Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

сокращается, возрастают ссылки на правила, нормы и инструкции, что раздражает клиентов и партнеров.

В рамках экономической и управленческой критики теории бюрократии следует упомянуть работы известных экономистов С. Паркинсона («Законы Паркинсона, 1989) и Л. Дж. Питера («Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось», 1990), в которых критически осмыслены тезисы о безупречности бюрократической системы и показаны ее существенные ограничения. Бюрократию часто называют классической, традиционной или иерархической организационной структурой. Следует помнить, что большинство современных организаций представляют собой различные варианты бюрократии, что отражается в их организационной культуре.

Однако идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили стимулом для создания школы «научного управления» и разработки разными учеными принципов управления предприятием [см.: Никифоров, с. 15–18].

2.2. Американская классическая школа

Зародившись в США в конце XIX — начале XX в., эта школа получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. В рамках этой школы работали такие ученые, как Ф. У. Тейлор, Л. Гьюдик, Дж. Муни, Э. Брег, Л. Ален, Л. Урвик, М. Фоллет, К. Шелтон, Г. Эмерсон. Основная цель их работы состояла в определении организационных, индивидуально-психологических и социальнопсихологических факторов повышения эффективности труда.

Теория Ф.У. Тейлора

Фредерик Уислоу Тейлор (F. Taylor, 1856–1915) является известным американским инженером и ученым. Он работал директором Бетлехемской сталелитейной компании и заложил основы теории научного управления (scientific management), индустриальной социологии и социальной психологии. Тейлор обнаружил, что рабочие недостаточно загружены в процессе труда, и описал эффект увиливания от работы. С целью противодействия этому эффекту он разработал систему мер, направленных на повышение эффективности производства, оптимизации организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Тейлор написал несколько книг, в которых изложил свои идеи: «The principles of scientific management» («Принципы научного управления») (1911), «Scientific management» («Основы научного управления предприятием») и «Shop management» («Управление фабрикой») (1947). Он доказывал, что применяемые в конце XIX в. способы управления фирмами, опирающиеся только на личный опыт и знания управляющих, устарели. Необходимо внедрять научную си-

32 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

стему управления, направленную на повышение экономического, социального и технического прогресса производства. Тейлор разработал

новые принципы управления.

Принципы управления организацией:

1.Главной целью производства является увеличение комфорта и благосостояния всего человечества.

2.Ответственность предпринимателей за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала.

3.В целях получения максимальных прибылей и возможности выстоять к конкурентной борьбе необходима рациональная организация производства.

4.Система научного управления предназначена для того, чтобы

дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

5.Простой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. В целях стимулирования производительности его труда необходимо применять жестко стандартизированные методы, приемы, орудия.

6.Трудовые операции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить производительность. Особое значение Тейлор придавал изучению движений рабочих в процессе труда. Он расчленял весь трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировал каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие операции он изучал детально и давал рекомендации по их рациональному построению. Процесс рационализации труда рабочих основан на: а) строгой регламентации всего рабочего времени; б) налаживании приемов каждой операции; в) введении поточных линий и конвейера, темп движения которых должен задавать ритм труда рабочих.

7.Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Максимально заинтересовать рабочего в повышении производительности его труда можно только с помощью оплаты. Рабочие не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филантропом. В конечном итоге коренные интересы рабочих и предпринимателей совпадают. Каждый стремится заработать как можно больше. Тейлор делает вывод: оплата и рабочего, и предпринимателя должна соответствовать их вкладу

впроизводство, стимулировать индивидуальную ответственность. При этом необходимо использовать принцип «разумного эгоизма», который предполагает, что определенные финансовые средства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники, технологий, логистики и пр.

8.Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. Тейлор считал, что без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо создавать группы

надсмотрщиков, инспекторов, нормировщиков, осуществляющих непрерывный контроль за установленной нормой выработки.

9. Оперативный контроль за работой цехов позволяет своевременно реагировать на нехватку сырья, заготовок, инструмента, следить за количеством и качеством продукции, вносить своевременные организационные изменения.

Тейлор одним из первых в организационной психологии стал проводить отбор персонала. Он применял психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовал и другие психологические методы: наблюдение, интервью, анкетирование. Впервые в организационной психологии он поставил вопрос о связи технологического процесса с деятельностью и психикой человека. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему мероприятий по преодолению психологической инертности людей по отношению к крупномасштабным инновациям. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», заложили основу научной организации труда на промышленных предприятиях.

Признаком эффективного управления является высокая заработная плата работников и низкие производственные затраты, чет-

кое планирование работы организации. Именно Тейлор предложил понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое

распространение и более глубокую психологическую интерпретацию. Он утверждал, что «прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки». Однако научное управление он связывал с жесткой эксплуатацией рабочих, считая «человека придатком машины». По сути это был механистический подход к роли человека в организации [см.: Почебут, Чикер, 2002, с. 18–20].

Теория Г. Эмерсона

Гарингтон Эмерсон (H. Emerson, 1853–1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге Twelve principles of E ciency (Двенадцать принципов производительности, 1912) он сформулировал принципы эффективной организации труда конкретного рабочего и организации производственного процесса предприятия, изучал деятельность человека с целью повышения ее производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.

Эмерсон выдвинул интересную, прогрессивную идею: истинная

производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты

при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и «вещи прямо противоположные». Рабо-

34 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

тать напряженно — значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно — означает прилагать усилия минимальные. Стремление работника выполнить план любой ценой — это попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем принуждения работников, командных методов управления, аврала. Не производство должно подстраиваться к управлению, считал Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Эмерсон сформулировал двенадцать принципов производительности:

1.Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2.Здравый смысл. Этот принцип ориентирует человека на житейскую сметливость и на мужество смотреть правде в глаза. Если возникают трудности в организации производства, например оно не приносит прибыли, произведенный товар не соответствует современным требованиям и не раскупается на рынке, значит, существуют конкретные причины, возникающие в первую очередь в результате деятельности организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины

исмело и решительно их устранить.

3.Компетентная консультация. Это означает, что выгодно и целесообразно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области — социологов, психологов, конфликтологов, маркетологов и пр.

4.Дисциплина. Настоящая дисциплина основана на четком распределении функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; быть осведомлен, за какую конкретно работу он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

5.Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь — лучше живешь». Менеджеры должны исключить произвол в отношении работников.

6.Обратная связь. Позволяет полноценно, быстро и надежно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Отсутствие обратной связи приводит к сбоям в системе управления.

7.Порядок и планирование работы. Четкое планирование работы способствует порядку выполнения конкретных операций.

8.Нормы и расписания. Высокие результаты в труде, по мнению Эмерсона, связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех ресурсов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9.Нормализация условий. Приспосабливать к машине нужно не человека, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10.Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11.Письменные стандартные инструкции. Следование инструкциям необходимо не только для четкого выполнения задания, но и для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12.Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает количество и качество продукта, т.е. как время, затраченное работником, так и его умения, профессиональную компетентность.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмерсоном, послужили основой рациональной организации труда на промышленных предприятиях и в настоящее время эффективно используются на практике управления [см.: Почебут, Чикер, 2002, с. 20–21].

2.3. Американская социально-психологическая школа

Эта школа возникла в США в 20-е гг. XX в. Его представителями являются Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д. Мак-Грегор,

К.Арджайрис, Р. Лайкерт, Ф. Селзник, Ф. Херцберг, А. П. Слоун. Социально-психологическая школа организационной психологии

подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и заменила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной принцип этой школы: «Человек — главный объект внимания на производстве». Представители социально-психологической школы провели множество исследований и экспериментов в разных организациях и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социальнопсихологические факторы: сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом. Наиболее ярко социально-психологическая школа в организационной психологии представлена теорией «человеческих отношений» Дж. Э. Мейо.

Теория Э. Мейо

Джордж Элтон Мейо (A. Mayo, 1880–1949) — известный американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. В своих книгах The human problems of an industrial civilization (Человеческие проблемы индустриальной цивилизации, 1933), The social problems of an industrial civilization (Социальные проблемы

36 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

индустриальной цивилизации, 1945) он рассматривал различные аспекты развития промышленности. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо поставил перед собой следующие цели: найти способы повышения уровня мотивации человека к труду; психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве; улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содействовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно вы-

делить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 г. к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

—перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно

ито же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

—станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли вряд, друг за другом, то теперь — полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

—в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью

икоторая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое

открытие — важность процесса общения в производственных условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Текучести кадров или забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тыс. чел., не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной

группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания

ксвоей личности — все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие:

значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично,

ких труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Вот как описывает эти исследования Ретлизбергер (Roethlisberger) в своей книге «Management and Morale» («Менеджмент и трудовой энтузиазм»): «Идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условиях их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались такие показатели, как температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки потребляли на завтрак, обед и ужин. За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение или увеличение времени отдыха, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кри-

38 Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

вую. Эти данные подтверждают удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда служащие были вынуждены работать в полумраке.

Одной из причин постоянного роста производительности является изменение социальной среды. Обычные работницы, которые выполняли рутинную работу, имеющую низкий статус и почти не пользующуюся признанием, были превращены в значительных людей. Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес.

Но это еще не все. Исследователи доброжелательно беседовали с ними (часто это происходило в кабинете руководителя) и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Вместо строгого начальника, которого интересовали только производственные вопросы, они получили подготовленного наблюдателя. с пониманием относящегося к их нуждам. Они имели возможность выговориться и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

С развитием чувства групповой ответственности изменился моральный дух бригады. Полностью прекратилась текучесть кадров, а количество невыходов на работу упало настолько, что составило лишь малую долю от этого показателя в других бригадах. Например, одна «лентяйка», которая в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила

ни одного дня» [Джуэлл, с. 19].

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое —

наличие у людей особого чувства — «социобильности», т.е. потребности

впринадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших

вэксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе — существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье — значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного ра-

ботника через неформальную группу. В результате проведенных иссле-

дований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%. Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе

производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах: 1) «не делай слишком много»; 2) «не делай мало»; 3) «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1.Человек — это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

2.Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3.Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

40Глава 2. История зарубежной и отечественной организационной социальной...

4.Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей — это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

— паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

— гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

— принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

— просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации [Почебут, Чикер, с. 22–26].

Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (D. McGregor, 1906–1964) — американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Грегор считал, что для развития промышленности, представляющей собой экономический фундамент общества, огромное значение имеет использование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Ф. Тейлора и Э. Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, поскольку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переменам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении

иугрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порождает сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны исполнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» подход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, достижение гармонии и сотрудничества и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности — такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполнению работниками своих функций и в результате — к разрушению гармонии

исотрудничества.