Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование более широкого спектра менеджерских умений руководителей, чем это было раньше. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений.

Рис. 12.1. Замкнутый цикл функций управления по К.Л. Вилсону

Диагностика менеджерских умений традиционно проходит по принципу сопоставления самооценки и различных экспертных оценок (начальника, коллег, подчиненных), что, как установлено многочисленными исследованиями, существенно повышает надежность полученных оценок (метод «360 градусов»), ведь никто в коллективе не знает лучше, как работает сотрудник, чем члены этого коллектива. Сильной стороной методики является возможность психологического анализа соотношения экспертных и самооценочного профилей менеджерских умений, что может стать базой для последующей консультативной и коррекционной работы психолога с персоналом организации. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Л. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать при получении обратной связи, как его оценивают другие и в чем наблюдаются существенные расхождения. Цель диагностики при помо-

312 Глава 12. Оценка персонала в организациях

щи этой методики заключается в том, чтобы составить список сильных

ислабых сторон руководителя; определить, какое влияние они оказывают на успешность менеджера в управлении рабочим процессом

илюдьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса управленческих умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить. Важно отметить, что методика построена не в виде традиционного опросного листа по оценке профессионально важных качеств (например, так как это сделано в методике ГОЛ и многих методиках, использующих компетентностные модели), а в виде личностного «менеджерского» опросника, состоящего из 145 вопросов, изучающих менеджерские умения по аналогии с личностными качествами. За счет применения экспертных оценок методика практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных личностных опросников, что достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.

«Театральная» модель

Модель предложена нидерландским ученым Р. Роу (R. Roe) как реакция на все увеличивающуюся формализацию процедуры оценки персонала и относительную статичность описанных выше моделей

вплане развития персонала [Roe, 1996]. Ее метафорическое название говорит также и о том, что идеи ролевой теории, широко распространенной в социальной психологии, ни в коей мере нельзя считать

внастоящий момент исчерпанными. Модель в наибольшей степени отражает проектную деятельность организации и особенности командной работы.

Организация описывается как театральная труппа, готовящаяся к постановке новой пьесы. «Труппа» получает очередное задание, и для каждой постановки формируется «состав исполнителей», выбираемых из всех доступных «актеров», который должен будет соответствовать реализации замысла пьесы. «Подбор актеров» зависит как от ролей и заложенных в них экспектаций (ожиданий и требований), так и от способностей и физических характеристик каждого актера (аналогия профессиографии, ПВК и компетенциям). Разумеется, необходимо учитывать и то, насколько «актеры» доступны, поскольку они в это время могут быть «заняты в других постановках». Подбор обычно осуществляется непосредственно перед началом работы и основывается на оценке эффективности предыдущего выполнения аналогичных задач или предполагаемых в будущем достижений. Тем не менее очевидно, что всего этого недостаточно для эффективной командной работы. Знания, навыки и эффективность каждого сотрудника и команды в целом должны развиваться в общем процессе

обучения («репетициях»). В предлагаемом метафорическом подходе фаза подбора непосредственно связана с фазой обучения, поскольку только тот, кто сможет хорошо учиться исполнять свою роль, получит ее. Однако то, что происходит на «репетициях», только частично прописано «сценарием» пьесы. Через взаимодействия внутри команды

инаставничество со стороны «режиссера» возникает общий процесс обучения (организационного обучения), что позволяет группе достичь уникального «исполнения» поставленной задачи. После того как «пьеса» сыграна один или несколько раз, «труппа» распускается. В следующий раз выбирается новая «пьеса», и цикл повторяется. Это показывает, что компания успешна и устойчива. На наш взгляд, как уже указывалось, такая модель в наибольшей степени отражает работу проектных организаций, направленных на оперативное и качественное решение конкретных задач.

Автор модели утверждает, что в то время как парадигма «правильный человек на правильном месте» сконцентрирована на создании условий для эффективной деятельности путем закрытия вакансий квалифицированными сотрудниками, «театральная» модель нацелена на развитие компетенций и эффективную деятельность, делая акцент на взаимосвязи между подбором, практическим обучением и управлением. На смену неизменности людей и профессий в предлагаемой модели приходит изменчивость людей и задач в рамках организационной среды, которая, в свою очередь, является весьма динамичной

изависимой от достигнутой ранее организацией эффективности [Roe, 1996]. В «театральной» модели: 1) существуют повторяющиеся серии отбора, которые проводятся непосредственно перед тем, как в силу вступают новые организационные условия; 2) подбор основывается на аспектах овладения ею через коллективное обучение; 3) существует сильная взаимосвязь между подбором, обучением и наставничеством в ходе реализации проекта. Таким образом, в этой новой парадигме акцент делается на принципах развития и карьерных возможностях сотрудников [Роу, Берг, 2012,, с. 54].

12.3. Ассессмент-центр

Сегодня центры оценки — ассессмент-центры — один из наиболее популярных методов оценки персонала. Большинство специалистов сходятся во мнении, что технологии центров оценки (от англ. assessment center) зародились к концу Первой мировой войны в немецких военно-психологических лабораториях [2, 6]. Изначально этот процесс назывался «ситуационным тестированием» и был разработан в 20-х гг. ХХ столетия в немецкой армии для отбора военнослужащих. В практике развития метода в качестве основных использовались описательные методы экспертных оценок, т.е. армейские специалисты

314 Глава 12. Оценка персонала в организациях

определяли степень сформированности необходимых навыков в условиях учений, моделирующих условия реальной деятельности. Наряду с этим оценивалась успешность выполнения различных упражнений, тестов способностей и достижений; применялись личностные тесты, интервью и собеседование.

Вгоды Второй мировой войны эти технологии получили свое наибольшее развитие в Великобритании усилиями армейских психиатров,

аза океаном — сотрудниками подразделений оценки американских спецслужб. В промышленности ситуационное тестирование, предшествующее методу ассессмент-центра, было впервые применено в середине 50-х гг. ХХ в. для проведения исследований профессиональной карьеры в телекоммуникационной корпорации AT&T [Жуков, 2016, с. 31]. В Великобритании эти технологии нашли свое применение сразу же после окончания военных действий при подборе персонала для государственных и частных компаний, а в США начали использоваться с 1950-х гг. для решения кадровых вопросов преимущественно в коммерческих организациях [Баллантайн, Пова, 2008].

Внастоящее время оценочные центры существуют в более чем в 2000 организаций в США и весьма распространены в европейских странах. Согласно данным исследования, проведенного британской компанией A&DC в 2004 г., такие методы использовались в 68% британских компаний. Отметим, что применяются и иные названия оценочных центров для проведения мероприятий по оценке и развитию персонала: семинары для повышения квалификации персонала, отборочные семинары, развивающие семинары, центры развития, семинары анализа возможностей организации и др. Очень часто альтернативное название выбирается для того, чтобы избежать чувства страха, возникающее у кандидатов, когда их приглашают принять участие в «Ассессмент-центре». По зарубежным данным, 95% всех ассессмент-центров используется для серьезного и глубокого отбора персонала и развития кадрового потенциала, причем, в первую очередь, это касается руководящего персонала.

Основными преимуществами центров оценки считается объективность, которая достигается за счет комплексности и разнообразия применяемых методов, обобщенной оценке наблюдателей и экспертов, близости предлагаемых ситуаций реальной деятельности и ориентированности на оценку базовых поведенческих компетенций. Помимо оценки персонала эти центры ориентируются в последнее время и на его развитие, и тогда такое направление их деятельности носит название центра развития.

Ассессмент-центр (от англ. assessment — оценка) в строгом понимании не представляет собой отдельного особого психологического диагностического метода, а может рассматриваться как комплексный подход, применяемый при оценке персонала, сочетающий в себе раз-

личные методы и методики оценки. Сама по себе оценка персонала строится на определенной, предпочитаемой руководителями центра модели деятельности оцениваемых специалистов, а поэтому сам подход и процедура ассессмент-центра могут быть отнесены, по нашему мнению, к методам моделирования. Сочетание применяемых методов позволяет создать ситуационные модели, которые представляют собой искусственное представление реальных обстоятельств существования естественного объекта, обусловливающих его появление (рождение), развитие, функционирование или исчезновение. Воссоздание подобных обстоятельств носит, как правило, провоцирующий, стимулирующий и целенаправленный характер. В отличие от других видов моделей, эти модели имитируют не сам изучаемый объект (или предмет), а условия его существования, т.е. объект в этом случае всегда оценивается в динамике и развитии [14]. Этому способствует ориентация оценки на поведенческие компетенции — устойчивые наборы паттернов поведения, которые предопределяют успешность предполагаемой деятельности. Компетенции — это комплексные характеристики: в компетенциях проявляются профессиональные знания, навыки, а также профессионально-важные качества личности работников

иособенности их мотивации — те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга и часто обозначались просто как профессионально важные качества.

Наиболее важный тезис заключается в том, что ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических

ипрофессиональных особенностей, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов при имитации сложных ситуаций профессиональной деятельности. Достоинство ассессмент-центров — их достаточно высокая прогностическая валидность, которая уже сама по себе в настоящее время является отдельным предметом многочисленных исследований [Жуков, 2016]. По данным метаанализа, коэффициенты прогностической валидности равны 0,43 для критериев, описывающих эффективность работы, и 0,63 для критериев, относящихся к оценке потенциала сотрудника. Валидность центров оценки выше в тех случаях, когда используется большее количество типов упражнений, когда асессорами являются профессиональные психологи (или обученные менеджеры), а также когда центр оценки включает обратную связь от коллег по методу «360 градусов».

Высокая точность результатов обеспечивается также благодаря предварительной разработке психологами и консультантами-экспер- тами сценария ключевых моментов деятельности по особым техноло-

316 Глава 12. Оценка персонала в организациях

гиям, а также продолжительностью процедуры оценки (от полутора до пяти дней). Т. Ю. Базаров пишет, что «шкалы для оценки, бланки интервью, дискуссии, деловые игры разрабатываются исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности. Отличие ассессмента от других методов оценки состоит в том, что он позволяет точно определить коммуникативные и деловые навыки сотрудника благодаря множественности процедур, реализующихся

вприсутствии нескольких экспертов, которые могут вместе дать более объективное заключение относительно потенциала участников. Окончательная оценка выносится после совместного обсуждения полученных данных всей командой. Причем каждое из личностных качеств требует отдельного рассмотрения. Принципиально, чтобы существенная часть персональной информации была получена не из “вербальных” источников (интервью, опрос, анкетирование, тестирование), а из активно-деятельностных проявлений испытуемых. Речь идет именно о моделировании ключевых аспектов профессиональной деятельности. Именно такие параметры программы, как “работа

вдеятельностном контексте” — решение профессиональных задач, принятие решений в “заданных условиях”, взаимодействие с другими людьми в ситуациях, релевантных основной деятельности — являются ключевыми характеристиками “добротного” ассессмента. При этом следует различать моделируемую деятельность и содержание предлагаемых участникам задач. То есть речь идет о том, что содержание кейсов и ролевых игр не обязательно должно один в один повторять содержание рабочих задач участников, оно может быть вполне отвлеченным, при этом сама структура кейса должна быть спроектирована таким образом, чтобы участник мог проявить оцениваемые компетенции» [Базаров, 2013, c. 43–44].

Важно, что за действиями (поведением) претендентов наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). Ассессментцентры имитируют профессиональный будничный рабочий день, а ситуативные упражнения служат для отражения типичных и не очень легко решаемых повседневных ситуаций. По итогам обобщенного наблюдения за поведением участников делаются выводы о том, насколько демонстрируемое поведение соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь при анализе результатов идет именно о поведении, т. е. предмет оценки в ассессмент-центре — сформированность у участников требуемого рабочего поведения. В ходе выполнения упражнений участники получают важную информацию о самих себе и о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции.

Таким образом, применение этого метода позволяет оценить:

—особенности выполнения должностных обязанностей;

—особенности рабочего поведения, включая групповое взаимодействие;

—эффективность деятельности в целом и ключевые аспекты ра-

боты;

—уровень развития профессиональных компетенций;

—уровень и мотивацию достижения целей;

—личностные особенности.

Комплексность диагностических методов означает совместное использование нескольких диагностических инструментов, которые имитируют реальную деятельность с целью максимального ее воспроизведения. Под систематичностью регистрации понимается оценка одних и тех же поведенческих признаков различными методами, разделение во времени процесса наблюдения и процесса вынесения оценочных суждений, независимость отдельных наблюдений друг от друга, а также обязательное предварительное обучение наблюдателей [Кляйнманн, 2004]. Технология ассессмент-центра — это процесс, в ходе которого наблюдатели изучают поведение одного или нескольких кандидатов (на предприятии или вне предприятия), оценивая поведенческие проявления, описывают их, обсуждают и дают оценку, чтобы затем определить, учитывая при этом перечень должностных обязанностей, пригодность кандидата для выполнения конкретного задания или должностной функции. В состав команды наблюдателей рекомендуется привлекать как представителей менеджеров, так и психологов — с целью достижения самой высокой точности предсказаний. Возраст, должность и пол наблюдателей имеют второстепенное значение.

В состав процедур ассессмент-центров входят: интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника (структурированный опрос); психологические, профессиональные и общие тесты; презентации; групповые дискуссии, деловые и ролевые игры (например, производственные совещания, переговоры с коллегами, консультации продавца); биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный и групповой анализ конкретных ситуаций (кейс-метод); «почтовая корзина» (учебные исследования на конкретном примере работы с документами и деловой корреспонденцией); трудовые пробы; компьютерный сценарий (компьютерное имитационное моделирование); экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника [Чикер, 2010 (а)].

Отличительная черта технологии ассессмент-центра состоит в том, что кандидаты наблюдаются и оцениваются не в одной стандартной ситуации (например, классическое собеседование с претендентом), а в нескольких ситуациях (поведенческие симуляции, пробные работы) в течение продолжительного периода. Составляющей успеха для

318 Глава 12. Оценка персонала в организациях

доброкачественного прогноза ассессмент-центра выступает в этом смысле соответствие оцениваемой по результатам различных тестов компетенции (способности, навыки, жизненные позиции и т. д.) требованиям, отвечающим реальности и существующим на практике, относительно которых по результатам оценки должен выдаваться прогноз (прогностическая валидность). Важный момент: в ассессмент-центре проводят разделительную черту между уже имеющимися способностями и навыками (компетенциями) и еще не развитыми, но имеющими перспективу для развития способностей (потенциальные способности).

Т. Ю. Базаров отмечает основные (канонические) характеристики ассессмент-центра:

—создается система оценки, основанная на изучении деятельности (актуальной или предполагаемой);

—на этой основе формируется модель компетенций (требований

кисполнителю, предъявляемых деятельностью);

—модель компетенций переводится в модель компетентностей (личностных и деловых особенностей исполнителя);

—разрабатываются упражнения и другой диагностический или идентификационный инструментарий, который проходит предварительную проверку на валидность;

—участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;

—специально под программу готовятся наблюдатели;

—оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;

—каждый участник оценивается несколькими специалистами;

—фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени [Базаров, с. 44–45].

Существует документ [Нормативы…, 2011], предписывающий нормативы и этические принципы создания и проведения центров оценки, впервые принятый в научном мире в 1975 г. и постоянно корректируемый в связи с изменениями среды и условий деятельности. В нормативах сегодняшнего дня подчеркивается, что процедура не может считаться центром оценки, если она не включает, по крайней мере, одно, а обычно несколько упражнений, моделирующих рабочие ситуации и позволяющих участнику продемонстрировать качества, необходимые для успешной работы. Также важными аспектами процедуры являются выбор наблюдателей и их обучение; использование компетенций как параметров оцениваемого поведения; валидизация предлагаемой процедуры оценки; соблюдение прав участников; применение современных компьютерных технологий. Российский стандарт центра оценки был подготовлен в 2012 г. специализированной рабочей группой при Федерации оценки персонала.

По нашему мнению, основная работа ассессмент-центра проходит следующие этапы [Чикер, 2010 (а)]:

1.Уточнение целей и задач диагностики с руководством, определение состава участников, подлежащих оценке.

2.Формирование параметров и критериев оценки: профессионально важных качеств (компетенций), согласование критериев и параметров оценки, выбор оценочных методик и упражнений.

3.Определение последовательности диагностики сотрудников, затем проведение комплексной оценки.

4.Проведение оценочных процедур.

5.Обработка и анализ результатов, подготовка отчета и индивидуальных рекомендаций.

6.Очное собеседование с заказчиком по результатам диагностики.

7.Предоставление информации участникам процедуры оценки (устно или письменно).

К преимуществам ассессмент-центров надо отнести их высокую прогностическую валидность, достигаемую за счет комплексности использования различных диагностических процедур, что дает возможность применения метода как в индивидуальных, так и в организационных целях, а также создание желаемого образа (образца) руководителя. Метод дает дополнительные данные для коучинга

иконсультирования, точное знание зон риска и перспектив роста ключевых сотрудников, развивает стратегическое мышление. Результаты ассессмент-центра позволяют операционализировать поведение руководителя ситуационно-специфически, а также решить руководству организации, в каком направлении проводить дальнейшее обучение

иразвитие персонала. В процессе обучения и проведения оценки сами оценщики-руководители приобретают навыки внимательного отношения к людям, анализа поведенческих характеристик, повышают свой управленческий потенциал.

Ограничением комплексного метода моделирования профессиональной деятельности можно считать то, что, как правило, реально может быть оценена только общая успешность выполнения заданий, но отдельные сильные и слабые стороны сотрудников выявляются в ассессмент-центре менее точно (невысокая конструктная валидность). Эти недостатки преодолеваются при проведении developmentцентров, оценки в которых более ориентированы на развитие персонала и выступают основой по индивидуальному развитию каждого сотрудника. До сих пор специалисты считают, что метод страдает чрезмерной субъективностью и поэтому решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кто привлекается в качестве экспертов и фасилитаторов. Кроме этого, к ограничениям метода следует отнести его высокую экономическую и временную стоимость, что ограничивает его применение в основном для оценки высшего ру-

320 Глава 12. Оценка персонала в организациях

ководства и топ-менеджеров в богатых и преуспевающих компаниях, поскольку процедура оценки делается каждый раз заново. К скрытым недостаткам можно отнести и то, что «этап проведения оценки (т.е. сбора необходимой информации о сотрудниках), этап обработки результатов и предоставление их заказчику, как правило, значительно разнесены во времени. На подготовку итогового отчета требуется от трех недель до месяца. Обратная связь участникам также отсрочена по времени, соответственно потребность в ней и мотивация к развитию могут в значительной степени обесцениться» [Базаров, 2013, с. 46]. Психологическим следствием участия в ассессмент-центре следует считать также высокую личностную тревожность его участников, обусловленную высокой мотивацией и конкуренцией, что не всегда позволяет претендентам показать соответствующие результаты или же провоцирует «поведение напоказ», когда участники демонстрируют активную самопрезентацию. В качестве главного недостатка «одиночного» ассессмент-центра можно назвать недостаточную сравнимость достижений претендентов и сложность применения метода.

12.4.Рекомендации по проведению и использованию процедур оценки

Подводя итоги долгому пути создания методологии оценки персонала, согласимся с Р. Роу и П. Бергом [Роу, Берг, 2012, с. 53–55], обсуждающим эти проблемы в Европе и других странах, что существует 1) сложность подбора подходящих кандидатов для специфических категорий должностей и профессий, например таких, как информационные технологии или топ-менеджмент. Сложность заключается в поиске кандидатов, готовых пройти саму процедуру отбора и изначально низком «коэффициенте подбора»; 2) необходимость сместить фокус с внешнего подбора, при котором, как правило, весьма поверхностно обрабатывается информация о большом количестве кандидатов, на внутренний подбор, когда глубоко оценивают лишь нескольких кандидатов; 3) сложность предсказания эффективности деятельности в ситуациях, характеризующихся частными изменениями в содержательных характеристиках профессий и в организационных структурах; 4) сложность справедливого оценивания и отбора в условиях растущего разнообразия рынка кандидатов (образовательного, национального, гендерного и др.); 5) трудность поиска и отбора кандидатов для работы по международным контрактам и необходимость учета культурных факторов, детерминирующих использование определенных методов оценки.

На основании многолетнего опыта оценки персонала нами были сформулированы обобщающие принципы работы с персоналом в ходе его оценки [Комплексная.., 1991; Чикер, 2004 (б)].