Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

—люди могут поступать не так, как ожидал человек, вне зависимости от его доверия — недоверия;

—в случае, когда кто-то не оправдал нашего доверия, возникает негативный эмоциональный осадок;

—подрыв доверия действиями людей, которые знают и понимают, что человек им полностью доверял (измена любимого, предательство друга и пр.);

—риск возникает в ситуациях, когда человек доверяет кому-либо заботу о ценном для него объекте (ребенке, престарелых родителях

ит.д.).

П. Штомпка выстраивает несколько классификаций доверия в зависимости от различных критериев. Первый критерий — направленность на объект. Существуют первичные и вторичные объекты доверия. Первичные объекты имеют вид концентрических кругов — от максимально близких межличностных отношений до абстрактных ориентаций к социальным отношениям в целом. Соответственно, возникают следующие типы доверия:

—личное доверие возникает по отношению к людям, с которыми человек поддерживает непосредственные контакты;

—виртуальное доверие возникает, когда непосредственные контакты отсутствуют, оно основывается на доверии общества (доверие по отношению к политическим деятелям, знаменитостям, звездам шоу-бизнеса, успешным предпринимателям);

—категориальное доверие основано на отношении к людям по признакам пола, расовой или этнической принадлежности, возраста, религии, благосостояния;

—групповое доверие — это доверие фанатов к своей футбольной команде, студенческой группы к своему профессору;

—позиционное доверие (недоверие) строится на основе определения социальной роли (родители, врач, друг, шпион или разведчик);

—коммерческое доверие возникает по отношению к продукции определенной фирмы, страны-производителя и т.д.;

—институциональное доверие проявляется как доверие по отношению к социальным институтам (семья, школа, банк, церковь);

—процедурное доверие — это доверие к институциональным практикам и институтам, например к системе политических выборов;

—системное доверие возникает по отношению к определенным государствам и их политическим режимам.

Вторичные объекты доверия основываются на том, что наше знание об окружающем мире опирается не на непосредственное восприятие информации, а на веру в то, что мы прочитали в книгах, газетах, услышали от других людей или по телевидению. Оно основано на до-

452 Глава 18. Отношения доверия в организации

верии к другим людям, их суждениям и мнениям (надежным источникам, экспертам, мудрецам).

П. Штомпка описывает систему доверия в организации, состоящую из четырех возможных вариантов. Первый вариант — это установка на обоюдное доверие, которая создает «культуру доверия» в организации. Второй вариант — это наивное или «слепое» доверие, которое может временно приводить к «культуре доверия», но, если эта «культура» будет односторонней, т.е. слепое доверие с одной стороны, и недоверие и манипуляции, с другой, — тогда эта «культура» легко разрушается и очень трудно восстанавливается. Третий вариант — оправданное недоверие приводит к «культуре недоверия», способствует росту цинизма и подозрительности. Четвертый вариант — чрезмерное, необоснованное недоверие. В этой ситуации совместная работа людей в одной организации крайне затруднена, скорее всего невозможна.

Он предлагает семь защитных механизмов (адаптационных реакций) в ответ на разрушение доверия в организации:

1.Коррупция, приводящая к ложному чувству упорядоченности

ипредсказуемости поведения другого человека — коррупционера. Это способ воздействия на него, стимуляция его действий в нужном направлении. Коррупция может проявляться в незначительном объеме — подарки врачам, учителя, а может быть очень значительной, приносящей вред всему обществу — взятки людям, принимающим государственные решения. В любом случае коррупция приводит к аномии в обществе (разрушение правовой системы), к деформации морали и нравственности.

2.Провиденциализм (лат. providential — провидение, предвидение, предназначение, предмыслие) означает понимание истории и событий, происходящих с человеком, как осуществление заранее предусмотренного Богом плана. Теологическая теория провиденциализма разрабатывалась Августином Аврелием, затем французским философом Ж. Б. Боссюэ. На психику человека провиденциализм оказывает негативный эффект — приводит к пассивности, стагнации деятельности, скрытому саботажу и застою.

3.Возрастание бдительности способствует тому, что сотрудник организации начинает выполнять функции контролирующих органов, поскольку не доверяет их компетентности, ответственности. В руководстве организации, например, это проявляется в том, что нанимаются частные охранники, устанавливаются охранные системы

исигнализация.

4.Чрезмерное сутяжничество. Человек, не доверяющий окружающим, стремится максимально формально зафиксировать отношения.

5.Закрытие, возведение непроницаемых барьеров вокруг своей организации в чуждом, угрожающем, жестко конкурирующем мире. Отграничиваясь от внешнего мира, человек старается психологически снизать его сложность и неопределенность. Недоверие, возникшее

корганизации в целом, компенсируется преданностью, лояльностью отдельным ее сотрудникам и руководителям.

6.Патернализм проявляется в мифах об Отце — основателе компании. Возникает надежда на сильного, авторитарного лидера, который железной рукой наведет порядок, очистит организацию от неблагонадежных людей.

7.Экстернализация означает перенос доверия на внешние организации, социальные институты, зарубежные государства. Например, возникшая в обществе атмосфера всеобщего недоверия компенсируется верой в то, что «заграница нам поможет!». Возникает надежда на иностранную помощь, помощь МВФ, членство в НАТО или Европейском союзе. Эти меры рассматриваются как панацея от всех бед [см.: Почебут, Свенцицкий, с. 105–106].

Для восстановления «культуры доверия» необходимо использование организационных ресурсов, структурных изменений, поощряющих доверие, агентов влияния, формирующих готовность и желание воспользоваться этими ресурсами. П. Штомпка выделяет пять социальных условий, благоприятствующих или, напротив, не благоприятствующих «культуре доверия».

Таблица 18.1

Условия, формирующие культуру «доверия — недоверия» в организации [Штомпка, с. 21]

454 Глава 18. Отношения доверия в организации

Важными предпосылками возникновения доверия являются также: свободные коммуникации между сотрудниками и менеджерами, стабильная, хорошо оплачиваемая работа, многообразие социальных ролей, высокий уровень образования, наличие социальных связей (количество, качество, диапазон), крепкая семья [см.: Почебут, Свенцицкий, с. 107].

Устранение устойчивого недоверия возможно при применении системы последовательных мер. В организации эти меры состоят

вследующем:

1.Объединение сотрудников компании вокруг ее миссии, формирование приверженности организационным целям и ценностям.

2.Применение демократических процедур при принятии решений и смене руководящих работников.

3.Гарантии частной собственности и авторского права.

4.Возможность участия сотрудников в системе рыночных отношений.

5.Реальные перспективы получения финансовых доходов фирмой, выход на международные рынки.

6.Повышение обеспечения компании различного рода ресурсами.

7.Профессиональная подготовка молодых менеджеров и специалистов, расширение курсов повышения квалификации [Почебут, 2017 (а), с. 70].

18.5. Новая теория человеческих отношений

Новая теория человеческих отношений краеугольным камнем эффективности работы организации считает сформировавшееся в ней доверие на всех уровнях: межличностном, межгрупповом, менеджериальном. В последние десятилетия ученые придают все наибольшее значение проблеме формирования доверия в организации. Д. Герберт и Л. Фон Розенштиль считают, что без доверия организация функционировать не может [Герберт, фон Розенштиль, с. 237]. Одним из первых отношения доверия в организации стал изучать А. Маслоу. Руководитель организации, по его мнению, должен понимать, что сотрудники заинтересованы в развитии и процветании компании. Он должен вести себя таким образом, чтобы выражать уважение и доверие по отношению к ним, делегировать полномочия, сбалансировать права и обязанности [Маслоу].

Изучая особенности проявления доверия в организации Ч. Хэнди (Ch. Handy), выдвинул идею об отсутствии уверенности у личности в современном обществе. Организации, служа своеобразным буфером между личностью и обществом, должны компенсировать эту неуверенность, придавая им гарантии занятости и достойной оплаты труда,

предоставлять людям большую свободу выбора. Менеджеры организаций должны учиться мягко взаимодействовать с сотрудниками, проявлять доверие и симпатию, сочетая это с контролем и объективной оценкой деятельности. Однако, как считает Хэнди, менеджмент, основанный на доверии, должен быть довольно строгим. Основанная на доверии организация вынуждена время от времени быть беспощадной, для того, чтобы сохранять дух субсидиарности. Люди, утратившие доверие, должны ее покинуть, — утверждает он [Хэнди, с. 219–222]. Для того чтобы сформировать атмосферу доверия в организации, необходимо знание психологии. Хэнди предложил следующие меры укрепления доверия:

—правильный, тщательный подбор сотрудников, основанный на знании их компетенции, а не степени родства или близкого знакомства;

—сокращение численного состава подразделений и укрепление стабильности их работы;

—реальное, тесное общение сотрудников, проведение корпоративный мероприятий;

—знание и принятие сотрудниками миссии и целей организации;

—справедливое и своевременное вознаграждение за результаты работы и наказание за совершенные ошибки.

Применение этих мер на практике приведет к формированию организационного доверия. Хэнди подчеркивает, что будущее — за организациями, основанными на доверии [Хэнди, с. 219–222].

Специалист в области организационной психологии Р. Б. Шо сосредоточил свое внимание на изучении доверия в организациях. Он отмечал, что для реализации успешной работы в бизнесе необходимы выигрышная конкурентная стратегия и высококлассное организационное исполнение. Недоверие создает препятствие, это враг

ипервого, и второго. Организации, в которых сложился высокий уровень доверия, имеют наилучшие показатели;

—в достижении коммерческих результатов;

—в эффективном внедрении инноваций;

—в более быстром и безболезненном преодолении стрессовых ситуаций [Шо, с. 11–12].

Неконкурентоспособными становятся организации с высоким уровнем недоверия. Однако необходимо иметь в виду определенную меру доверия. Автор утверждает, что ключевыми моментами создания взаимного доверия в фирмах являются:

—деятельность руководства;

—специфика архитектоники организации;

—организационная культура;

456Глава 18. Отношения доверия в организации

—порядочность и честность;

—результативность деятельности;

—проявление заботы о персонале.

Дж. Мэтисон определил семь факторов создания и укрепления доверия между сотрудниками и менеджерами организаций:

1.Стиль управления — неманипулятивный. Организации должны создавать для своих сотрудников условия, в которых внимание сосредоточено на выполнении работы и повышении эффективности, не одобрять интриги или недоброжелательные отношения. В таких организациях сотрудники могут не опасаться политиканства и коварства со стороны руководства. Менеджеры имеют возможность говорить открыто и действовать независимо. Все это способствует формированию доверия между руководством и подчиненными.

2.Оптимальное построение коммуникаций. Организации не будут эффективными, если менеджеры скрывают информацию, «держат персонал в потемках», предоставляют информацию только в тех случаях, когда скрывать ее уже невозможно. Такие организации теряют доверие, единство, репутацию. Благоприятный психологический климат достигается только благодаря открытости, гласности, способности признавать ошибки и недочеты в руководстве. Сотрудники организации должны узнавать и позитивную и негативную информацию, что дает им возможность оценить свои перспективы работы

иперспективы деятельности организации в целом. В тех случаях, когда организация не может обеспечить оптимальность и эффективность коммуникаций или пытается решать проблемы «в вакууме», не информируя сотрудников о важных событиях, она сталкивается с трудностями, порождающими все новые и новые проблемы. Эта стратегия «избегание решений» приводит к недооценке потенциала персонала, а сотрудники лишены возможности проявить свои качества.

3.Систематичность и последовательность в методах управления организацией, которая во взаимоотношениях руководства и сотрудников должна неукоснительно соблюдаться.

4.Делегирование полномочий способствует упрочению доверия. Менеджеры могут не доверять компетентности своих сотрудников, поэтому испытывают затруднения при делегировании им части своих функций. Однако при делегировании полномочий менеджерам следует помнить, что окончательную ответственность за принятое решение несет тот, кто полномочия передал.

5.Отношения взаимного доверия. Для того чтобы заслужить доверие, необходимо проявлять готовность доверять. Доверие представляет собой своеобразный вклад в людей, этот вклад продолжает расти

иприносить доход. Доверие распространяется, расширяется, углубляется, формируя устойчивые отношения между людьми. Если человек использует доверие «во зло», то он разрушает отношения, приносит вред и себе, и другому человеку, и компании в целом.

6.Специфика конкуренции. Любая организация работает в условиях конкуренции. Однако конкуренция имеет два направления — внутренняя и внешняя. Внутренняя конкуренция возникает тогда, когда в организации процветают интриги, менеджеры не придерживаются четкой стратегии в управлении компанией. Постоянно меняют планы

итактики поведения, не объективно, а предвзято оценивают руководство и сотрудников, атмосфера доверия разрушается. Если менеджеры могут объективно оценить ситуацию, они должны признать: «Мы столкнулись с врагами, и эти враги — мы сами». Разрастание внутренней конкуренции ослабляет организацию в целом. Сотрудникам гораздо легче бороться и строить внутренние преграды, чем дружно и согласованно трудиться и создавать климат доверия. Внешняя конкуренция выражается в следующем: менеджеры последовательны в своих решениях, с упорством преодолевают трудности, четко ставят цели

ипривержены ценностям организации. В таких случаях возникает внутриорганизационное доверие, которое служит основой для создания единой, активной команды, способной эффективно конкурировать на рынке и активно работать во внешнем мире.

7.Подтверждение доверия. Признаками взаимного доверия с точки зрения сотрудников является последовательность действий руководства («поступки говорят громче, чем слова»). Менеджеры прилагают специальные усилия к тому, чтобы письменные инструкции согласовывались с возможностями подчиненных [Мэтисон, с. 239].

Крупный теоретик и практик в области формирования организационного доверия С. Кови разработал теорию доверия, отличающуюся глубиной, практичностью и универсальностью. Он изучал процесс преобразования организационной культуры низкого доверия в организационную культуру высокого доверия.

Доверие, по его мнению, составляет основу любых отношений, как личных, так и деловых. У людей, утративших доверие окружающих, снижается мотивация и производительность труда. Этика отношений составляет основу современного общества, становится основой экономики.

С. Кови проводил специальные исследования и сравнивал организации с высоким и низким уровнем доверия. На основе его исследований можно описать организации (табл. 18.2).

С. Кови подчеркивает, что ключевой принцип достижения доверия — это согласованность, умение достигать взаимовыгодных договоренностей. Этот принцип позволяет устранить семь коварных и затратных последствий низкого доверия и создать семь существенных преимуществ в работе организации.

Семь социально-психологических и организационных последствий низкого доверия.

Организационные последствия:

1.Бюрократизм — сложные, громоздкие правила, избыточные инструкции, процедуры. Это явление проявляется в канцелярской волоките, множественных согласованиях, нормативных актах, бумажном изобилии. Бюрократы только имитируют активность, заинтересованность, лояльность. Они не заинтересованы в том, чтобы развивать организацию, совершенствовать систему правления.

2.Избыточность или постоянное дублирование всех функций.

Втакой организации считается, что людям нельзя доверять, за ними нужно постоянно следить и контролировать. Избыточность проявляется как чрезмерная организационная иерархия, множественность уровней управления, дублирующие структуры.

3.Текучесть кадров приводит к огромным финансовым потерям компании. Превышение отраслевых и рыночных показателей (среднего уровня текучести) гораздо выше в организациях с низкой культурой доверия. Текучесть кадров означает нежелательный уход хороших работников, а не увольнение плохо работающих. Хорошие, эффективные работники предпочитают работать в организациях с высоким уровнем доверия. Их оскорбляет то, что им не доверяют. В конечном счете они ищут работу, на которой им будут доверять. К текучести кадров приводит бюрократизм, избыточность, интриги. Нормальные сотрудники не хотят работать в такой атмосфере, они не умеют «ловить рыбку в мутной воде». Затраты организации на замену хорошего работника в среднем составляют от полутора до двух годовых его зарплат.

4.Прекращение сотрудничества с фирмой со стороны внешних партнеров. Это текучесть в рядах заинтересованных сторон. Низкое доверие внутри организации сказывается и на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть и партнеров, и клиентов, и по-

ставщиков и пр.

Социально-психологические последствия:

5. Выключенность из жизни компании. Люди остаются в штате, но психологически перестают считать себя частью этой компании. Они прикладывают ровно столько усилий, чтобы получать зарплату, но не вкладывают в работу «свою душу», энергию, талант. Основной причиной выключенности является то, что сотрудники не чувствуют то, что им доверяют.

460Глава 18. Отношения доверия в организации

6.Интриги используются для захвата власти. Интриги, закулисные переговоры, «подковерная борьба» приводят к раздорам, конфликтам, обидам друг на друга. Интриги приводят к такому поведению, как сокрытие информации, секретные планы, вражда между отделами, кляузничество и совещание после совещаний. Интриги затрачивают много времени, денег, отравляют организационную культуру, подрывают инициативу работников, разрушают отношения, ломают карьеры. В конечном итоге интриги сбивают компании с избранного стратегического курса.

7.Обман и постоянная ложь проявляются как явная нечестность, жульничество, нарушение правил, саботаж, обструкции. Затраты, связанные с обманом, огромны [см.: Кови, Меррилл, с. 327–333].

Семь преимуществ высокого доверия в организации.

Организационные преимущества:

1.Повышение ценности организации. Это означает рост акционерной стоимости, репутации, реализации своей миссии. Организации

свысоким уровнем доверия добиваются большей прибыли акционеров на 186%, представляют большую ценность для общества, государства, своих потребителей.

2.Ускоренный рост. Организации с высоким уровнем доверия превосходят другие фирмы и по объемам продаж. Исследования свидетельствуют, что потребители покупают больше и чаще, активно рекомендуют другим потребителям те компании, которым они доверяют. Результатом является ускоренный рост прибыли.

3.Внедрение инноваций. Компании с высоким уровнем доверия предлагают свои потребителям инновационные товары и услуги. Процветание компании, основанное на инновациях и креативности, требует определенных усилий, включая обмен информацией, отсутствие переживаний о том, кому достается признание, готовность принять на себя риск, право на ошибки и способность к сотрудничеству.

4.Устойчивое партнерство. В исследованиях было обнаружено, что партнерские отношения, основанные на доверии, приносят ком-

пании дивиденды до 40% стоимости контракта.

Социально-психологические преимущества:

5.Истинное сотрудничество возникает в атмосфере командной работы, крайне необходимой и эффективной в новых экономических условиях. Без доверия сотрудничество невозможно, это элементарная кооперация.

6.Эффективное исполнение. Компании с высоким уровнем доверия нацелены на выполнение своей стратегии, эффективно организуют работу, получают лучшие результаты.