Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

—приведение или неприведение всех полученных данных к единому коэффициенту;

—комплексность используемых методов диагностики;

—использование или не использование экспертных оценок и метода «360 градусов» в качестве базовых;

—использование центров оценки — ассессмент-центров;

—объем и зона ответственности за предлагаемые рекомендации;

—последствия оценочной процедуры для ее участников.

Задача этой главы — по возможности полно осветить современное состояние научно обоснованной работы с персоналом.

12.1.Основные функции и алгоритм оценки персонала в организации

Оценка персонала необходима для решения следующих задач организации:

1. Аттестация персонала.

Это одна из форм проведения оценки, которая предполагает юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятии через определенный промежуток времени в зависимости от его сферы деятельности. При аттестации должны быть определены личностные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности и квалификации, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. По совокупности данных делается вывод о соответствии занимаемой должности, о рациональности использования специалиста, о необходимости коррекции его деятельности, направлениях повышения квалификации и личностного развития.

2. Кадровое планирование. Подбор и расстановка персонала.

Существует первичный подбор персонала — это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников — привлечение новых сотрудников на вакантные должности. Вторичный подбор — это формирование резерва и замещение вакантных должностей из числа сотрудников, уже работающих в организации. В первом случае могут применяться тестовые и опросные методы, а также процедура ассессмент-центра для особо важных вакансий. Во втором — к уже указанным методам оценки персонала — возможно

ижелательно дополнительное использование экспертных оценок.

3.Развитие персонала, анализ работы персонала, подготовка руководителей, повышение их профессиональной и управленческой культуры.

Это разработка ориентированных на оценку ПВК или профессиональных компетенций психодиагностических программ, социаль- но-психологические и личностные тренинги, кейсы, деловые игры, ассессмент-центры необходимой направленности.

302Глава 12. Оценка персонала в организациях

4.Совершенствование управления коллективом, повышение мотивации деятельности.

Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, подготовке новых специалистов и переподготовке старых, повышает мотивацию, дисциплину труда, лояльность и приверженность сотрудников.

5.Сокращение персонала.

Оценка персонала позволяет обоснованно и максимально безболезненно освободиться от некомпетентных сотрудников, оптимизировать профессиональную структуру организации [Почебут, Чикер, 2017, с. 181–182].

В целях оценки сотрудника любой специальности и любого должностного статуса, прежде всего, должна быть создана модель поведенческих компетенций специалиста либо определен список профессионально важных качеств или же сформирован перечень выполняемых должностных и профессиональных функций.

Алгоритм комплексной оценки персонала

Алгоритм состоит из следующих шагов:

Первый шаг — определение цели оценки и основных задач — зачем оцениваем?

Цели оценки могут включать в себя: аттестацию персонала, подбор, расстановку, выдвижение в резерв, обучение, оценку новых сотрудников при приеме на работу, продвижение работников по служебной лестнице, повышение в должности, изменение заработной платы, поощрения, сокращения, увольнения, реорганизацию и другие — инди-

видуальные и групповые цели.

Второй шаг — определение объекта оценки — кого оцениваем? Объекты оценки представляют широкий диапазон должностей:

руководители различных уровней, специалисты, персонал среднего звена, исполнители, административные работники, производствен-

ники, служащие различной специализации и т.д.

Третий шаг — выбор методов оценки — при помощи каких средств оцениваем?

Средства оценки могут быть количественные, качественные, комбинированные. Предпочтение при оценке персонала отдается ком-

плексу методов с использованием экспертных оценок.

Четвертый шаг — субъект оценки — кто оценивает?

Субъектами оценки могут выступать: эксперты («снизу», «сверху», на уровне должностной категории); групповая оценка личности; самооценка деловых личностных и профессиональных качеств; оценка параметров личности психологом, специалистом по управлению чело-

веческими ресурсами, непосредственным руководителем, внешними

экспертами.

Пятый шаг — определение времени, места, порядка проведения оценки — где и каким образом оцениваем?

Проведение оценки возможно в установленном регламенте тестирования, опросов (обычно в электронной форме) или ассессмент-цен- тра; необходимо наличие специально подготовленного помещения или рабочего места оценщиков; выбор групповой или индивидуальной

работы; определение меры оперативности обработки результатов. Шестой шаг — результат оценки — что является конечной целью

оценки?

Результат оценки может быть представлен в виде различных индивидуальных характеристик, предназначенных для руководства организации, аттестационной комиссии или же для самого оцениваемого; желательно составление психологических и социально-психологиче- ских характеристик исследуемых подразделений и групп и даже организаций. Рекомендуется также составить конечное качественное индивидуальное психологическое заключение по наиболее полному использованию специалиста (составляется специалистом-психологом с обобщающим осмыслением без применения компьютерных программ), проведение коучинга [Почебут, Чикер, 2017, с. 183–184].

Основные методы оценки персонала

К основным методам оценки персонала относятся: анкетирование, тестирование, панельное, структурированное или мультимодальное интервью, экспертные оценки, шкалирование, рейтинги, классификация, сравнение по парам, автоматизированная оценка знаний, собеседование в экспертной комиссии, метод кейс-стадиз, метод инцидентов, метод «баскетбольной корзины», диагностические игры, ассессмент-центры и др.

Первой, наиболее распространенной категорией методов при подборе персонала практически во всех европейских странах и США, по мнению Р. Роу и П. Берга, являются панельные интервью, анализ анкет-резюме и проверка рекомендаций. Преимущество интервью состоит в его способности к гибкой и легко адаптируемой двусторонней коммуникации между работодателем и кандидатом. Особое внимание необходимо уделить так называемому мультимодальному интервью, которое разработал Г. Шулер (H. Schuler) в Германии в 1992 г. [Кляйнманн, 2014, с. 16–17], прогностическая валидность которого, по доказательствам автора, приближается к показателям полноценно проведенного ассессмент-центра.

Второй категорией методов являются биографические данные, психометрическое тестирование и тесты способностей. Эти методы используются гораздо чаще в Европе, чем в США.

304 Глава 12. Оценка персонала в организациях

Третья категория включает центры оценки (ассессмент-центры), групповые методы подбора, графологию и другие специальные методы, которые, однако, используются нечасто [Роу, Берг, 2012, с. 47–50].

Четвертая категория методов — это экспертная оценка (точнее, групповая оценка личности — ГОЛ [Комплексная…, 1991]), построенная чаще всего согласно правилам широко распространенного

инаучно обоснованного метода «360 градусов». Метод «360 градусов» предполагает комплексную оценку сотрудника организации со стороны коллег, непосредственно общающихся с этим сотрудником по деловым вопросам. В их число в качестве экспертов, имеющих достаточный опыт взаимодействия, входят группы а) руководителей, б) сотрудников, находящихся на уровне того же должностного статуса, что и оцениваемый, в) подчиненных. Метод предполагает также

иг) самооценку профессиональных и деловых качеств. Если же какиелибо группы экспертов подобрать невозможно в силу должностной специфики, метод будет, соответственно, называться «180 градусов» или «270 градусов». Если к оценке дополнительно привлекаются другие заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод «360 градусов» трансформируется в метод «540 градусов». На настоящий момент времени экспертная оценка выходит на ведущее место при работе ассессмент-центров и проведении аттестационных процедур. Впервые этот метод был предложен и разработан при проведении фундаментальных отечественных исследований, осуществляемых под руководством Э. С. Чугуновой, Н. А. Викторова, В. Н. Панферова и Е. С. Кузьмина в 70–80 гг. в нашей стране. Учеными проводилась широкомасштабная оценка персонала в высокотехнологичных областях промышленности. Было дано полное методологическое обоснование и описание этого метода [Комплексная.., 1991; Кузьмин, Викторов, чугунова, 1977; Чугунова, Панферов, 1978]. Особенность этого метода состоит в том, что оценка производится всесторонне при опросе делового окружения или более точно — при опросе «сотрудников, находящихся на линии центральных деловых связей». Этот подход определялся как «концентрированное выражение группового мнения о человеке и особенностях выполнения им профессиональной деятельности» [Чикер, 2010 (а), с. 64–65].

Однако в зарубежной литературе и вслед за этим в отечественной литературе утверждается, что терминологически этот метод был впервые определен в работе П. Уорда в 1987 г. [Уорд, 2006]. Он определил подобного рода методику как систематический сбор информации относительно результатов работы человека или группы, получаемый от окружения. Считаем эту точку зрения в корне неверной и обращаем внимание психологов на значительно более ранние разработки отечественных специалистов по оценке персонала в этой области (см. вышеуказанные работы).

306 Глава 12. Оценка персонала в организациях

Модель профессионально важных качеств (ПВК)

Модель профессионально важных качеств (ПВК) — это отражение деятельностного подхода к оценке персонала организаций, который имеет наиболее длительную историю разработки и применения на практике. В зарубежной и отечественной прикладной психологии

ипсихологии труда понятие ПВК активно используется с 20-х гг. XX в. Это понятие максимально отражает также и базовые традиции советской психологии, и результаты изучения многих видов деятельности в области психологии труда и психотехники. Подводя промежуточные итоги работы в этой области, В. А. Бодров определил ПВК как «всю совокупность психологических качеств личности, а также целый ряд физических, антропометрических, физиологических характеристик человека, которые определяют успешность обучения и реальной деятельности» [Бодров, 2001, с. 153]. Эта совокупность получила название «профессионально важные качества» (ПВК) субъекта деятельности. Конкретный перечень этих качеств для каждой деятельности специфичен (по их составу, по необходимой степени выраженности, по характеру взаимосвязи между ними) и определяется по результатам психологического анализа деятельности и составления ее профессиограммы и психограммы. Таким образом, ПВК человека — это требуемые профессией качества, представленные в профессиограмме

ипсихограмме, соответствующей его профессиональной деятельности. Следует отметить, что в англоязычной литературе этот термин не используется, а его синонимами чаще всего считают понятия «professional qualitу» и «professional attributes» [Беспалов, 2014].

Процедуру оценки, согласно выделенным ПВК, несмотря на то что они базово сформированы на основе анализа деятельности, в современных исследованиях часто называют личностно-ориентированными процедурами оценки, которые используются для диагностики личностных свойств, знаний, умений и навыков человека. Подбор может быть основан на сопоставлении личностного профиля с моделью ПВК и включать в себя специально подобранную батарею оценочных методик. Основные трудности, связанные с использованием модели ПВК, определяются детализацией изучаемых личностных и профессиональных характеристик, что делают списки ПВК очень объемными. Так, например, в пионерской в СССР фундаментальной прикладной работе по оценке инженерно-технических работников, осуществляемой на факультете психологии ЛГУ под руководством Э. С. Чугуновой в 70–90 гг., было обследовано более пяти тысяч инженеров в различных областях высокотехнологичных производств. Списки ПВК для руководителей ведущих подразделений включали в себя более 100 профессионально важных качеств [Комплексная…, 1991, с. 27–32]. Они касались требований в области интеллекта, личностных особенностей,

социально-поведенческих характеристик, мотивации, продуктивности и авторитетности в коллективе и др. Методически комплексность их исследования была обеспечена тестированием общего и технического интеллекта, личностных особенностей, экспертной оценкой по методу «360 градусов» (групповая оценка личности — ГОЛ), основанной на тщательном изучении структуры деловых связей сотрудников, а также объективными оценками эффективности деятельности. Вероятно, в связи с необходимостью сокращения таких больших и часто излишне детализированных списков ПВК появилось понятие «базовые ПВК» [Беспалов, 2014, с. 15], которое частично соответствует широко распространенному в настоящий момент понятию «competence». Следует отметить, что компетентностная модель оценки персонала активно пришла на смену модели ПВК и практически заменила ее в большинстве работ по оценке персонала.

Компетентностная модель

Компетентностная модель оценки специалистов возникла, прежде всего, из критики тестов способностей, а также традиционной, применявшейся многие годы оценки знаний и умений, по результатам которой, как оказалось, трудно предсказать предполагаемую профессиональную успешность специалиста и руководителя, а также из-за громоздкости моделей ПВК. Роу и Берг считают, что наиболее значимым достижением в теории подбора персонала в последние годы стало развитие понятия компетенций. По их мнению, изменение подхода было стимулировано появлением ресурсной теории организации, согласно которой эффективность организации объясняется

ключевыми качествами — или компетенциями — самой организации и ее сотрудников. Несмотря на то что понятие компетенций уходит корнями в европейскую традицию, в Европе оно стало популярным только после появления научных публикаций в США. Быстрое признание темы компетенций может быть обусловлено тем, что управление по компетенциям привлекает разных участников процесса внутри организации, что хорошо согласуется с принципом вовлеченности [Роу, Берг, 2012, с. 52].

Б. И. Беспалов пишет, что понятия «competence» и «competency» являются центральными в зарубежном «компетентностном подходе» в области образования и управления человеческими ресурсами в организациях (Human Resources Management), который возник в 70-е гг. ХХ в. В «компетентностном подходе» за рубежом используются слова «competence» (мн. число — «competences») и «competency» (мн. число — «competencies»).

В целом такой подход к оценке персонала в последнее время обозначается как «competency-based approach». В одном и том же тексте указанные слова употребляются вместе достаточно редко, хотя озна-

308 Глава 12. Оценка персонала в организациях

чают примерно одно и то же, поскольку оба соотносятся с необходимыми для работы специальными способностями, знаниями, навыками (skills) и различными отношениями (attitudes) человека к миру (мо- тивационно-личностными, эмоциональными и пр.) [Беспалов,2012, с. 13–14].

Несмотря на присутствие некоторой концептуальной путаницы и трудностей русскоязычного разведения интерпретаций практически синонимичных понятий «компетенция» и «компетентность», термин «компетенция» (competence) обычно применяется для обозначения способности индивида адекватно выполнять должностную задачу или роль и является отражением оценки рабочего поведения и критерием подбора, в то время как термин «компетентность» (competency) стал обобщенным понятием, используемым для обозначения большой совокупности индивидуальных характеристик, таких как знания, умения, установки, способности, личностные качества, ценности, интересы и биографические характеристики, способствующих осуществлению профессиональной деятельности. Предполагается, что компетенции приобретаются в процессе обучения и в ходе работы, которые обеспечивают интеграцию знаний, навыков и установок и, что самое главное, проявляются в рабочем поведении. Они также являются основным объектом внимания на тренингах и в обучающих программах. Основным фокусом подбора в таком случае становится направленность личности, необходимая для овладения знаниями, навыками и установками — база для приобретения поведенческих компетенций [Роу, Берг, 2012, с. 52–57].

Классический путь создания компетентностных моделей заключается в следующем. Так, например, на первом этапе американские ученые Л. и С. Спенсеры (Spencer, Spencer, 1993) на базе большого числа исследований сформулировали ключевые компетенции для нескольких типов профессий. Для этого они предложили специальную методологию, согласно которой группы менеджеров выделили эти ключевые компетенции. На втором этапе для выявления способов поведения, которые являются поведенческими индикаторами ключевых компетенций, использовалось так называемое «интервью поведенческих примеров» (behavioral event interviews). На третьем этапе для измерения компетенций применялись ранговые шкалы (например, шкала оценки поведенческих примеров — behaviorally anchored rating scale, BARS, или шкала наблюдения за поведением — behavioral observation scale, BOS) [Роу, Берг, 2012, с. 57]. Отметим лишь дополнительно, что конечные суждения по оценке выделенных поведенческих индикаторов ключевых компетенций, как правило, производит группа экспертов по методу оценки «360 градусов», и особенно часто это происходит в рамках специальных ассессмент-центров. Такой путь

исследования прослеживается в большинстве компетентностных моделей оценки, применяемых как за рубежом, так и в нашей стране.

В настоящий момент ученые и практики столкнулись с противоречиями применения двух описанных выше моделей в плане создания оценочных списков, их формирования, выбора шкалы оценок, путей отбора экспертов и др. Точно так же, как и критикуемые модели ПВК, компетентностные модели оказались трудны в разработке и реализации, требуют больших материальных и интеллектуальных затрат,

всвязи с чем слышатся призывы к их унификации, а следовательно, неминуемой потере индивидуального психологического подхода

воценке персонала и чрезмерной формализации и опоре на технологичность этого процесса. В практической кадровой работе осуществляются попытки объединить эти две модели, обобщив все лучшее, что накоплено в опыте их применения.

Функциональная модель

Функциональная модель оценки персонала отражает подход, связанный, чаще всего, с реализацией функций управления (менеджмента) организации. Показатели модели, как правило, отражают сложившуюся организационную или индивидуальную систему управления и могут включать в себя достаточно большое количество функций, выполнение которых в дальнейшем обеспечивается базовыми компетенциями сотрудников и руководителей.

Например, в модели, разработанной Д. М. Масловым совместно

санглийским и австралийским учеными П. Ватсоном и Н. Чилиши [Маслов, Ватсон, Чалиши, 2007], оценивается шесть необходимых функций менеджмента: прогнозирование-планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Предложенная авторами модель предполагает в качестве конечного результата общую оценку менеджмента, которую в обобщенном виде отражает базовый критерий «коммуникация». В целом, этот критерий показывает уровень развития системы управления организацией, полученный по интегральным и индивидуальным оценкам. В результате в рамках модели могут быть выделены и оценены пять уровней развития (зрелости) менеджмента компании. Коммуникационный профиль позволяет ясно увидеть направления, по которым, прежде всего, следует улучшать систему менеджмента. Например, если организация имеет проблемы

смотивацией и контролем, то именно эти направления менеджмента требуют детального анализа и совершенствования.

Традиционность применения функциональной модели заключается в том, что оценка менеджмента производится по принципу экспертных оценок как лицами, принимающими управленческие решения (руководителям, менеджерам различных уровней), так и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет (метод «360 граду-

310 Глава 12. Оценка персонала в организациях

сов»). При этом важным вопросом, который необходимо решить высшему руководству, является подбор релевантной экспертной группы для проведения оценки. Преимущество такой системы оценки состоит

ввозможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в организации мнению на этот счет работников (так называемый коэффициент адекватности менеджмента). С точки зрения социально-психологического анализа коллектива организации важным является также определение коэффициента согласия (сплоченности) в коллективе — показателя, отражающего согласованность или полярность мнений об управлении в организации. Авторы утверждают, что предлагаемая функциональная модель является инструментом непрерывного совершенствования как системы управления, так и индивидуального развития сотрудников. В работах указанных авторов присутствуют примеры реального успешного применения описанной функциональной модели при оценке менеджмента ведущих предприятий нашей страны.

Второй пример применения функциональной модели — методика «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона [см.: Чикер, 2004, с. 9–61, текст методики см. в Приложении № 3]. Она относится к разряду надежных и высокопрогностических методик по изучению менеджерских умений, обладающих рядом неоспоримых достоинств по реализации всесторонней оценки управленца любого уровня. В США с ее помощью к концу ХХ столетия было обследовано более 250 000 управленцев. Методика основывается на излагаемой автором теоретической концепции, выделяющей 23 основных менеджерских умения, описанных в соответствии с циклом функций управления, имеющим, по Вилсону, шесть основных фаз:

—разъяснение целей и указание их значимости;

—планирование решения проблем;

—создание необходимых условий деятельности;

—обеспечение обратной связи;

—контроль;

—поощрение (см. Чикер, с. 13, а также графическое их изображение на рис. 12.1).

Структура «наполняющих» эти фазы управленческой деятельности двадцати трех умений совпадает по главным направлениям с умениями, выделенными в многочисленных работах ведущих специалистов

вобласти менеджмента, которые утверждают, что менеджер — это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные направления деятельности организации, управляет ими. Методика учитывает то, что