Лекция 6-7_Управление расходами на персонал_текст

На практике используются следующие основные подходы к управлению затратами на реализацию социальной политики предприятия: равное распределение льгот между всеми штатными сотрудниками; распределение льгот в зависимости от статуса и заслуг сотрудника (например, стажа работы,

занимаемой позиции, особо важных достижений и т.п.); распределение льгот в зависимости от ценности рабочего места, занимаемого сотрудником, в

деятельности предприятия; долевое участие сотрудника в оплате тех или иных льгот.

Оценка эффективности затрат на реализацию социальной политики предполагает, как правило, долгосрочный характер, однако имеет для организаций большое значение, так как указанные затраты: укрепляют доверие и лояльность работников к своему работодателю; улучшают организационный климат; повышают вовлеченность персонала; способствуют формированию имиджа привлекательного работодателя на внешнем рынке,

повышая ценность работы на предприятии как для внешних кандидатов, так и собственных сотрудников; обеспечивают минимизацию затрат на привлечение и наем лучших работников, что в совокупности оказывает решающее влияние на стабильность высокопрофессионального трудового коллектива, устойчивый рост производительности труда.

3.Пути оптимизации затрат на персонал

Внастоящее время для российских предприятий особенно актуальным стал вопрос о современных подходах к оптимизации затрат на персонал.

Проблема оптимизации рассматривается на всех уровнях управления на основе анализа проблемных зон с использованием технологий управления

человеческими ресурсами, которые нацелены на повышение инвестиций в человеческий капитал, обеспечивают рост профессионализма работников и повышение качества условий труда.

Оптимизация затрат на персонал необходима:

-при осуществлении реструктуризационных процедур в организации;

-при увеличении стоимости организации или смене руководства;

-в условиях дефицита ресурсов или в условиях жесткого планирования

ибюджетирования;

-при изменении объемов или технологии производства.

Оптимизация затрат на персонал, по сути, актуальная задача любой организации. Она зависит от заданного курса развития организации,

материальных и финансовых возможностей и направлена на распределение и перераспределение средств организации в соответствии с приоритетными направлениями кадровой политики, т.е. на формирование оптимальной структуры затрат на персонал.

Приведенная в п. 1 классификация затрат предполагает детальный учет всех расходов, связанных с формированием, развитием, использованием персонала, в том числе и скрытых затрат, относимых к потерям и определяемых качеством управления персоналом. Эти затраты, как правило,

не отслеживаются по причинам и местам их возникновения, однако составляют значительный объем финансовых затрат предприятия, и могут выступить основным объектом оптимизации расходов на рабочую силу.

Примеры таких затрат представлены в табл.3.

Таблица 3 - Потери, их источники и затраты на персонал

Использование различных классификационных признаков и знание

«проблемных зон» при определении и планировании затрат на персонал позволяет повысить вариативность управленческих решений в области реализации кадровой политики организации и оптимизации затрат на персонал.

К подходам оптимизации затрат на персонал относят: сокращение персонала; управление текучестью персонала; привлечение и удержание

«талантов»; эффективное использование фонда рабочего времени;

перераспределение функций персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала.

1. Сокращение персонала, необходимо, когда организация сокращает объемы производства и доли рынка вследствие экономического кризиса,

прекращения деятельности отдельных неэффективных подразделений или в целом по предприятию или проходит процедуру банкротства.

Однако сокращение персонала не всегда является эффективным управленческим решением. Затраты на персонал могут не только не снизиться в долгосрочной перспективе, но и привести к дополнительным потерям,

своевременно не спрогнозированным (может снизиться результативность деятельности оставшихся работников, могут возрасти издержки на их переквалификацию, увеличиться затраты на поиск, наем сотрудников по истечении трудностей у предприятия и др.).

Элементами программ оптимизации численности могут явиться:

сокращение оплачиваемой сверхурочной работы, введение неполного рабочего дня, предоставление отпуска без сохранения заработной платы,

досрочный выход на пенсию, использование текучести персонала,

увольняющегося по собственной инициативе и др.

Решение о сокращении персонала с целью снижения затрат является крайней мерой и должно приниматься после тщательного взвешивания и расчета всех сопутствующих расходов.

2. Управление текучестью персонала. Проблема текучести персонала чаще всего сопровождается значительными дополнительными затратами организации, связанными со сменой персонала. Экономическая оценка текучести персонала заключается в выявлении негативных и позитивных последствий текучести персонала организации, расчете экономических потерь, возникающих при этом и характеризующихся показателями,

отраженными в след. лекциях.

Важным элементом анализа текучести персонала является определение стадий текучести персонала (рисунок 1).

основе опросов и анкет, заполняемых работниками в процессе трудовой деятельности и при увольнении.

3. Привлечение и удержание «талантов». Потребность организаций в талантливых сотрудниках определяется их вкладом в достижение результатов и стратегических целей. Опыт, способности, знания, наработанные базы данных таких сотрудников представляют собой капитал организации, за который она готова бороться и предлагать особые условия труда работнику,

которые позволят ему не искать нового места и остаться.

Управление талантами (Talent Management) заключается в поиске талантливых работников, появлении у них заинтересованности в работе и их удержание путем предоставления всевозможных льгот и преимуществ,

построения карьеры и др. Как правило, управление талантами в долгосрочной перспективе направлено на повышение отдачи инвестиций в человеческий капитал.

4. Эффективное использование фонда рабочего времени как метод

оптимизации затрат на персонал охватывает многие организационные механизмы управления персоналом: условия и режим труда, оборудование рабочих мест, соответствие установленных в организации норм труда действующему законодательству и фактическим условиям работы,

использование гибкого рабочего графика. При этом отдельным направлением оптимизации является снижение потерь рабочего времени за счет управления абсентеизмом.

5. Перераспределение функций персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала: лизинга персонала, подбора

временного персонала, аутстаффинга (выведение персонала за штат),

аутсорсинга (использование внешних услуг).

Лизинг персонала (Staff leasing) – технология управления,

обеспечивающая организацию необходимым персоналом на основе правоотношений с внешними организациями, т.е. когда предприятие

«арендует» необходимые трудовые ресурсы у организации, с которой у

работников заключен трудовой договор. Подобные отношения, как правило,

заключаются на срок от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала (Temporary staffing) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-

трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций,

маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Аутстаффинг (Out staffing) – выведение персонала за штат,

используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют ограничения:

-по штатной численности;

-при необходимости сохранения объемов валовой прибыли в условиях задачи сокращения численности;

-при необходимости реализации высокорисковых проектов, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой;

-при необходимости повышения мобильности бизнеса, может использоваться, когда требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;

-при необходимости экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы;

-при необходимости реализации в организации концепции

«концентрации мозгов». Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

Аутсорсинг (Outsourcing) – использование внешних услуг, когда организация передает какую-то из своих функций внешней организации

(подразделению другой организации). На аутсорсинг переводят работы,

необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей,

логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.

Основное различие аутсорсинга и аутстаффинга заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

В процессе оптимизации затрат на персонал необходимо учитывать также факторы внутренней и внешней среды организации, например,

используя матрицу SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа факторов формирования издержек на персонал

Матрица SWOT-анализа факторов формирования издержек на персонал позволяет обобщить информацию о сильных и слабых сторонах,

возможностях и угрозах кадровой работы предприятии, тем самым способствуя определению приоритетных направлений оптимизационной деятельности.