашних органов,

которые оказались не только более совершенными в техническом отношении, но и более компактными, чем органы Бекманов.

Цены у японцев тоже оказались предпочтительней: в среднем они были ниже на 10%.

Однако победить Бекманов было не так легко. Бекман-

младший, активно интересовавшийся электротехникой с юных лет, стремился продемонстрировать свои возможности как инженер в этой области. Вместе со своими сотрудниками он смог разработать абсолютно новую модель домашних органов,

которые оказались в техническом плане совершенней, чем изделия конкурентов, и в то же время столь же компактными и дешевыми. Бекман-младший был уверен, что имея такой продукт, удастся наверстать упущенное. «Теперь мы делаем лучшие в мире органы», - заявил Бекман-младший своему отцу, –«Благодаря этому мы снова должны добиться роста». В течение короткого периода, в 1981 году, казалось, что компания снова на верном пути, и что запланированный рост (целью было добиться оборота в 100 млн. гульденов) будет достигнут. Однако уже в

10