Почебут Организационная социальная психология учебник 2020
.pdfИзучение организационной культуры. Методика К. Камерона и Р. Куинна |
491 |
|
|
по нашему мнению, в большей степени отражает особенности различных типов организационной культуры именно в российской реальности, а также подходов, принятых в отечественной организационной социальной психологии. Он дает возможность изучения восприятия сотрудниками организационной культуры, а также сравнения реально оцениваемой с желаемой, готовности организации к изменениям по главным составляющим организационной культуры. Результаты опросника и основанное на них изменение организационной культуры могут быть представлены в виде множества графических схем рамочного характера, отчего методика Куинна и Камерона носит название «рамочной конструкции измерения организационной культуры» [см.: Камерон и Куинн, с. 115–118]. Профиль организационной культуры — подробный или упрощенный — может быть представлен по выбору исследователя.
Описание опросника
Опросник включает в себя 10 блоков (в отличие от изначальных шести, предложенных авторами), которые соответствуют десяти важнейшим элементам организационной культуры:
1.Связующая сущность организации.
2.Стиль лидерства.
3.Поощрение инициативы и индивидуальности.
4.Сплоченность.
5.Кадровая политика.
6.Структура организации.
7.Цели и ценности.
8.Традиции, ритуалы.
9.Поощрение результатов труда.
10.Направленность.
При этом блоки были расположены нами в последовательности от внутреннего / внешнего фокусирования организации по горизонтальной оси ее профиля, к ее гибкости / стабильности по вертикальной оси профиля.
В оценку каждого блока было включено четыре утверждения, соответствующие четырем типам организационной культуры (согласно типологии К. Камерона и Р. Куинна): А — клановой культуре; В — адхократической культуре; С — рыночной культуре; D — иерархической культуре.
Порядок работы
Респонденту выдается опросник, представляющий собой таблицу с утверждениями, характеризующими разные типы организационной культуры, и с графами для заполнения, расположенными напротив
492 Приложение 2
каждого утверждения. Респондент заполняет графы непосредственно в опроснике. Заполнение граф проводится без ограничения во времени. Возможен электронный вариант опросника.
Сумма баллов для всех четырех утверждений каждого блока равняется 100, т.е. респондент в каждом блоке распределяет баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя утверждениями в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует его представлению об организации. Наибольшее количество баллов дается тому утверждению, которое в наибольшей степени характеризует его организацию. Например, если при рассмотрении блока респондент полагает, что утверждение А очень напоминает его организацию, утверждения В и С чем-то для нее одинаково характерны, а D вообще мало ей свойственно, то он может дать 50 баллов утверждению А, по 20 баллов — В и С и 10 баллов — D. Таким образом, каждый респондент оценивает культуру своей организации два раза: такой, какова она в настоящее время; какой она должна стать (т.е. какой он ее видит в оптимальном состоянии).
Обработка данных
Обработка данных может проводиться двумя способами:
I. На основании полученных данных по каждому утверждению каждого респондента можно сразу вычертить профили его восприятия действительной и предпочтительной культуры организации (для этого необходимо воспользоваться графической схемой). Для этого нужно отметить на каждой оси точку, соответствующую количеству баллов по каждому утверждению. Затем точки соединяются между собой. Сначала вычерчивается график по баллам колонки «Теперь», затем — по колонке «Предпочтительно». Для большей наглядности рекомендуется использовать два разных цвета при вычерчивании профилей. При этом график будет во всех подробностях отражать мнение респондента.
II. Упрощенный профиль: на основании полученных данных по каждому утверждению у каждого респондента выводится средний балл сначала для оценки текущего состояния организационной культуры, затем — для оценки ее желаемого состояния. Для этого необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 10, т.е. вычислить среднюю оценку по утверждению А. Те же вычисления повторяются для утверждений В, С и D. Далее, снова рассчитываются средние оценки для А, В, С и D, но уже по колонке «Предпочтительно». Наглядно это можно представить в следующей таблице:
Изучение организационной культуры. Методика К. Камерона и Р. Куинна |
493 |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Баллы |
Теперь |
Предпочтительно |
Баллы |
Теперь |
Предпочтительно |
|
оценки |
|
|
оценки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1А |
|
|
1В |
|
|
|
2А |
|
|
2В |
|
|
|
3А |
|
|
3В |
|
|
|
4А |
|
|
4В |
|
|
|
5А |
|
|
5В |
|
|
|
6А |
|
|
6В |
|
|
|
7А |
|
|
7В |
|
|
|
8А |
|
|
8В |
|
|
|
9А |
|
|
9В |
|
|
|
10А |
|
|
10В |
|
|
|
Сумма |
|
|
Сумма |
|
|
|
(всего |
|
|
(всего |
|
|
|
баллов |
|
|
баллов |
|
|
|
ответов А) |
|
|
ответов В) |
|
|
|
Средняя |
|
|
Средняя |
|
|
|
оценка |
|
|
оценка |
|
|
|
(сумма, |
|
|
(сумма, |
|
|
|
деленная |
|
|
деленная |
|
|
|
на 10) |
|
|
на 10) |
|
|
|
1С |
|
|
1D |
|
|
|
2С |
|
|
2D |
|
|
|
3С |
|
|
3D |
|
|
|
4С |
|
|
4D |
|
|
|
5С |
|
|
5D |
|
|
|
6С |
|
|
6D |
|
|
|
7С |
|
|
7D |
|
|
|
8С |
|
|
8D |
|
|
|
9С |
|
|
9D |
|
|
|
10С |
|
|
10D |
|
|
|
Сумма |
|
|
Сумма |
|
|
|
Средняя |
|
|
Средняя |
|
|
|
оценка |
|
|
оценка |
|
|
|
Полученные средние оценки также изображаются графически, т.е. представляются в виде картины структурных характеристик организационной культуры. График, полученный как первым, так и вторым
494 Приложение 2
способом, представляет собой индивидуальный профиль восприятия организационной культуры, дающий наглядное представление о ее желаемом и действительном состоянии. При совокупном анализе данных всех респондентов — сотрудников организации, вычерчивается профиль их общего видения организационной культуры: к какому типу они относят ее сейчас и к какому типу тяготеют. На основании полученных графиков можно сделать выводы о расхождении / согласованности взглядов сотрудников на культуру своей организации.
Интерпретация результатов
1.Связующая сущность организации: Этот блок отражает базовые принципы организации. Он также характеризует ее с точки зрения ориентации на внутренние или внешние аспекты жизнедеятельности.
Так, например, если для клановой культуры наиболее важным является преданность делу и взаимное доверие (А), то адхократическая культура делает ставку на приверженность новаторству и совершенствованию (В). Организацию с типом рыночной культуры связывает стремление к достижению цели и выполнению задач (С), а в иерархической культуре наиболее важными являются формальные правила
иофициальная политика (D).
2.Стиль лидерства: Этот блок включает особенности восприятия
лидера организации в зависимости от типа организационной куль-
туры.
3. Поощрение инициативы и индивидуальности: Этот блок позволяет выявить, насколько важны в каждом типе организационной культуры индивидуальные проявления и инициативность сотрудников.
4.Сплоченность: Этот блок характеризует моральную атмосферу
вколлективе. Она во многом связана с политикой организации в пре-
дыдущем блоке.
5. Кадровая политика: Этот блок в основном отражает степень открытости / закрытости границ организации, а также обязательства
организации перед своими сотрудниками.
6. Структура организации: Этот блок посвящен внешней, формальной стороне деятельности организации и степени ответственности сотрудников за результат своего труда.
7.Цели и ценности: Этот блок характеризует степень совпадения / расхождения целей и ценностей организации с целями и ценностями
еесотрудников.
8.Традиции, ритуалы: Этот блок посвящен оценке восприятия
и отношения со стороны сотрудников к символике, праздникам, истории создания организации.
Изучение организационной культуры. Методика К. Камерона и Р. Куинна |
495 |
|
|
9. Поощрение результатов труда: Этот блок пересекается с блоками 1 (Связующая сущность организации) и 6 (Структура организации). Он отражает степень зависимости оплаты труда сотрудника от его собственных результатов, а также то, какая форма вознаграждения является наиболее предпочтительной в организациях с разным типом культуры.
10.Направленность: Этот блок отражает ориентацию организации (например, на задачу, на развитие, на личность сотрудника и т.д.).
Представленный метод исследования особенностей восприятия организационной культуры может быть применен для сотрудников различного должностного статуса и имеет следующие преимущества:
1.Удобство использования: являясь емким по содержанию, он в то же время благодаря небольшим размерам не отнимает много времени
уреспондентов при заполнении.
2.Открытость: по мере необходимости он может быть расширен (дополнен) новыми блоками, что увеличит подробность рассмотрения вопроса и послужит большей точности при определении типа организационной культуры.
3.Наглядность обработки: благодаря графическому представлению оценок результаты опроса выглядят понятно и легки в интерпретации.
4.Оценка динамики: опросник помогает выявить не только настоящий тип организационной культуры, но и предположительную ее динамику, что является очень ценным для руководителей компаний при планировании изменений организационной культуры.
Текст опросника
Уважаемые коллеги!
Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование организационной структуры предприятия, психологического климата и процесса трудовой деятельности сотрудников организации.
При Вашем активном участии в исследовании будут разработаны рекомендации, способные помочь эффективному развитию организации в целом, а также непосредственному качеству трудовой жизни каждого сотрудника фирмы.
При ответах на вопросы в двух колонках («теперь» и «предпочтительно») распределите без остатка 100 баллов, в той пропорции, в которой Вы видите процессы, происходящие в Вашей организации, между пунктами A, B, C и D.
ИССЛЕДОВАНИЕ НЕ ТРЕБУЕТ УКАЗАНИЯ ВАШЕЙ ФАМИЛИИ
Заранее благодарим Вас за Ваше участие.
496 |
|
Приложение 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Связующая сущность организации |
Теперь |
Предпоч- |
|
|
|
|
тительно |
A |
Организацию связывают воедино преданность |
|
|
|
|
делу и взаимное доверие. Обязательность орга- |
|
|
|
|
низации находится на высоком уровне. Органи- |
|
|
|
|
зация уникальна по своим особенностям. Она |
|
|
|
|
подобна большой семье. Люди выглядят имею- |
|
|
|
|
щими много общего |
|
|
|
B |
Организацию связывают воедино привержен- |
|
|
|
|
ность новаторству и совершенствованию. Ак- |
|
|
|
|
центируется необходимость быть на передовых |
|
|
|
|
рубежах. Организация проникнута предприни- |
|
|
|
|
мательством. Люди очень динамичны |
|
|
|
C |
Организацию связывает воедино акцент на |
|
|
|
|
достижении цели, выполнении задачи и стрем- |
|
|
|
|
лении побеждать. Общепринятые темы — напор |
|
|
|
|
и победа |
|
|
|
D |
Организацию связывают формальные правила |
|
|
|
|
и официальная политика. Важно поддержание |
|
|
|
|
плавного хода деятельности организации |
|
|
|
Всего |
100 |
100 |
||
|
|
2. Стиль лидерства |
Теперь |
Предпоч- |
|
|
|
|
тительно |
A |
Лидеры организации воспринимаются как на- |
|
|
|
|
ставники или даже как воспитатели |
|
|
|
B |
Лидеры организации — это, в первую очередь, |
|
|
|
|
новаторы и люди, готовые рисковать |
|
|
|
C |
Лидеры — твердые руководители и суровые кон- |
|
|
|
|
куренты, неколебимые и требовательные |
|
|
|
D |
Лидеры организации — это координаторы и ор- |
|
|
|
|
ганизаторы всей деятельности |
|
|
|
Всего |
100 |
100 |
||
|
|
3. Поощрение инициативы и индивидуальности |
Теперь |
Предпоч- |
|
|
|
|
тительно |
A |
Организация поощряет работу в команде, общее |
|
|
|
|
согласие и участие сотрудников в бизнесе |
|
|
|
B |
Организация поощряет личную инициативу |
|
|
|
|
и свободу, желание идти на риск и творческие |
|
|
|
|
проявления сотрудников |
|
|
|
C |
Организация поддерживает в сотрудниках целеу- |
|
|
|
|
стремленность и соперничество между собой |
|
|
|
D |
Тем, что делают сотрудники, управляют фор- |
|
|
|
|
мальные процедуры. Новаторство и индивиду- |
|
|
|
|
альные проявления не поощряются |
|
|
|
Всего |
100 |
100 |
||
|
Изучение организационной культуры. Методика К. Камерона и Р. Куинна |
|
497 |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. |
|||
|
4. Сплоченность |
Теперь |
Предпоч- |
||
|
|
|
тительно |
||
A |
Придается значение высокой степени сплочен- |
|
|
|
|
|
ности коллектива. Все сотрудники активно |
|
|
|
|
|
обмениваются знаниями, участливо и доброже- |
|
|
|
|
|
лательно относятся к новичкам |
|
|
|
|
B |
В организации прежде всего — индивидуальный |
|
|
|
|
|
подход к сотрудникам. Однако в трудных ситу- |
|
|
|
|
|
ациях коллектив временно объединяется, чув- |
|
|
|
|
|
ствуется эмоциональная поддержка друг друга |
|
|
|
|
C |
Коллектив разделяется на «привилегированных» |
|
|
|
|
|
и “пренебрегаемых”. |
|
|
|
|
|
К слабым относятся недоброжелательно. Нович- |
|
|
|
|
|
ки чувствуют себя лишними. |
|
|
|
|
|
В трудных ситуациях в коллективе возникают |
|
|
|
|
|
ссоры, конфликты |
|
|
|
|
D |
Члены коллектива в основном проявляют друг |
|
|
|
|
|
к другу равнодушие, однако все стараются |
|
|
|
|
|
справедливо относиться друг к другу, помочь |
|
|
|
|
|
неопытным |
|
|
|
|
Всего |
100 |
|
100 |
||
|
5. Кадровая политика |
Теперь |
Предпоч- |
||
|
|
|
тительно |
||
A |
Всячески поощряется работа в команде; во- |
|
|
|
|
|
влечение сотрудников в бизнес и корпоратив- |
|
|
|
|
|
ные обязательства перед ними. Для получения |
|
|
|
|
|
вакантной должности необходимо, прежде всего, |
|
|
|
|
|
иметь протекцию либо на 100% соответствовать |
|
|
|
|
|
требованиям организационной культуры |
|
|
|
|
B |
В организации у всех сотрудников роли явля- |
|
|
|
|
|
ются временными: возложение ответственности |
|
|
|
|
|
и освобождение от нее зависит от изменения |
|
|
|
|
|
проблем клиентов. Вакантные позиции зани- |
|
|
|
|
|
мают сотрудники организации; информация |
|
|
|
|
|
о вакансиях исходит от руководителя |
|
|
|
|
C |
Поддержание соперничества и жестко прово- |
|
|
|
|
|
димая линия на конкурентоспособность со- |
|
|
|
|
|
трудников. Для получения вакантной должности |
|
|
|
|
|
необходимо пройти жесткий отбор |
|
|
|
|
D |
Управление сотрудниками озабочено гаран- |
|
|
|
|
|
тией занятости и обеспечением долгосрочной |
|
|
|
|
|
предсказуемости. Вакантные позиции занимают |
|
|
|
|
|
только люди, прошедшие конкурсный отбор, |
|
|
|
|
|
либо сотрудники, пошедшие определенные |
|
|
|
|
|
должностные ступени |
|
|
|
|
Всего |
100 |
|
100 |
||
498 |
|
Приложение 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. |
|
|
|
6. Структура организации |
Теперь |
Предпоч- |
|
|
|
|
тительно |
|
|
|
|
|
A |
Существует разделение на отделы, но ответ- |
|
|
|
|
ственность равномерно распределена между |
|
|
|
|
сотрудниками. Каждый сотрудник отвечает |
|
|
|
|
не только за свой результат, но и за чужой |
|
|
|
B |
Часто осуществляется делегирование полномо- |
|
|
|
|
чий. Каждый сотрудник отвечает за собственный |
|
|
|
|
результат |
|
|
|
|
|
|
|
|
C |
Четкого подразделения на отделы нет, но прово- |
|
|
|
|
дится разграничение полномочий |
|
|
|
D |
В организации существует четкое подразделение |
|
|
|
|
на отделы, задачи ясно и четко распределены |
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего |
100 |
100 |
||
|
|
|
|
|
|
|
7. Цели и ценности |
Теперь |
Предпоч- |
|
|
|
|
тительно |
|
|
|
|
|
A |
Цели собственной трудовой деятельности со- |
|
|
|
|
трудников и их ценности практически полно- |
|
|
|
|
стью совпадают с целями и ценностями орга- |
|
|
|
|
низации. (Корпоративной ценностью, напри- |
|
|
|
|
мер, может быть «доверять и быть достойным |
|
|
|
|
доверия» и т.п.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
B |
Цели и ценности организации и сотрудников |
|
|
|
|
могут совпадать лишь частично. (Общими цен- |
|
|
|
|
ностями могут быть такие, как «брать инициати- |
|
|
|
|
ву и ответственность на себя» и т.п.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
C |
Каждый сотрудник имеет свои ценности и пре- |
|
|
|
|
следует свои цели, которые могут иногда идти |
|
|
|
|
вразрез с целями организации. Важнейший фак- |
|
|
|
|
тор — материальный. Общая ценность сотруд- |
|
|
|
|
ника и организации — «вознаграждать и быть |
|
|
|
|
вознагражденным в зависимости от результатов |
|
|
|
|
труда»; «быть конкурентоспособным и продук- |
|
|
|
|
тивным» |
|
|
|
|
|
|
|
|
D |
Основные корпоративные цели и ценности |
|
|
|
|
закреплены документально, сотрудники обяза- |
|
|
|
|
тельно знакомы с ними. Самые важные — «ува- |
|
|
|
|
жать клиентов и партнеров»; «стабильность |
|
|
|
|
и надежность во всем» |
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего |
100 |
100 |
||
|
|
|
|
|
|
Изучение организационной культуры. Методика К. Камерона и Р. Куинна |
|
499 |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. |
|||
|
8. Традиции, ритуалы |
Теперь |
Предпоч- |
||
|
|
|
тительно |
||
|
|
|
|
|
|
A |
Все сотрудники организации знакомы с ее |
|
|
|
|
|
символикой и положительно ее воспринимают. |
|
|
|
|
|
Традициям и ритуалам уделяется много внима- |
|
|
|
|
|
ния. Всегда отмечаются праздники сотрудников |
|
|
|
|
|
и особые достижения организации в неформаль- |
|
|
|
|
|
ной обстановке |
|
|
|
|
B |
Каких-либо старых традиций в организации не |
|
|
|
|
|
существует, праздники отмечаются в нефор- |
|
|
|
|
|
мальной обстановке, причем особое внимание |
|
|
|
|
|
уделяется личным праздникам сотрудников |
|
|
|
|
C |
Личные праздники отмечать не принято, тради- |
|
|
|
|
|
ции в основном официальные. Однако все знают |
|
|
|
|
|
об истории создания организации, наиболее яр- |
|
|
|
|
|
ких победах в бизнесе, неординарных личностях |
|
|
|
|
|
и результатах, которых они добились |
|
|
|
|
D |
Все сотрудники знакомы с символикой органи- |
|
|
|
|
|
зации, но относятся к ней равнодушно. Органи- |
|
|
|
|
|
зационные мероприятия проходят в официаль- |
|
|
|
|
|
ной форме. Существует ряд традиций, которых |
|
|
|
|
|
все должны придерживаться |
|
|
|
|
Всего |
100 |
|
100 |
||
|
9. Поощрение результатов труда |
Теперь |
Предпоч- |
||
|
|
|
тительно |
||
|
|
|
|
|
|
A |
Наиболее актуальным видом поощрений являет- |
|
|
|
|
|
ся моральное вознаграждение (благодарность от |
|
|
|
|
|
лица фирмы, поздравление, признание коллег). |
|
|
|
|
|
Оплата труда зависит от результатов организа- |
|
|
|
|
|
ции в целом |
|
|
|
|
B |
Наиболее актуальное вознаграждение — матери- |
|
|
|
|
|
альное (премии, увеличение оклада, процента). |
|
|
|
|
|
Оплата труда сотрудника зависит от результатов |
|
|
|
|
|
труда его подразделения |
|
|
|
|
C |
Наиболее желательным видом вознаграждений |
|
|
|
|
|
является карьерный рост. Оплата труда сотруд- |
|
|
|
|
|
ника зависит от результатов его собственного |
|
|
|
|
|
труда |
|
|
|
|
D |
Наиболее распространенный вид поощрений — |
|
|
|
|
|
наличие компенсационного пакета (страхова- |
|
|
|
|
|
ние, туристические путевки, бесплатные обеды, |
|
|
|
|
|
оплата проезда и т.п.). Оплата труда зависит от |
|
|
|
|
|
результатов организации в целом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
500 |
|
|
Приложение 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПродолжениеОкончаниетабл. . |
||
Всего |
|
|
|
|
100 |
|
100 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Направленность |
|
|
Теперь |
|
Предпоч- |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
тительно |
A |
|
Организация определяет успех в заботе о по- |
|
|
|
|
||||
|
|
требителях. Она делает акцент на совершен- |
|
|
|
|
||||
|
|
ствовании личностей сотрудников и моральном |
|
|
|
|
||||
|
|
климате коллектива |
|
|
|
|
|
|
|
|
B |
|
Организация делает акцент на росте и обретении |
|
|
|
|
||||
|
|
новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке |
|
|
|
|
||||
|
|
продукции или услуг |
|
|
|
|
|
|
|
|
C |
|
Организация ориентирована на результат; глав- |
|
|
|
|
||||
|
|
ная забота — выполнение поставленной задачи |
|
|
|
|
||||
D |
|
В первую очередь важно поддержание стабиль- |
|
|
|
|
||||
|
|
ности и плавного хода деятельности организации |
|
|
|
|||||
Всего |
|
|
|
|
100 |
|
100 |
|||
|
Несколько вопросов о себе: |
|
|
|
|
|
||||
|
Ваш возраст: 18–25 |
25–35 |
35–45 |
более 45 |
|
|||||
|
Ваш пол: мужской |
|
женский |
|
|
|
|
|
||
|
Ваше образование: |
среднее незаконченное |
|
высшее |
|
|||||
|
|
|
|
высшее (гуманитарное / техническое) |
||||||
|
Ваша должность: ________________________________________ |
|||||||||
|
Подразделение, в котором Вы работаете: ____________________ |
|||||||||
|
______________________________________________________ |
|||||||||
Большое спасибо за участие в опросе!