5. Структура модели благополучия сотрудников компаний пассажирского обслуживания в авиаиндустрии и инструментарий её психодиагностики
Как было выделено ранее, анализ популярных моделей благополучия сотрудников выявил ряд ограничений, которые особенно ощутимы в контексте работы сотрудников пассажирского обслуживания авиаиндустрии. Во-первых, многие академические модели слишком обобщённые или теоретические. Так, универсальная модель требований-ресурсов «JD-R», хотя и применима к разным профессиям, критикуется за чрезмерную абстрактность и недостаточное отражение специфики конкретных профессий. Без адаптации к условиям отрасли такая модель мало полезна на практике. Во-вторых, ряд моделей не учитывают важные факторы развития благополучия. К примеру, модель «PERMA» фокусируется на психологических аспектах (позитивные эмоции, вовлечённость, отношения, смысл, достижения), но изначально не включает физическое здоровье или экономические факторы, которые критически важны в рабочих условиях. Даже автор данной модели впоследствии признавал необходимость её расширения дополнительными компонентами (физическое здоровье, условия труда, финансовая защищённость) для применения в организационном контексте. В-третьих, корпоративные модели благополучия (например «Gallup» с его пятью элементами или модель «Willis Towers Watson») часто требуют значительных ресурсов на внедрение и могут не сразу подходить под локальные культурные условия. Так, отмечается, что даже универсальные корпоративные программы сталкиваются с трудностями адаптации к специфическим культурным контекстам и требуют серьёзной поддержки руководства. Без этого их реализация может стать формальной и неэффективной. Наконец, некоторые современные подходы (вроде «SPIRE») более ориентированы на личностное развитие и духовность, но недостаточно верифицированы научно, их компоненты труднее операционализировать и измерить, а результат во многом зависит от мотивации самого человека, а не от системных изменений среды.
Таким образом, учитывая выше выделенные недостатки существующих моделей (сложность внедрения, высокую стоимость, отсутствие культурной адаптации, излишнюю теоретичность, трудности измерения и пр.) подготовлена обновлённая интегративная модель благополучия сотрудников (рис. 1).
Рис. 1. Интегративная модель девяти компонентов благополучия сотрудников компании пассажирского обслуживания в авиаиндустрии
Она специально ориентирована на сотрудников компаний пассажирского обслуживания в авиаиндустрии осуществляющих свою деятельность в Республики Узбекистан, учитывая реальные условия их труда. Модель охватывает как гедонистические (связанные с комфортом и удовлетворённостью), так и эвдемонистические (связанные с самореализацией и смыслом) аспекты благополучия, соединяя их в прикладной системе. Каждый компонент подобран с учётом факторов рабочей среды, в частности сменный график, высокая эмоциональная нагрузка от общения с пассажирами, стрессовые ситуации, а также мультикультурный состав коллективов (узбекистанцы и иностранные сотрудники разных поколений). Важно, что все компоненты модели можно диагностировать двояко, т.е. субъективно (через опросники самочувствия и отношения) и объективно (через наблюдения, анализ параметров среды и состояния работника), что существенно повышает достоверность, объективность. Кроме того, модель экономически рациональна, для её внедрения не требуются дорогостоящие технологии или большие бюджеты, что также является важным в современных рыночных условиях. Она опирается на те изменения и ресурсы, которые доступны большинству организаций (управленческие практики, организационная культура, базовые тренинги и пр.), тем самым минимизируя зависимость от внешних более дорогостоящих ресурсов.
Далее полагается целесообразным более подробно раскрыть компонентную структуру предлагаемой модели, их функции, проявления в условиях авиационного сервиса, диагностические индикаторы, а также преимущества каждого компонента по сравнению с аналогичными элементами других моделей. Так, первым структурным компонентом предлагаемой модели вступает физическое здоровье и энергичность. Данный компонент отражает уровень физического благополучия сотрудников, т.е. состояние здоровья, энергию и способность выдерживать нагрузки рабочего дня. Физическое здоровье служит фундаментом общего благополучия, только будучи отдохнувшим и полным сил, сотрудник способен эффективно выполнять обязанности и справляться со стрессом. Компонент включает в себя такие аспекты, как качество сна, отсутствие переутомления, сбалансированное питание, достаточная двигательная активность и общее соматическое благополучие.
В условиях авиаиндустрии физическое благополучие особенно уязвимо из-за сменных графиков и длительных смен. Линейный персонал нередко работают рано утром, поздно вечером или в ночные смены, что нарушает биологические ритмы. Непредсказуемость расписания и необходимость долго быть на ногах могут приводить к хронической усталости. Например, исследования наземного персонала аэропортов показали, что около трети сотрудников страдают нарушениями сна, а две трети отмечают негативное влияние нерегулярного рабочего графика на семейную жизнь. Физическая усталость проявляется в авиационном сервисе через частые жалобы на недосып, снижение концентрации, более медленное выполнение операций, а в крайнем случае – через рост мелких травм и ошибок из-за усталости. Также к физическому благополучию относятся условия труда, наличие перерывов для отдыха, доступ к питанию и воде в течение смены, комфортная и безопасная рабочая среда (температура, шум, эргономика рабочего места). В компаниях пассажирского обслуживания в авиаиндустрии, где сотрудники постоянно общаются с большим потоком пассажиров, важно предусмотреть возможность восстановить силы, например, оборудовать тихие комнаты отдыха и пр.
В аспекте диагностических индикаторов, в качестве субъективных целесообразно выделить уровень ощущаемой энергии в начале и конце рабочего дня (смены), самооценка здоровья, частота жалоб на усталость, головные боли, проблемы со сном. В качестве объективных целесообразно использовать данные медосмотров (артериальное давление, показатели сна по фитнес-трекерам при наличии, индекс массы тела и пр.), статистика больничных дней и пропусков работы по состоянию здоровья, число зарегистрированных инцидентов, связанных с усталостью (например, ошибки, случаи травматизма на рабочем месте и пр.). Также к объективным показателям можно отнести оценку рабочего графика, т.е. количество ночных смен в месяц, длительность смен без отдыха и пр. (чем они выше, тем вероятнее снижение физического благополучия).
В аспекте основного преимущества данного компонента модели целесообразно выделить то, что в существующих моделях преимущественно уделяется внимание здоровью, но преимущественно в общих чертах. Например, в модели «Gallup» физическое благополучие выделено как отдельный аспект, однако компонент в предлагаемой модели конкретизирует его применительно к сменной работе и высоким нагрузкам авиации, учитывает проблемы сна, риска переутомления, специфические для аэропортовой среды факторы (шум, длительное стояние, смены в разное время суток). В отличие от модели «PERMA», где физическое состояние прямо не учтено, в предлагаемой модели оно встроено как базис благополучия. Компонент «Физическое здоровье и энергичность» тесно связан с рабочими условиями, что делает его практичным для улучшения. Организация может внести изменения (оптимизировать расписание, организовать комнаты отдыха) сравнительно низкой ценой, получив заметный эффект. В рамках «JD-R» модели этот компонент можно соотнести с «рабочими требованиями», он позволяет явно мониторить физические нагрузки. При этом, главное отличие в том, что предлагаемый компонент не просто отмечает наличие нагрузок, а фокусируется на том, как поддерживать здоровье сотрудника, предупреждать истощение и пр. Таким образом, компонент обеспечивает превентивный подход, т.е. поддержка физического благополучия снижает вероятность выгорания и повышает общую устойчивость персонала.
Вторым структурным компонентом предлагаемой модели вступает эмоциональная устойчивость и стрессоустойчивость. Этот компонент отражает психологическое состояние сотрудника, его способность справляться с эмоциональным напряжением и стрессами работы. Эмоциональная устойчивость включает умение регулировать свои эмоции, противостоять негативным воздействиям (конфликты, недовольство пассажиров, авральные ситуации) и быстро восстанавливать душевное равновесие. Функционально этот компонент служит защитным буфером, эмоционально устойчивый сотрудник менее подвержен выгоранию, сохраняет доброжелательность и внимательность к клиентам даже под давлением. В компонент входят такие аспекты, как уровень хронического стресса, наличие симптомов тревожности или эмоционального истощения, удовлетворённость эмоциональным климатом работы.
Для персонала, постоянно контактирующего с пассажирами, эмоциональная нагрузка чрезвычайно высока. Необходимость сохранять вежливость и спокойствие при любом поведении клиентов – классический пример эмоционального труда. Сотрудники компаний пассажирского обслуживания в авиаиндустрии вынуждены контролировать свои естественные реакции, часто подавляя усталость или раздражение, чтобы демонстрировать приветливость. Такие требования могут приводить к эмоциональному диссонансу и стрессу. Исследования подтверждают, что у авиаперсонала эмоциональный труд и связанное с ним напряжение коррелирует с эмоциональным истощением. Признаками снижения благополучия в этой сфере служат случаи профессионального выгорания (апатия, цинизм по отношению к пассажирам), повышенная конфликтность или, напротив, отстранённость в общении. В авиационной среде эмоциональная неустойчивость может проявляться, например, в росте жалоб от клиентов на грубость, в чаще возникающих спорах внутри коллектива из-за пустяков (индикатор накопившегося стресса). Также характерно «опримечивание», т.е. когда сотрудник начинает воспринимать каждого нового пассажира через призму предыдущего негативного опыта, что снижает качество сервиса.
В аспекте диагностических индикаторов, в качестве субъективных целесообразно выделить уровень воспринимаемого стресса, показатели эмоционального выгорания, самооценка способности справляться со стрессовыми ситуациями. Также целесообразно диагностировать частоты чувств раздражения, тревоги на работе, удовлетворённости поддержкой руководства при стрессе. Соответственно, в качестве объективных индикаторов можно выделить частоту обращений сотрудника за психологической помощью (если действует программа помощи сотрудникам), число дней отсутствия по причине «нервного перенапряжения» или психосоматических жалоб, количество конфликтных инцидентов с пассажирами или коллегами, фиксируемых руководством. Можно учитывать также и показатели продуктивности, зависящие от эмоционального состояния. Например, время обслуживания одного клиента может увеличиваться, если сотрудник выгорел. В авиаиндустрии важным объективным сигналом являются ошибки, связанные со стрессом, например пропуск процедуры безопасности, неправильная информация пассажиру и т.п. Их рост может свидетельствовать о снижении концентрации из-за эмоционального перенапряжения.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью следующих психодиагностических методик, хорошо зарекомендовавших в психологической практике:
Тест-опросник стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона (приложение № 1);53
Многоуровневого личностного опросника (МЛО) «Адаптивность» А.Г. Маклакова, С.В. Чермянина (приложение № 2);54
Методика диагностики жизнестойкости С. Мадди в адаптации Д. Леонтьева (приложение № 3) и др.55
В целом, основным преимуществом данного компонента вступает то, что в существующих моделях благополучия эмоциональной сфере уделяется внимание, но обычно акцент делается на позитивных эмоциях. Так, модель «PERMA» содержит компонент позитивные эмоции, однако не фокусируется на управлении негативным стрессом. В свою очередь, рассматриваемый компонент предлагаемой модели шире, он охватывает весь диапазон эмоционального состояния, от позитивного настроя до умения противостоять негативу. В сравнении с моделью «SPIRE», где предусмотрен компонент эмоциональное благополучие, предлагаемый компонент, в частности понятие эмоциональная устойчивость более операционально, т.е. его можно измерять уровнем стресса, выгорания, конкретными реакциями в ситуациях, что упрощает психодиагностику. В контексте модели «JD-R», эмоциональная устойчивость соответствует личностному ресурсу, повышающему способность справляться с рабочими требованиями. При этом отличие в том, что мы вычленяем этот ресурс как отдельную измеримую область, на которую организация может влиять (например, проводя тренинги по стресс-менеджменту, внедряя программы повышения эмоциональной компетентности). Кроме того, культурная адаптивность компонента высока, в многонациональных коллективах могут различаться нормы выражения эмоций, и предлагаемая модель учитывает это (например, для экспатов может потребоваться иная форма психологической поддержки, учитывающая их культурные особенности). В итоге данный компонент обеспечивает, чтобы модель не ограничивалась призывом «будь счастлив», а давал инструменты для поддержания психического здоровья в реальных стрессовых условиях работы.
Третьим структурным компонентом предлагаемой модели вступает социальная поддержка и командное взаимодействие. Этот компонент описывает качество межличностных отношений на работе, ощущение поддержки со стороны коллег и руководства, а также чувство принадлежности к коллективу. В данном аспекте, социальная поддержка вступает одним из ключевых факторов, смягчающих влияние стресса и повышающих удовлетворённость трудом. Функционально компонент служит источником ресурсного состояния: дружный, сплочённый коллектив позволяет сотруднику чувствовать себя «на своём месте», получать помощь и совет, делиться сложностями. Сюда входят аспекты: доверие между сотрудниками, наличие друзей на работе, поддержка руководителя, отсутствие буллинга или социальной изоляции, командный дух.
Сфера пассажирского обслуживания работа командная, от слаженности действий группы сотрудников зависит и оперативность процессов, и безопасность, и сервис. Поэтому поддерживающие отношения критически важны. В стрессовых ситуациях (например, задержка рейса и натиск раздражённых пассажиров) именно командное взаимодействие помогает выдержать нагрузку, сотрудники подменяют друг друга, морально поддерживают, вместе решают конфликт. Высокий уровень данного компонента проявляется в авиаиндустрии через такие наблюдаемые вещи, как готовность коллег прийти на помощь в пиковые моменты, отсутствие выраженных конфликтов в смене, позитивная рабочая атмосфера (смех, улыбки, дружеские разговоры в свободные минуты). С другой стороны, если социальная поддержка низкая, можно заметить разрозненность, каждый делает только свою узкую задачу, нет обмена информацией, новые сотрудники остаются наедине со сложностями. Для обслуживания пассажиров это чревато ошибками и снижением качества сервиса. Например, недостаток коммуникации между сменами может привести к тому, что важная информация (изменения в процедуре или особые случаи с пассажирами) не передается, что бьёт по благополучию всех участников процесса. Кроме того, межличностные конфликты в коллективе увеличивают стресс.
В аспекте диагностических индикаторов, в качестве субъективных целесообразно выделить опросники удовлетворённости взаимоотношениями (например, шкалы «поддержка коллег» и «поддержка начальства» в опросниках рабочей удовлетворённости), самооценка сотрудником уровня сплочённости команды, чувства принадлежности к коллективу. Также можно замерять количество близких друзей на работе и пр. В качестве объективных целесообразно выделить показатели текучести кадров в подразделении (в дружном коллективе уходят реже), количество обращений к руководству с жалобами на отношения или конфликты, участие сотрудников в корпоративных мероприятиях и командных тренингах (высокая явка косвенно свидетельствует, что люди хотят общаться). Также можно учитывать результаты независимых оценок командного взаимодействия, где коллеги оценивают сотрудничество. Данные о том, как часто сотрудники обмениваются сменами по договорённости (готовность подменить друг друга) тоже могут служить индикатором поддерживающей среды. В целом, наличие социальной поддержки на работе напрямую коррелирует с более низким уровнем выгорания сотрудников, поэтому можно отследить связь, где выше поддержка, там ниже средние баллы по эмоциональному истощению.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью следующих психодиагностических методик, хорошо зарекомендовавших в психологической практике:
Социометрический опросник Дж. Морено (приложение № 4);56
Опросник диагностики межличностных отношений Т. Лири (приложение № 5) и др.57
В целом, основным преимуществом данного компонента вступает то, что практически все модели благополучия признают важность отношений. Однако в рамках предлагаемого компонента преимуществом вступает учёт профессиональной специфики и мультикультурности. Мы рассматриваем не просто наличие друзей, а именно способность команды функционировать как единое целое в условиях стресса, что напрямую релевантно для авиации. Кроме того, компонент сочетает горизонтальную поддержку (между коллегами) и вертикальную (руководитель-подчинённый) в одном блоке, отражая общую «социальную атмосферу». Например, в «JD-R» социальная поддержка фигурирует как один из рабочих ресурсов, снижающих стресс. При этом предлагаемый компонент конкретизирует этот ресурс и делает его оценку обязательной. В отличие от модели «SPIRE» или других личностных, где межличностные отношения рассматриваются в контексте общей жизни человека, здесь фокус именно на рабочей среде. Кроме того, учитывается, что коллективы могут состоять из разных национальностей. Предлагаемый компонент позволяет выявить, чувствуют ли себя «экспаты» принятыми, как строится общение между представителями разных культур. В большинстве западных моделей эти нюансы опускаются, считая отношения универсальными. В свою очередь предлагаемый компонент ориентирован на мультикультурные команды, что актуально, например, для компаний Узбекистана, нанимающих на сегодняшний день множества иностранных специалистов. Кроме того, меры по улучшению компонента социальная поддержка и командное взаимодействие (наставничество, тренинги на командное взаимодействие и пр.) не требуют больших затрат, но заметно повышают удовлетворённость работой. В итоге, предлагаемый компонент обеспечивает учёт коллективного измерения благополучия, без которого невозможен успех сервисной деятельности.
Четвёртым структурным компонентом предлагаемой модели вступает межкультурная и межпоколенческая инклюзивность. Данный компонент посвящён тому, насколько рабочая среда является инклюзивной и комфортной для сотрудников различного происхождения, т.е. разных культур, национальностей, возрастных поколений. Инклюзивность, в рамках предлагаемой модели, подразумевает отсутствие дискриминации, уважение разнообразия ценностей и традиций, равные возможности роста для всех. Функционально компонент обеспечивает социальную гармонию и чувство уважения, т.е. каждый сотрудник, независимо от того, местный он или «экспат», молодой специалист или ветеран отрасли, должен ощущать себя полноценным и уважаемым членом команды. В компонент входят аспекты культурная чувствительность коллег и руководства, адаптация корпоративных мероприятий под разные культуры (например, учет национальных праздников, диета), преемственность знаний между поколениями, отсутствие возрастных стереотипов.
На сегодняшний день авиапредприятия Узбекистана становятся всё более международны. Наряду с отечественными кадрами могут работать специалисты из других стран, а также сотрудники разных возрастов (как правило, от 20-летних до опытных сотрудников 50+ лет). Инклюзивность проявляется, когда в коллективе ценят и используют это разнообразие как достоинство. Например, информационные материалы компании доступны на нескольких языках для персонала, в столовой учтены и вегетарианские блюда для иностранных сотрудников, и национальные блюда для местных, т.е. знак уважения ко всем. На оперативных совещаниях обеспечен перевод или двуязычное ведение, чтобы «экспаты» не выпадали из обсуждения. Межпоколенческая инклюзия проявляется, когда молодые сотрудники могут учиться у старших без барьеров. Например, наставничество процветает, а возрастные различия не приводят к конфликтам. Если компонент развит слабо, можно видеть группирование по признаку национальности (например, «экспаты» общаются только между собой, а локальные – отдельно), недопонимание из-за культурных различий (шутки или жесты, обижающие ту или иную группу), а также напряжение между разными поколениями (например, конфликт стилей работы или использования технологий). В контексте пассажирского сервиса особенно важно, чтобы сотрудники-узбекистанцы и иностранцы единообразно понимали стандарты сервиса и поддерживали друг друга, иначе разрозненность будет заметна даже клиентам.
В аспекте психодиагностики, в частности субъективного благополучия (рассматриваемого компонента) целесообразно отметить чувство принадлежности к компании у представителей разных групп (по опросам – одинаково ли высоко у местных и у иностранных сотрудников, у молодых и у старших), оценки справедливости и уважения (считают ли сотрудники, что к ним относятся уважительно независимо от их происхождения / возраста и пр.). В свою очередь в аспекте объективной диагностики благополучия (рассматриваемого компонента) целесообразно выделить статистику продвижения по службе разных категорий (нет ли «стеклянного потолка» для «экспатов» или, наоборот, для местных кадров), разнообразие в командах (процент смешанных по национальности / возрасту групп в сменах и пр.), количество языков, на которых ведётся внутренняя коммуникация. Количественные данные могут включать число проведенных тренингов по межкультурной коммуникации, наличие двуязычных документов. Также показатель – отсутствие жалоб на дискриминацию (официально поданных в HR) и низкая текучесть среди уязвимых групп. Например, если иностранные сотрудники быстро увольняются, это сигнал проблемы с их интеграцией.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью следующих психодиагностических методик, хорошо зарекомендовавших в психологической практике:
Тест-опросник личностной зрелости Ю.З. Гильбуха (приложение № 6);58
Опросник гендерная культура личности Г.В. Вержибок (приложение № 7);59
Опросник диагностики уровня морально-этической ответственности личности И.Г. Тимощука (приложение № 8);60
Экспресс-опросник индекс толерантности Г.У. Солдатовой, О.А. Кравцовой, О.Е. Хухлаева, Л.А. Шайгеровой (приложение № 9)61 и др.
В аспекте основных преимуществ предлагаемого компонента целесообразно отметить, что большинство классических моделей не выделяют инклюзивность как отдельный аспект благополучия. Они либо подразумевают его в разделе «отношения» (как модель «PERMA») или вообще обходят вниманием. В рамках предлагаемой модели, рассматриваемого компонента нововведение это учёт мультикультурного измерения, жизненно важного для современных организаций. По сравнению с моделью «Gallup», утверждающей универсальность своих пяти элементов для всех культур, предлагаемая модель признаёт, что способы достижения благополучия могут различаться в разных культурах. Модель предоставляет компании инструмент, подход оценить, адаптирована ли её среда для всех сотрудников. Это повышает прикладную ценность, компания может целенаправленно работать над культурными пробелами (например, вводя наставничество межпоколенческое, празднуя и локальные, и международные праздники). В отличие от модели «JD-R», где культурные и личностные различия работников практически не учтены, предлагаемый компонент восполняет этот пробел. Он также перекликается с социальным капиталом организации, инклюзивная среда способствует обмену знаниями, инновационности и в конечном итоге повышая и эффективность. Главное преимущество в том, что компонент легко операционализировать через простые инициативы (двуязычные надписи, гибкие политики с учётом культурных нужд), что не требует больших затрат, но сильно влияет на благополучие, так как сотрудник начинает чувствовать уважение и поддержку на глубинном уровне идентичности. Такой подход редок в существующих моделях, поэтому делает предлагаемую модель уникальной и особенно пригодной для кросс-культурных коллективов Узбекистана.
Пятым структурным компонентом предлагаемой модели вступает осмысленность работы и ценностная сопричастность. Этот компонент отражает так называемое эвдемоническое измерение благополучия, т.е. наличие у сотрудника чувства смысла в своей работе, понимания ценности выполняемых обязанностей и их согласованности с личными ценностями. Проще говоря, важно, насколько работник видит значимость своего труда и гордится тем, что делает. Сюда же входит уровень идентификации с миссией компании, ощущение вклада в общее дело. Функционально рассматриваемый компонент мотивирует сотрудника изнутри. Когда работа не сводится к рутине, а переживается как нечто значимое, повышается удовлетворённость, лояльность и стремление работать лучше. Данный компонент включает степень понимания сотрудником целей компании и своей роли в их достижении, наличие гордости за профессию, ощущение, что работа соответствует его личным ценностям или жизненной цели.
В сфере обслуживания пассажиров роль каждого сотрудника кажется рутинной, но в совокупности это обеспечивает безопасность и комфорт тысяч людей. Осмысленность проявляется, когда сотрудник осознаёт, что его работа - это часть большого важного процесса. Например, билетный агент может гордиться тем, что именно от его внимательности зависит, попадёт ли пассажир вовремя домой или на важную встречу. Если компания чётко доносит миссию («мы обеспечиваем гостеприимство и безопасность на высшем уровне, представляя нашу страну перед гостями»), персонал чувствует сопричастность к ней. В аспекте практического проявления сотрудники с высоким чувством осмысленности часто рассказывают другим с гордостью о своей работе, инициативно участвуют в корпоративных волонтёрских или имиджевых мероприятиях (например, могут добровольно помогать в днях открытых дверей, обучать студентов, представляя профессию). Напротив, при низкой осмысленности работа воспринимается лишь как источник зарплаты, отсутствует внутренний энтузиазм – это выражается в фразах типа «я здесь просто потому что надо». В авиационной среде признаком проблем может быть цинизм, например, когда сотрудники уже не разделяют заявляемые компанией ценности гостеприимства, а говорят о пассажирах пренебрежительно, значит связь с миссией утеряна.
В аспекте психодиагностики, в частности субъективного благополучия (рассматриваемого компонента) целесообразно отметить результаты анкет, измеряющих осмысленность труда (например, опросник смысложизненных ориентаций применительно к работе, или вопросы: «Насколько важным и значимым вы считаете свой труд?», «Соответствует ли ваша работа вашим ценностям?» – с оценкой по шкале). Можно оценивать степень согласия с утверждениями о гордости за свою компанию, о понимании ее миссии. Также показатель опроса на тему, считает ли сотрудник, что его работа приносит пользу людям или обществу. В свою очередь в качестве объективных индикаторов могут вступать длительность работы в компании (обычно люди, находящие смысл, дольше остаются – высокая лояльность), участие в корпоративных инициативах помимо прямых обязанностей (например, кто добровольно вступает в комитеты по улучшению сервиса, обучает новых сотрудников – значит, видит смысл и хочет внести вклад). Количественно можно измерять охват сотрудников корпоративной миссией, т.е. сколько процентов персонала могут правильно сформулировать миссию и ценности компании (через тестирование или интервью). Еще одним объективным индикатором может вступать обратная связь от сотрудников, например, через ящики предложений или электронные форумы. Наличие конструктивных предложений по улучшению работы говорит, что люди не равнодушны (есть смысл). Если же таких предложений нет или только негативные жалобы, возможно, осмысленность низка.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью следующих психодиагностических методик, хорошо зарекомендовавших в психологической практике:
Опросник осмысленности работы К.В. Карпинского (приложение № 10);62
Опросник удовлетворенности карьерой К.В. Карпинского и Т.В. Гижук (приложение № 11)63 и др.
В качестве основных преимуществ предлагаемого компонента можно выделить то, что многие академические модели признают важность смысла (например, «Meaning» в PERMA, смысложизненные ориентации у Д. Леонтьева). Предлагаемый компонент развивает эту идею, акцентируя ценностную сопричастность организации. В отличие от модели «PERMA», где смысл рассматривается в общем жизненном контексте, здесь он привязан к профессиональной деятельности и миссии компании, что удобнее для работодателя. Можно влиять через корпоративную культуру, коммуникацию целей. В корпоративных моделях (Gallup) аспект осмысленности частично проявлен в «Career well-being» и «Community well-being» (ощущение принадлежности к сообществу), однако у модели «Gallup» упор скорее на удовлетворенность повседневной деятельностью, чем на высокий идеал. Предлагаемый компонент даёт преимущество для мультикультурной среды. Он учитывает, что в разных культурах разные источники смысла. Например, для Узбекистанских сотрудников большой смысл может иметь представление родной культуры гостеприимства перед иностранцами, а для «экспатов» - миссия наладить сервис на новом уровне. Интегрируя это, организация может формировать общую ценностную платформу, понятную всем. Кроме того, компонент хорошо операционализируется (опросники смысла разработаны в психологии, их можно адаптировать под рабочий контекст). Он устраняет чрезмерную теоретичность. Вместо абстрактных философских рассуждений о счастье фокус на конкретных вещах, т.е. знают ли люди, зачем работает их компания, понимают ли вклад своего труда. Если нет – это исправимо через разъяснение стратегии о значимости роли каждого, что довольно экономично (требует управленческого внимания, но не финансовых вложений). В итоге «Осмысленность работы и ценностная сопричастность» повышает благополучие тем, что даёт труду эмоциональную и этическую наполненность, отличая предлагаемую модель от тех, которые ограничиваются базовыми нуждами или поверхностной удовлетворённостью.
Шестым структурным компонентом предлагаемой модели вступает достижения и признание заслуг. Данный компонент отражает результативную и так называемую статусную сторону благополучия, т.е. ощущение сотрудником, что он достигает поставленных целей, успешно справляется с работой и его вклад замечен и ценится. Компонент состоит из двух взаимосвязанных частей:
личные достижения, т.е. гордость за свои профессиональные успехи, чувство компетентности и эффективности;
внешнее признание, т.е. похвала, награды, благодарности от руководства, коллег или клиентов.
Функция предлагаемого компонента заключается в подкрепление позитивной обратной связи, т.е. когда сотрудник видит результаты своего труда и получает за них признание, у него повышается удовлетворенность, мотивация продолжать в том же духе, растёт самоуважение. Сюда входят аспекты: выполнение и перевыполнение планов, получение благодарностей / наград (например, «Лучший сотрудник месяца»), карьерное продвижение как признание заслуг, а также неформальное признание (уважение в коллективе, положительная репутация).
В сфере обслуживания пассажиров достижения могут быть как количественными (например, обслужить рекордное число клиентов без задержек, успешно продать дополнительные услуги и пр.), так и качественными (разрешить сложный конфликт с клиентом, получить отличные отзывы). Признание заслуг в авиаиндустрии часто выражается через отзывы благодарных пассажиров – письма благодарности, упоминания сотрудника по имени в соцсетях компании или на стенде. Внутри компании проявлением служат награждения на корпоративных собраниях, вручение знаков отличия (например, нагрудный знак за безупречное обслуживание или сертификат). Если компонент развит, сотрудники знают критерии успеха и стремятся их достичь. Это заметно по здоровой соревновательности, добровольному принятию дополнительных задач. Слабое развитие компонента проявляется в демотивации, т.е. например «работаю, а толку никто не видит». Тогда люди могут перестать стараться сверх минимума. В авиационной сфере отсутствие признания иногда ведёт к тому, что хорошие сотрудники уходят к конкурентам (ищут, где их оценят выше). При этом, особым аспектом вступает поколенческие различия, т.е. молодые сотрудники часто ожидают более частой обратной связи и похвалы, в то время как старшее поколение может быть мотивировано более формальным признанием (награды, должности). Хорошо работающий компонент учитывает оба и частую позитивную обратную связь, и официальные знаки признания.
В качестве субъективных диагностических индикаторов целесообразно выделить самооценку работником своей успешности («Я чувствую, что достигаю значимых результатов в работе»), удовлетворенность признанием («Мой руководитель ценит мой вклад»), наличие у сотрудника чувства гордости за конкретные достижения. Эти данные дадут картину, насколько люди ощущают признание. В свою очередь в качестве объективных индикаторов может быть количество полученных благодарностей (письменных от пассажиров, внутренних грамот), участие в конкурсах профмастерства и количество призовых мест, динамика карьерных продвижений (сколько сотрудников повышены за последние годы – косвенно отражает признание их заслуг). Можно учитывать показатели процента выполненных плановых показателей по обслуживанию, т.к. достижения в данном аспекте вступают объективными фактами. Если есть система баллов качества обслуживания (например, оценки тайных покупателей или опросов клиентов), то высокие баллы и их позитивная динамика служат объективным знаком успеха. Кроме того, важным индикатором также вступает текучесть лучших сотрудников. Если те, кто показывает высокие результаты, уходят, возможно, им не хватило признания. И наоборот, удержание ключевых сотрудников свидетельствует, что их ценят.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью следующих психодиагностических методик, хорошо зарекомендовавших в психологической практике:
Опросника удовлетворённости трудом П. Спектора (приложение № 12);64
Опросник исследования интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова (приложение № 13)65 и др.
В аспекте основных преимуществ рассматриваемого компонента целесообразно выделить то, что например, в модели «PERMA» аналогом служит «Accomplishment» (достижения), однако там упор на личное чувство выполненного, без учета внешнего признания. В рамках предлагаемого компонента это понятие расширяется, добавляя социальное измерение - признание окружающими, что в рабочем контексте критично. Модель «Gallup» в своем «Career well-being» включает удовлетворенность работой, но конкретно тема признания выделена лишь имплицитно через вопросы обратной связи. Предлагаемый компонент явным образом требует систематического признания заслуг как части благополучия, что даёт организациям чёткий сигнал, т.е. нужны системные механизмы поощрения. В модели «JD-R» достижения и признание можно рассматривать как рабочий ресурс (feedback, rewards), повышающий мотивацию. Однако «JD-R» не уточняет, какие ресурсы важнее. В свою очередь предлагаемый компонент подготовленной модели указывает на этот ресурс как на ключевой в сервисной отрасли. Преимущество в том, что операционализация проста, компании давно используют метрики успеха (планы и пр.) и программы награждения - их можно интегрировать в модель благополучия. Инновационность здесь в том, что мы связываем это с психологическим благополучием. Не только как HR-инструмент мотивации, но и как фактор личного счастья сотрудника. Такой взгляд стимулирует более искреннее, нематериальное признание (слова благодарности, символические награды), что экономически доступно, но ценно. Также компонент культурно адаптируем, в некоторых культурах (например, восточных) публичная похвала может восприниматься сдержаннее, зато ценится уважение статуса, тогда признание можно выражать иначе (например, дать почётное право наставника). Предлагаемая модель гибка к этому, а универсальные схемы наград в международных моделях могут не учесть тонкостей. Таким образом, компонент «достижения и признание» обеспечивает баланс внутреннего удовлетворения от успехов и внешней оценки, что в совокупности укрепляет уверенность сотрудника в себе и его мотивированность.
Седьмым структурным компонентом предлагаемой модели вступает профессиональный рост и развитие. Этот компонент отражает перспективы и возможности сотрудника учиться новому, развивать компетенции и продвигаться в профессиональном плане. Он связан с потребностью самореализации. Ощущение движения вперёд, улучшения навыков, расширения знаний напрямую влияет на благополучие, особенно у амбициозных работников. Содержание компонента включает доступность обучения и тренингов, наличие ясных карьерных путей, поддержка наставников, ротация задач для приобретения нового опыта, а также восприятие самим сотрудником, что его карьера прогрессирует. Функционально данный структурный компонент способствует долгосрочной удовлетворённости. Даже если текущие условия тяжелы, понимание, что есть рост, удерживает мотивацию.
В контексте авиасервисных компаний профессиональное развитие может означать, например, освоение новых типов услуг, продвижение из линейного персонала в руководители, обучение иностранным языкам для работы с международными клиентами, либо переход в смежные области (маркетинг услуг, тренер по обучению персонала и др.). Высокий уровень развития этого компонента проявляется в том, что сотрудники активно пользуются возможностями, т.е. посещают обучающие курсы (например, курсы по повышению качества сервиса, курсы английского языка и пр.), стремятся получать новые сертификаты (авиационные правила, безопасность), выражают желание участвовать в программах обмена опытом (стажировки в других компаниях, странах и т.д.). Руководство, в свою очередь, внедряет программы развития, т.е. планы карьерного роста, конкурсы на повышение квалификации, четкую систему вертикального или горизонтального продвижения. Признаки слабого компонента вступает стагнация - сотрудники годами работают на одной позиции без изменений, молодые кадры не видят перспектив и через 1-2 года увольняются или переходят в другие сферы. В авиации опасно, когда персонал перестает учиться, отрасль динамичная (новые технологии регистрации, сервисы, требования безопасности и пр.), и без развития квалификации падает и благополучие, и качество работы. Например, если не обучать обслуживающий персонал работе с новыми IT-системами бронирования, у них возникнет стресс и неудовлетворенность от невозможности эффективно работать.
В качестве субъективных диагностических индикаторов можно выделить степень удовлетворённости возможностями обучения и карьерного роста (опросник удовлетворённости работой обычно включает такие пункты), ожидания относительно карьеры («Я вижу перспективы роста в этой компании» - согласен / не согласен). Также полезно проводить опросы о потребностях в обучении. Если сотрудники сами заявляют о желании учиться (например, n% хочет обучаться на курсах иностранных языков), и эти запросы удовлетворяются, то развитие есть. Также можно спросить, чувствует ли человек, что за последний год он профессионально вырос (самооценка развития). В свою очередь в качестве объективных индикаторов можно выделить число часов, затраченных компанией на обучение одного сотрудника в год (чем выше, тем больше возможностей роста), коэффициент внутреннего продвижения (доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами, а не внешним наймом – высокий показатель означает, что у людей есть рост внутри). Также средняя продолжительность работы сотрудников в компании. Если люди долго остаются, вероятно, их устраивают возможности развития. Кроме того, вступает важным индикатором текучесть молодых сотрудников. Так как высокая текучесть молодежи часто сигнализирует о недостатке перспектив. Количество реализованных индивидуальных планов развития, сертификаций, новых навыков, которые сотрудники получили за период. Например, если 50% линейного персонала за год прошли хотя бы один тренинг, и X% получили повышение разряда или должности, компонент можно считать реализованным.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью Опросника диагностики реализации потребностей в профессиональном саморазвитии Н.П. Фетискина (приложение № 14)66 и др.
В качестве основных преимуществ рассматриваемого компонента можно выделить, что он присутствует неявно в эвдемонических подходах. В свою очередь предлагаемая модель, в частности структурный компонент делает его явным, что особенно важно для разновозрастного коллектива. В отличие от многих моделей благополучия, сфокусированных на текущем состоянии, мы включаем взгляд в будущее. Например, модель «Gallup» частично затрагивает это через «Career well-being» (любить ежедневную деятельность), но недостаточно акцентирует именно развитие и обучение. В предлагаемой модели это отдельный блок с конкретными метриками, что даёт преимущество в управлении. Компания может отслеживать и стимулировать обучение, зная, что это повысит благополучие. Модель «JD-R» могла бы отнести обучение к ресурсам, способствующим мотивации, но не выделяет как самостоятельную категорию. В рамках предлагаемого компонента этот пробел восполняется. Также компонент культурно адаптивен. Например, в культуре Узбекистана традиционно ценится наставничество (передача опыта от мастера к ученику). В предлагаемом компоненте можно сделать упор на наставничество как форму развития, что впишется в локальные ценности, вместо того чтобы копировать, скажем, западные онлайн-курсы. В аспекте экономичности, рост не всегда требует больших финансовых вложений, часто возможности развития можно обеспечивать внутренними ресурсами (ротация, обмен опытом, внутренние тренеры). Предлагаемая модель подчеркивает это, тогда как некоторые корпоративные программы связывают развитие только с дорогими или зарубежными стажировками. В итоге данный компонент выгодно отличает предлагаемую модель тем, что ориентирует организацию и сотрудника на постоянный прогресс, придавая работе динамику и предотвращая застой, который нередко становится причиной снижения благополучия.
Восьмым структурным компонентом предлагаемой модели вступает баланс работы и личной жизни. Данный компонент характеризует степень гармоничного сочетания профессиональной деятельности и частной жизни сотрудника. Баланс работа - личная жизнь означает, что требования работы не чрезмерны, личные дела не мешают выполнению рабочих обязанностей. Функционально компонент служит для поддержания долговременного благополучия. Даже при высокой удовлетворённости работой, если она полностью вытесняет отдых, семейную жизнь или хобби, в итоге наступает выгорание. Поэтому баланс – это своего рода стабилизатор, предохраняющий от перегрузки. Содержание компонента включает адекватность рабочего времени (не чрезмерные сверхурочные), гибкость графика при личных обстоятельствах, наличие времени на отдых, отпуск, поддержку семьей, а также психологическое умение «отключаться» от работы во внерабочее время.
В пассажирском обслуживании баланс зачастую нарушается из-за нерегулярных смен и выходов в выходные / праздники. Сотрудники могут пропускать семейные события из-за работы по скользящему графику. Высокий уровень баланса проявляется, когда компания и сотрудники находят компромиссы. Например, практикуется заблаговременное составление графиков с учётом пожеланий (чтобы люди могли планировать личную жизнь), есть возможность обменяться сменами при необходимости (посетить важное семейное мероприятие), руководство не злоупотребляет вызовами в выходные без крайней нужды. Признак хорошего баланса – сотрудники отдохнувшие, с позитивным настроем, у них хватает времени на сон и на семью. Если баланс нарушен, наблюдаем обратное, т.е. хроническую усталость, неудовлетворенность, фразы «живу на работе», жалобы семей сотрудников (когда семья недовольна отсутствием человека). В авиации это может проявляться в росте ошибок и снижении эмпатии к клиентам – банально из-за того, что сотрудник истощён и лишён личного счастья, ему уже не из чего черпать ресурсы для отдачи.
В качестве субъективных диагностических индикаторов рассматриваемого компонента могут вступать уровень удовлетворённости балансом (прямой вопрос в опроснике), ощущение конфликтов работа-семья, самооценка достаточности времени на отдых и хобби. Сотрудников можно спросить, чувствуют ли они, что работа отбирает слишком много сил, оставляя мало энергии для дома. Также индикатор – психологическая доступность, т.е. могут ли они «отключиться» от размышлений о работе дома (если нет, баланс страдает). В свою очередь, в качестве объективных индикаторов психодиагностики могут вступать среднее количество рабочих часов в неделю и переработок, количество неиспользованных отпускных дней (если люди не берут отпуск – плохой знак), частота выходов на работу в выходные / праздники. Больничные листы по усталости или психосоматике косвенно тоже отражают нарушение баланса. Стоит отслеживать и семейный статус в динамике. Резкое увеличение разводов или конфликтов у сотрудников – крайний индикатор дисбаланса. Другой объективный показатель – степень гибкости графика. Есть ли практики удаленной работы или частичной занятости, сколько сотрудников ими воспользовались. В аэропортах можно замерять интервал между сменами (не менее 12 часов для отдыха, например) – соблюдение этого регламента поддерживает баланс. Также продуктивность и ошибки, т.е. когда человек перегружен, его эффективность падает – анализ производительности по часам работы может выявить оптимальную нагрузку.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью Опросника гармоничного сочетания профессиональной деятельности и частной жизни Д.А. Осина, Н.Е. Водопьяновой и др. (приложение № 15)67;
Баланс работа-жизнь часто упоминается в современных исследованиях как критический фактор благополучия, но не всегда включается явно в классические модели. Так, в модели «PERMA» нет прямого компонента про баланс, а эвдемонические подходы (например, Д. Леонтьев) отдельно выделяют гармонизацию работы и жизни – что подтверждает значимость. Предлагаемая модель включает баланс как самостоятельный компонент, подчёркивая его измеримость и управляемость. В сравнении с моделью «Gallup», где баланс не обозначен явно (хотя подразумевается косвенно через физическое и социальное благополучие), предлагаемый подход позволяет целенаправленно работать над политиками гибкого графика, что особенно важно в Узбекистане, где семейные ценности очень сильны. Как известно, в Узбекской культуре семья традиционно занимает центральное место, и если работа мешает семейным обязанностям (воспитание детей, уход за старшими), стресс многократно возрастает. Включив баланс, мы учитываем этот культурный приоритет и предлагаем решения (например, семейные дни, возможность смещать смены в религиозные праздники и т.д.). В корпоративных моделях баланс иногда присутствует (некоторые западные компании вводят wellness-программы для WLB), но часто требует дорогих решений (детские сады при компании, оплачиваемые отпуска). Предлагаемый акцент - это экономичные меры, т.е. гибкость в расписании, четкое планирование, обучение менеджеров уважать личное время подчинённых. Эти вещи больше управленческие, чем финансовые. Таким образом, компонент «Баланс работы и личной жизни» повышает практичность модели. Он сигнализирует руководству о необходимости не эксплуатировать сотрудников сверх меры. В сочетании с другими компонентами, баланс предотвращает «перекос» модели в сторону только работы – ведь благополучие сотрудника включает и внешнюю жизнь. Это выгодно отличает модель от сугубо корпоративных подходов, где иногда упор лишь на рабочие показатели, упуская контекст жизни работника.
Заключительным, девятым структурным компонентом предлагаемой модели вступает организационная поддержка и условия труда. Данный компонент охватывает адекватное материально-техническое обеспечение, справедливые политики и процедуры, поддерживающий стиль руководства, чувство защищенности (как физической, так и психологической) на работе, а также элемент автономии, т.е. доверие к сотрудникам в принятии решений на своем участке. Функция компонента заключается в обеспечении ресурсной среды, в которой остальные компоненты могут проявиться. Даже самый стрессоустойчивый и мотивированный сотрудник будет испытывать трудности, если организационная среда токсична или ресурсы отсутствуют. В этот компонент входят наличие необходимых инструментов и технологий для работы, комфортные и безопасные рабочие условия (освещение, кондиционирование, средства индивидуальной защиты), понятная система вознаграждения и справедливая оплата труда, доступность руководителя для обсуждения проблем, а также делегирование полномочий (чтобы линейный персонал имел разумную свободу действий, не чувствуя себя «винтиком»).
Для пассажирского сервиса организационная поддержка проявляется, например, через обеспечение достаточного числа персонала на смене, соответствующем участке работы (чтобы не приходилось работать за троих), наличие резервов на случай аврала, четкие инструкции на разные случаи (чрезвычайные ситуации, конфликтные моменты) и тренинги по ним. Хорошие условия труда – это удобная форма и обувь для длительной работы на ногах, современное программное обеспечение, ускоряющее процессы обслуживания, оборудованные места отдыха на территории, где реализуется профессиональный труд. Поддерживающее руководство, т.е. когда менеджеры не кричат на подчиненных при сбоях, а помогают решить проблему, выслушивают предложения по улучшению. Автономия может проявляться в мелочах. Например, разрешение на месте решать мелкие проблемы клиента, что повышает удовлетворенность работой, сотрудник чувствует доверие компании. При высоком уровне данного компонента сотрудники описывают компанию как «заботливого работодателя», ощущают себя в безопасности на рабочем месте. Если же компонент хромает, замечаются жалобы типа «у нас всё через бюрократию, даже лампочку заменить – неделями», «руководству нет дела до нас, лишь бы показатели шли». В авиации негатив может проявляться через саботаж правил (следствие низкой справедливости) или даже увольнения в никуда, если человек чувствует полную беспомощность в данной системе.
В качестве субъективных психодиагностических индикаторов предлагаемого компонента можно выделить оценки сотрудниками удовлетворённости условиями труда (например, опросник удовлетворенности, блок про материально-техническое обеспечение, комфорт рабочего места и пр.), восприятие стиля руководства (есть ли поддержка от непосредственного начальника), ощущение справедливости вознаграждения («Моя зарплата соответствует затрачиваемым усилиям» – согласие / несогласие). Также можно замерять индекс «вовлеченности руководства» по отзывам подчиненных. Важный субъективный индикатор – чувство безопасности на работе, т.е. чувствуют ли сотрудники, что могут открыто высказывать мнения без страха наказания (психологическая безопасность).
В свою очередь, в качестве объективных индикаторов можно выделить коэффициент обеспеченности ресурсами (например, число сотрудников на 1000 клиентов, если слишком низкое, нагрузка чрезмерна или количество компьютеров на сотрудника в регистрации), финансирование программ благополучия (бюджет на медстрахование, питание и др. льготы – прямой показатель заботы). Количество обращений в службу охраны труда и кадровые службы с жалобами на условия, число несчастных случаев (физическая безопасность). Уровень заработной платы относительно среднего по рынку - объективный маркер финансовой поддержки (если существенно ниже, вряд ли можно говорить о благополучии). Также показатель текучести кадров по причинам, связанным с неудовлетворенностью условиями (при уходе сотрудники могут указывать причину – низкая оплата, неудобный график и т.п.). Если организация проводит аудит рабочего места, то результаты (эргономические соответствия, микроклимат) – тоже объективные данные. В целом, наличие формализованных программ поддержки (например, программа наставничества - поддержка развития, программа «открытые двери» - поддержка коммуникации, медицинские осмотры - забота о здоровье) также могут является индикаторами развития рассматриваемого компонента.
Кроме того, в диагностическом аспекте данный компонент может исследоваться с помощью Опросник исследования интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова и др.
В рамках основных преимуществ предлагаемого компонента целесообразно выделить то, что в традиционных моделях благополучия подобный компонент либо отсутствует, либо разрознен. Например, модель «Gallup» выделяет «Financial well-being» (финансовая защищённость) и «Community well-being» (безопасность и принадлежность), но не рассматривает прямо управленческие аспекты и рабочие условия. Модель «JD-R» рассматривает ресурсы, но не говорит, какие конкретно. В предлагаемом компоненте выделяются, перечисляются ключевые для авиасервиса ресурсы и условия (достаток персонала, инструменты, поддержка начальства и пр.). Предлагаемый компонент напрямую обращается к ответственности организации. Это снимает излишнюю нагрузку с самого сотрудника. В отличие от модели «SPIRE», полагающегося на личную мотивацию и не учитывающего систему, в предлагаемом компоненте делается упор на системные изменения, которые в силах реализовать руководство (и при этом относительно недорогие - улучшить расписание, снабдить сотрудников оборудованием, пересмотреть политику обратной связи – все это вопрос управления, а не больших денег). Еще одно преимущество - это культурная адаптация. Условия труда включают учет местных нормативов и традиций (например, в Узбекистане важно учитывать климат при кондиционировании залов, религиозные потребности – комнату молитвы для сотрудников - мусульман, что будет элементом поддержки). Универсальные модели таких тонкостей не касаются. В сумме, компонент «Организационная поддержка и условия труда» делает предлагаемую модель особенно практичной и прикладной. Результаты диагностики по этому компоненту сразу указывают менеджменту, что нужно «подкрутить» в системе (будь то повысить укомплектованность смен или внедрить регулярные встречи с персоналом). По сравнению с другими моделями, предлагаемый подход интегрирует материальные и нематериальные условия (от зарплаты до стиля лидерства) в единый компонент, что дает целостное видение организационной среды благополучия. Это помогает избежать ситуации, когда внедряются инициативы, но игнорируются базовые нужды (как критиковали некоторые программы - много формальных действий, но мало реальных изменений). Предлагаемый компонент гарантирует, что база, поддерживающие условия, закрыта, и этим существенно повышается реалистичность и эффективность всей модели.
Таким образом, исходя из вышеизложенного полагается целесообразным заключить, что проведенный теоретический анализ, изучаемый проблемы, критическое рассмотрение наиболее популярных, действующих моделей позволили разработать (усовершенствовать) интегративную модель благополучия сотрудников компании пассажирского обслуживания в авиаиндустрии. Она объединяет девять компонентов, охватывающих как личные (физическое и эмоциональное состояние, смыслы и достижения), так и социально-организационные аспекты (отношения, инклюзия, баланс, поддержка среды). Её новизна заключается в том, что она устраняет разрыв между теорией и практикой, т.е. компоненты понятны, измеримы и соотносятся с конкретными управленческими действиями. Разработанная модель учитывает сложные условия эмоционально нагруженной работы в мультикультурной среде, что выгодно отличает её от существующих подходов. Каждый компонент диагностируется двойным подходом, т.е. через восприятие сотрудников (субъективные) и объективные показатели, позволяя получить надежную картину благополучия. Кроме того, предлагаются психодиагностический инструментарий, хорошо зарекомендовавший себя на практики для исследования каждого компонента модели. Комплексная реализация модели (от мониторинга до адресных действий по улучшению каждого компонента) способна повысить не только удовлетворённость и здоровье персонала, но и качество обслуживания клиентов, снизить текучесть и укрепить имидж работодателя. Таким образом, данная модель может служить основой для разработки более компактного (объединённого) психодиагностического инструментария и практических программ, продвигающих благополучие сотрудников на новый уровень, адаптированный к реалиям авиационной индустрии Республики Узбекистан.