Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

3)определенная национализация производства, основанная на принципе: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

4)создание отношений конкуренции между фирмами и ограничение вмешательства государства в их деятельность;

5)учет особенностей национальной психологии японцев, а конкретно — традицию уважения партнера, проигравшего в конкурентной борьбе.

В Японии фактически отсутствуют такие природные ресурсы, как нефть и железная руда. Японцы закупают сырье за рубежом и для получения средств на покупку были вынуждены развивать свои производственные мощности, особенно обратить внимание на создание новой техники и технологий, постоянно совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика построена по схеме: экспорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии вме-

сто самурая-солдата национальным героем стал менеджер-экспортер. Американский ученый И. Олстон (Y. Alstone) отмечает, что японские менеджеры разработали собственные принципы управления организациями. Они опирались на самые выдающиеся идеи общемировой теории и практики, прежде всего американские. Особенности японского менеджмента характеризуются доминирующей ориентацией на человеческий фактор, существенно отличаясь от американского. Японские менеджеры считаются лучшими в мире специалистами

вобласти человеческих отношений. Они опираются на менталитет японского народа: исключительное трудолюбие, практичность, дисциплинированность, взаимопомощь, бережливость, аккуратность, вежливость, следование традициям, склонность к технологическим заимствованиям, уважение к авторитету, стремление к групповым согласованным действиям, любознательность и сильно развитое эстетическое чувство. Наиболее важными ценностями японцев являются: долг и обязанность работать на благо общества и нации, сотрудничество и коллективизм. Экономическое процветание страны и менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом. В японской культуре подчеркивается приоритет интересов группы над интересами личности, сотрудничество людей друг с другом. Ограничивая свои личные интересы и потребности, японцы, как убежденные коллективисты, действуют во имя согласия и гармонии взаимоотношений в группе. В японском языке даже возникло понятие, которое не имеет аналогов в английском или русском. Это понятие «эмэ», которое означает важность и ценность привязанность личности к другим людям. Эмэ ориентирует японцев на психологическую взаимозависимость членов группы. Каждый японец стремится к тому, чтобы окружающие его любили, уважали, признавали его заслуги. Он нуждается в их защите

52 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

и добром отношении. Потребность в эмэ связана с чувствами долга и взаимных обязательств. Если о человеке заботятся окружающие люди, то он в свою очередь должен заботиться и о них. Потребность

вэмэ глубоко укоренена в национальной психологии японцев и может даже принимать крайние формы. Противоестественное выражение эмэ проявляется в полной зависимости от других, несамостоятельности, застенчивости, неуверенности в себе. Но эмэ объединяет японцев гораздо сильнее и эффективнее, чем просто идентичность других народов. Японцев невозможно отрывать от сообщества себе подобных, поскольку в одиночку японец испытывает невероятные трудности

вадаптации к чужой культуре. Только группа японцев может приспособиться в другом этническом окружении.

Олстон сравнил особенности деятельности американских и японских предприятий и сформулировал пять основных принципов япон-

ского менеджмента.

Первый принцип гласит: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно повышать производительность и качество своего труда. Японские менеджеры рассматривают своих подчиненных как людей, наделенных способностями, которые могут предлагать новые способы и приемы работы. Подчиненные обладают высокой профессиональной подготовкой, они способны усовершенствовать свою работу. На японских предприятиях принята следующая схема внедрения нововведений: вначале выясняются предложения рабочих по организационным и технологическим инновациям, затем их предложения обсуждаются на совещании менеджеров, только затем предложения выносятся на совет директоров компании. Таким образом, инновации инициируются снизу, рабочие чувствуют себя авторами новых идей и, соответственно, прилагают максимум усилий для их дальнейшего внедрения. Менеджеры японских предприятий активно используют три административных метода, чтобы внедрить этот принцип в жизнь:

1.Создание кружков качества, в которых участвуют только рабочие, обсуждают свою работу и вносят предложения по ее улучшению. Эти кружки, как правило, состоят из восьми человек, назначается старший. Кружки собираются раз в месяц и обсуждают производственные проблемы. На японских предприятиях около 90% рабочих являются членами этих кружков и повышают свою квалификацию непосредственно на рабочем месте.

2.Стимулирование всех сотрудников предприятия к совершенствованию профессиональной компетентности. Молодые рабочие учатся на вечерних курсах, перенимают опыт у старших коллег. В Японии создана система постоянного профессионального образования, поэтому ситуации нехватки кадров или их некомпетентности не возникают.

Вяпонском менеджменте сложилась традиция «минарай», когда трудовые навыки передаются посредством наблюдения за работой старше-

го, опытного коллеги и копирования его движений. Японцы в целом ориентированы на помощь друг другу, они не привыкли скрывать свои приемы и методы работы, а предпочитают учиться друг у друга согласно традиции минарай. На японских предприятиях к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Так между опытным рабочим и новичком устанавливается духовная связь на всю жизнь. Ученик чувствует благодарность своему наставнику за то, что тот передал ему свой опыт, а учитель получает уважение и почет в обмен за обучение. Все работники обучались друг у друга, поэтому психологические взаимосвязи, выражающиеся в чувстве эмэ, очень сильны. Многие менеджеры не доверяют обучению в официальных образовательных учреждениях, поскольку они построены по западным образцам и дают только общие знания. Научиться тому, что действительно необходимо на работе, можно только в процессе индивидуального обучения, следуя традиции минарай.

3. Перевод рабочих с одного рабочего места на другое. Рабочие постоянно меняют свою специализацию и повышают квалификацию. Они продвигаются по служебной лестнице, получают большую заработную плату, набираются опыта и способны передать свои знания

и навыки следующему поколению.

Второй принцип ориентирует менеджеров на уважение к рабочему. Принцип гласит: рабочий стремится сделать свою работу лучше и качественнее. Ели рабочий доказал свою способность работать качественно, то ему доверяют самостоятельно выполнять свою работу, меньше контролируют, платят большую заработную плату и премию. Так японские менеджеры оказывают рабочим доверие и стимулируют их к постоянному повышению квалификации. Рабочие должны владеть несколькими техническими специальностями, работать в разных бригадах, заменять своих коллег. Японские менеджеры используют два административных метода для практической реализации этого принципа.

1.Пожизненный наем работников, который позволяет им не тревожиться о наличии работы, постоянно обучаться тому, что может способствовать повышению экономических прибылей фирмы. Японские рабочие не испытывают страха перед безработицей, участвуют

втехнологических нововведениях, не боятся, что их заменят роботом, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2.Премирование работников осуществляется в тех случаях, когда

вфирме повышается прибыль. В период экономического спада, когда прибыль снижается, все работники получают меньше, но руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что за просчеты и ошибки в экономической политике, прежде всего, должны отвечать руководители. Рабочие же всегда делают

54 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

максимум того, что могут, и не несут ответственности за снижение прибыли.

Третий принцип учитывает традиции коллективизма: рабочие образуют «семью». Японцы считают, что предприниматели и наемные рабочие образуют единую семью. Все сотрудники организации имеют взаимные обязательства и выполняют долг перед обществом. Одним из видов вознаграждения за это единство является заработная плата. Удовлетворение потребности эмэ является другим видом вознаграждения, так как удовлетворяются потребности в принадлежности и поддержке группы. Японские менеджеры предложили три административных метода:

1.Новичку на фирме оказывается помощь, поддержка, сочувствие.

Вдальнейшем за доброе отношение рабочий сохраняет лояльность фирме и заботится о старших товарищах. Фирма несет ответственность за благополучие работников. Отношение «человек — предприятие» ценится выше финансового договора. В японском языке есть специальный термин, одновременно означающий и семью, и фирму — это «учи». То есть японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Таким образом, даже в языке закреплено единство всех работников предприятия, которые считают себя родственниками, а не просто партнерами по бизнесу.

2.Работники проводят свободное время совместно. В японской культуре принято, что мужчины и женщины проводят досуг раздельно. Неформальное общение представителей разных полов очень невелико. Даже супруги проводят совместно мало времени, предпочитая общаться с коллегами по работе. Домой «идеальный» японец возвращается только к полуночи, продолжая решать после формального окончания времени работы свои рабочие проблемы. Очень часто во время совместного ужина в ресторане или кафе решаются самые важные вопросы, заключаются договоренности.

3.Взаимные обязательства предпринимателей и рабочих. Руководство проявляет разнообразную заботу о своих рабочих, а рабочие отвечают лояльностью фирме. Заключение брака менеджером сопровождается денежной прибавкой, поскольку создание семьи требует больших финансовых расходов. Хотя объем его работы не изменяется, он также получает прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка. Японцы считают, что в процессе работы должны складываться теплые эмоциональные отношения, каждый должен чувствовать себя членом семьи. Отношения руководителей и рабочих носят исключительно уважительный характер. Так, руководитель, прежде чем издать приказ, обязательно посоветуется с работниками, чтобы получить их согласие. В свою очередь, рабочие могут указать руководителю на его ошибку.

Четвертый принцип: группа значимее отдельной личности. В Японии исторически сложилась ценность — человек не должен быть эгоистом и думать только о своих интересах. Наиболее четко этот принцип был сформулирован китайским философом Конфуцием, который утверждал, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен за все, что они делают для него. В японской организационной психологии считается, что человек обучился за счет фирмы, получил профессию и средства к существованию. Признаком неблагодарности считается переход в другую фирму, смена профессии. Существует два административных метода для реализации этого принципа:

1.Продвижение по карьерной лестнице и увеличение зарплаты зависят не от способностей и компетенции работника, а от стажа его работы в фирме. Все сотрудники организации знают, что их заработная плата будет возрастать. Эта практика снижает вероятность соперничества, личной зависти и конкуренции.

2.Успех фирмы является результатом усилия группы, а не отдельной личности. Японцы считают, что каждый человек выигрывает, если стремится сделать более успешной свою группу. Для этого он работает на благо всей группы в целом. Группа не подавляет отдельную личность, напротив, она помогает и поддерживает каждого. В японском обществе развита только конкуренция групп, фирм, предприятий, но нет конкуренции между отдельными работниками. Японские компании успешно конкурируют с зарубежными фирмами, большую роль

здесь играет внутригрупповая сплоченность и сотрудничество. Пятый принцип провозглашает сотрудничество и партнерство

во внутриорганизационных отношениях. Японские менеджеры рассматривают рабочих в качестве своих активных партнеров. Все вместе стремятся к экономическому успеху, росту производительности труда, достижению высокого качества. Производство в Японии нацелено на экспорт и приносит успех не только фирме, но нации в целом. Направленность на сотрудничество японцы называют словом «учива», означающим, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальному успеху. По их мнению, нация в целом должна процветать, тогда и отдельные люди смогут стать состоятельными. Сотрудничество является традиционной ценностью японского народа. В отношениях приоритет отдается сотрудничеству, а не конкуренции и соперничеству. В японском языке даже нет слова, аналогичного английскому «конкуренция» или «соревнование». Для японцев естественнее добиться компромисса, чем конкурировать друг с другом. Менеджеры разработали два административных метода для реализации пятого метода:

1.Разработана специальная программа обучения, которую осваивают новички в первые месяцы поступления на работу в фирму. Они изучают историю, гимн фирмы, ее цели и задачи. В процессе обучения им

56 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

прививаются чувства лояльности к организации, солидарности с другими сотрудниками, стремление принести пользу фирме. У них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

2. Формирование группового согласия и сотрудничества. Японцы считают, что разногласия, конфликты, личная конкуренция приносят фирме вред, а не пользу. Они ослабляют групповую гармонию и сотрудничество. Японские менеджеры озабочены созданием благоприятного социально-психологического климата в группах. Гармонию и согласие среди сотрудников японцы называют термином «ва». Ва — это стремление каждого к взаимному сотрудничеству, что предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу групповых. Ва можно описать как морально-психологический климат. Конфликты разрушают групповую гармонию, поэтому японцы много внимания и времени уделяют предотвращению конфликтных ситуаций [см.: Alstone, 1986; Никифоров, с. 40–52].

Каждый японский менеджер должен в совершенстве владеть умением создавать ва в рабочей группе, т.е. строить отношения партнерства, согласия, сотрудничества. Этому умению менеджер также обучается на предприятии согласно традиции минарай. Он проходит практику у более опытного менеджера и повторяет приемы его управленческой работы. Японские менеджеры убеждены, что главная цель фирмы — это заботиться о рабочих и создавать ва.

Особое значение имеет умение организовывать коллективное принятие решения, способствующее укреплению согласия и группового единства. Метод коллективного принятия решения называется в Японии «ринги». Он действует следующим образом: менеджер низшего или среднего звена готовит проект решения, который называется «рингишо». В этом документе обозначается проблема и намечается план ее разрешения. Затем менеджер знакомит с рингишо всех работников, которым предстоит выполнять принятое решение. Он обсуждает, консультируется ними, вносит поправки и доработки. Так проект доводится до согласованного со всеми варианта. Метод ринги позволяет, во-первых, предлагать нововведения в процесс производства, во-вторых, устранять психологические барьеры к ним, в-третьих, приводит к тому, что участники обсуждения проекта чувствуют включенность и ответственность за успешную реализацию проекта.

Всех сотрудников японских предприятий поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют проявлять инициативу, активно участвовать в разработке каждого проекта. Хотя метод ринги и занимает много времени на обсуждение и согласование, он позволяет каждому работнику предприятия чувствовать себя сопричастным к деятельности предприятия, к достижению успехов и повышению прибыли.

Японские принципы организационной психологии не могут быть механически перенесены в практику деятельности российских пред-

приятий. Эти принципы отражают традиционные для японцев ценности и могут быть чужеродными для прямого заимствования. Однако, на наш взгляд, японцы разработали такие принципы, которые являются гуманными, прогрессивными, эффективными и могут стать универсальными для достижения экономического успеха и социального благосостояния. Благодаря этим принципам все японское общество включено в процесс управления производством, чувствует свою ответственность друг перед другом.

2.6.Прикладная и практическая организационная психология в России

Отечественная (советская и российская промышленная и организационная психология) началась с интенсивного развития этого направления в начале ХХ в. в лоне психологии труда: А. Л. Гастев (1882–1939), П. М. Керженцев (1881–1940), А. А. Богданов (1873– 1928), И. Н. Шпильрейн (1891–1937) и других в московской, ленинградской, казанской, харьковской психологических школах. В начале 1920-х гг. был организован и успешно функционировал Центральный институт труда — ЦИТ во главе с А. К. Гастевым. Главным направлением работы института была психотехника [Свенцицкий, с. 22–25; Организационная психология, с. 20–21]. К 1923 г. было создано около 60 организаций, изучающих проблемы труда. Наиболее известны работы Института труда в Харькове, Института научной организации труда в Казани, Центральной лаборатории труда при Институте мозга

вЛенинграде. К достижениям советской психотехники относятся:

—разработка процедуры профотбора и методов профессиографии;

—выявление динамики работоспособности и утомляемости в зависимости от факторов организационной среды;

—определение закономерностей формирования трудовых навы-

ков;

—использование трудового метода изучения профессий;

—внедрение научно обоснованных методов стимулирования

труда;

—выявление проблем взаимодействия человека и техники.

В 20-е гг. вышла известная научная работа П. М. Керженцева «Принципы организации» (1921), в которой обосновываются принципы научной организации труда и новое направление таймменеджмента. Необходимо вспомнить работу А. А. Богданова «Тектология» (1922), в которой рассматривается необходимость всеобщей организационной науки. И. Н. Шпильрейн занимался проблемами психологии труда (НОТ, рационализация труда, утомление, автоматизация трудовых действий, профессиональный отбор и консультирование), при этом его интересовали вопросы социальной психологии.

58 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

Его основной научный труд — «Прикладная психология. Психология труда и психотехника» (1930). Советская психотехника в 20-е гг. вышла на международный уровень, И. Н. Шпильрейн был членом президиума Международного психотехнического общества совместно с немецким ученым В. Штерном и французским ученым А. Пьероном.

Н. А. Витке (1893/94? —?) обращал особое внимание на социальнопсихологические аспекты организации производства и был представителем направления, особым образом учитывающего человеческий фактор в управлении. Его интересовали вопросы «социально-психо- логической атмосферы», «организационные кризисы», перечень требований к руководителю и др. В книге «Организационное управление и индустриальное развитие» (1925) Н. А. Витке обосновал необходимость социально-психологических исследований управления и стал основателем школы, которую принято называть социально-трудовой концепцией управления производством. Он отличался от большинства советских представителей НОТ тем, что в своей работе делал акцент не на анализе отношений «человек — техника», а отношений «человек — человек». Разработал возможные направления дальнейших исследований в этой сфере. Анализ управления как системы социальных отношений Н. А. Витке сопровождал исследованиями управления как реальной деятельности, в которой реализуются эти отношения. Он говорил о «конструировании человеческих отношений», под которым понимал создание благоприятной социально-психологической атмосферы (так называемого «духа улья») и мотивацию работников. Несомненной заслугой Н. А. Витке считают постановку вопроса о социально-пси- хологических законах управляемого объекта, открыв которые можно конструировать коллектив так, чтобы он действовал с максимальной целесообразностью, как подлинный социальный аппарат. Витке и его сторонники постоянно подчеркивали значимость авторитета руководителя. Речь шла о подлинном авторитете, основанном не на страхе подчиненных, а на действительном уважении, которое руководитель может только заслужить. К сожалению, работы Н. А. Витке были подвергнуты почти полному забвению, биография его практически неиз-

вестна, как и годы жизни.

С. Г. Геллерштейн (1896–1967) пытался обосновать мысль о необходимости связи профессионального отбора и дальнейшей подготовки кадров. Он рассматривал законы изменчивости профессионально важных качеств и факторы, влияющие на эту изменчивость; закономерности овладения профессиональным мастерством; принципы и методы распознавания индивидуальных различий между людьми в связи с трудовой деятельностью; устойчивость профессионально важных качеств в критических обстоятельствах и др.

Отсутствие социальных заказов на работы в области организационной психологии в 1930–60 гг., связанное с политической обста-

новкой в стране, существенно затруднило ее развитие, но, несмотря на определенную изоляцию советской психологии от мирового опыта, на предприятиях и в организациях внедрялись психологически обоснованные процедуры профотбора, проводилось обучение руководителей, осуществлялась расстановка кадров. Так, например, первая

в мире деловая игра была разработана в Промышленной академии им. С. М. Кирова и проведена М. М. Бирнштейн в СССР еще в 1932 г. под

названием «Срочная, в 48 часов, перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы». Метод сразу получил признание и бурное развитие, однако в 1938 г. деловые игры

вСССР были запрещены. Их второе рождение произошло только

в1960-х гг., после того как появились первые деловые игры в США. В целом же, с середины 1930-х по 1960-е гг. вся психологическая наука, не исключая организационную психологию, в СССР развивалась, скорее, как академическое теоретическое направление, несколько оторванное от решения практических вопросов.

С1970-х гг. прикладные исследования возобновились вновь. Они были посвящены задачам инженерной психологии и психологии труда, психологии профессионального обучения, организационной социальной психологии и др. В это время изучаются проблемы, связанные с изучением личности работника, его профессионально важных качеств, мотивации труда, стимулирования, соревнования, профориентации и жизнедеятельности различных организаций (преимущественно производственных) и т.д. Следует отметить работы

вэтом направлении таких ученых, как В. А. Бодров, В. П. Зинченко, А. Н. Капустина, А. И. Китов, А. Г. Ковалев, Е. А. Климов, А. А. Крылов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, Г. С. Никифоров, Д. А. Ошанин,

Термин «организационная психология» вошел в российскую практику только в начале 1990-х гг. Опыт, накопленный советскими специалистами в области психологии труда, инженерной и социальной психологии, позволил конструктивно и критично отнестись к наработкам мировой и, прежде всего, американской психологии. После информационного вакуума эти работы стали доступны отечественной науке и практике организационной психологии. Возрождение организационной психологии в 60-е гг. связано с ленинградской, московской, ярославской психологическими школами прикладной психологии. Большой вклад внесли Б. Ф. Ломов (1927–1989), Е. С. Кузьмин (1921– 1993), А. А. Крылов (р. 1935), В. Д. Шадриков (р. 1939), А. Л. Свенцицкий (р. 1936), Э. С. Чугунова (р. 1930) и др. Следует отметить очень активное развитие организационной психологии в ленинградской психологической школе на основе создания первой в стране лабора-

60 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

тории (1965), а затем и кафедры социальной психологии (1968). Практическая деятельность сотрудников кафедры была обобщена в таких коллективных изданиях, как «Психология — производству и воспитанию» (1977), «Психология и управление» (1979), «Промышленная социальная психология» (1982), «Психология в управлении» (1983) и др., в которых под редакцией Е. С. Кузьмина были намечены основные пути развития отечественной организационной социальной психологии на новом этапе ее развития в конце ХХ и начале XIX вв.

Резюме

Прикладные психологи утверждают, что внимание научного сообщества к организационной психологии свидетельствует о ее особой роли в техническом и экономическом развитии страны, способствует сочетанию фундаментальных и прикладных психологических исследований, что приводит к развитию практических отраслей психологии.

Термин «организационная психология» стал активно использоваться за рубежом в 80-е, а в нашей стране — в 90-е гг. XX в., расширяя круг таких проблем организаций, для решения которых полезно психологическое знание в целом и, в частности, социально-психологические аспекты трудового поведения. Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «Ассоциация индустриальной / организационной психологии». Мировой опыт в области организационной психологии не ограничивается американскими исследованиями прикладного характера, но и обогащается исследованиями европейских, японских и отечественных исследователей, сохраняя тем самым общую традицию исследований организаций, обогащая науку постановкой новых современных проблем и социально-психологических способов их разрешения.

Контрольные вопросы

1.Обозначьте вклад европейских ученых в развитие организационной психологии.

2.Назовите классиков американской организационной психологии и обозначьте их основной вклад в развитие этого направления науки.

3.Что послужило толчком развития прикладной психологии в США? Назовите ее основные проблемы.

4.Назовите основные этапы развития отечественной организационной психологии. В чем заключается влияние социальной психологии на это направление исследований?

5.На какие принципы организации производства опираются японские психологи и менеджеры?