Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

По мнению ведущих специалистов в области ведения переговоров А. Редлиха и Е. Миронова [2009], существует шесть этапов ведения

292 Глава 11. Конфликты в организациях

переговоров. На каждом этапе, соответственно, возникают шесть основных препятствий на пути разрешения конфликтов.

Этапы и препятствия при проведении переговоров:

1. «Туман ложных представлений». У каждого участника есть свои представления о процессе и о результате модерации:

—Сотрудники часто ждут, что модератор научит других участников конфликта («но не меня») вести себя более доброжелательно, более открыто, честно и конструктивно — как угодно, но обязательно лучше, чем прежде.

—Руководитель рассчитывает на то, что модерация избавит его от необходимости выполнять неприятную для него задачу — прямо сказать участникам конфликта, что именно они должны изменить

всвоем поведении, либо вести с ними долгие и неприятные беседы

впоисках непонятного результата.

—Вышестоящее начальство ожидает более высоких результатов работы подразделения и отсутствия жалоб со стороны сотрудников.

Все эти представления часто довольно расплывчаты и нереалистичны. Туман ложных представлений о модерации нужно рассеять. На первом этапе необходимо сформировать конкретные и реалистичные ожидания от модерации конфликта, по крайней мере, у ее заказчика.

Что делать?

1. Прояснить и согласовать с заказчиком представления о процессе и возможных результатах модерации.

2. Вместе с заказчиком сформулировать заказ на модерацию: согласовать цели и ожидаемые результаты модерации (задать направление); определить функции модератора и функции участников конфликта (зафиксировать роли); договориться о времени, месте, объеме и стоимости модерации (определить условия и рамки).

3. Задать вопрос заказчику: «По каким признакам вы могли бы оценить или понять, что модерация прошла успешно?» (определить критерии успешности модерации).

Результат первого этапа:

Понимание исходной ситуации, цели и ожидаемый результат модерации, роли и рамки модерации; четко и конкретно описанные

критерии успешности модерации.

2. «Пустыня фасадов». Участники группы, в которой проходит модерация, часто ведут себя осторожно, отстраненно, закрыто. Это связано с тем, что возникает естественное недоверие и настороженность относительно постороннего человека — модератора. В такой ситуации контакт между участниками и модератором проблематичен: участники будут много говорить и мало чувствовать — «забалтывать ситуацию». Участники «засушивают» ситуацию, скрывая истинные эмоции и создавая пустыню рациональности, пряча чувства за «фасадами» слов.

Контакт не состоится, правда останется невысказанной, обсуждение станет формальным.

Что делать?

1.Тщательно выстроить контакт с каждым членом группы и наладить конструктивные рабочие взаимоотношения между всеми участниками.

2.Модератору важно продемонстрировать модель открытой коммуникации, честно выражая свои опасения, ожидания и интерес

ккаждому участнику.

Результат второго этапа:

Установлен межличностный контакт и сформированы доверитель-

ные отношения между участниками модерации и модератором.

3. «Болото неясных целей». При попытке описать и обсудить конфликт участники «вязнут» в деталях, как в болоте, ходя по кругу и не зная, куда идти. Высказываются противоречивые точки зрения, различные аспекты проблемы и ожидания от модерации, что приводит к бесполезной трате времени и разочарованию.

Что делать?

1.Обсудить со всеми членами группы все темы конфликта и его аспекты.

2.Прояснить лежащие в основе конфликта противоречия, конкретно их описывая и четко их фиксируя.

3.Достигнуть договоренности о том, что все участники готовы работать над дальнейшим прояснением ситуации и поиском решения по определенной схеме и с помощью модератора.

Результат третьего этапа:

Все темы и аспекты конфликта описаны, конкретизированы и визуализированы (зафиксированы на флипчарте). Сформулированы

цели совместной работы над преодолением конфликта.

4. «Заросли аргументов». На этом этапе противоборствующие стороны начинают стараться доказать друг другу и остальным свою правоту. Так все участники оказываются в гуще колючих зарослей аргументов и взаимных обвинений, из которых не видно выхода. При любом их действии (аргументе) колючки еще больше впиваются в тело, больно раня и обдирая кожу.

Что делать?

1.Четко определить и разграничить позиции сторон.

2.Предоставить возможность сторонам конфликта и другим членам группы по очереди описать свою точку зрения таким образом, чтобы она стала понятна остальным.

3.Делать акцент на понимании и прояснении точек зрения, а не на оценке или принятии решений.

294 Глава 11. Конфликты в организациях

Результат четвертого этапа:

Ослабление эмоционального аспекта конфликта; рациональное и нейтральное описание позиций, мотивов и интересов сторон; обеспечение их понимания другой стороной.

5.«Горы упрямства». Несмотря на то что после преодоления зарослей аргументов стороны уже лучше понимают друг друга и эмоции улеглись, зачастую участники настолько жестко и упорно придерживаются своих позиций, что модерация наталкивается на «горы упрямства», которые «не сдвинуть с места». Все аргументы уже озвучены, мотивы и интересы друг друга понятны, и все же никто не хочет уступать. Помехой модерации может стать также нежелание возвращаться

впереживание конфликтной ситуации, так как есть ложное ощущение примирения (эмоции ослабели) и найденного компромисса.

Что делать?

1.Необходимо найти и детально обсудить все возможные варианты решения проблемы.

2.Использовать методы, развивающие креативность сторон. Возможно проведение общего мозгового штурма. Либо стороны самостоятельно формулируют пути решения, которые затем обсуждаются совместно.

Результат пятого этапа:

Первоначально жесткие позиции становятся более гибкими; находится решение и достигается соглашение, приемлемое для всех сторон конфликта; составляется план реализации решения (кто, что и когда будет делать).

6.«Равнина бездействия». Многие считают, что после пятого этапа задача модератора выполнена. Однако после того как участники спланировали дальнейшие действия, возникает угроза оказаться на «равнине бездействия» — многие участники, почувствовав облегчение, считают, что проблема решена. Но договориться — еще не означает сделать. «Великая сила рутины» легко превращает благие намерения в старые привычки. В итоге, ничего не происходит. Модератору необходимо помочь участникам конфликта сформулировать и преодолеть трудности, которые могут возникнуть при исполнении принятых решений.

Что делать?

1.Провести последовательный анализ возможных препятствий. Составить план действий участников по их преодолению.

2.Задать участникам вопрос: «Если что-то пойдет не так, как мы узнаем об этом?». Выявить сигналы, свидетельствующие о новой опасности.

3.Разработать систему обнаружения и предупреждения препятствий («На основании каких признаков можно заранее обнаружить появление препятствия?») и план действий по их преодолению («Что делать, если препятствие все же возникнет?»).

Результат шестого этапа:

Разработанная и зафиксированная система обнаружения и предупреждения препятствий; план поддержки изменений.

Итог: модератор должен стремиться:

1.Максимально четко прояснить: понимание ситуации, цели, ожидаемые результаты, роли и рамки модерации. Подробно и конкретно описать критерии успешности модерации.

2.Сформировать межличностный контакт и доверительные отношения между модератором и участниками модерации.

3.Конкретизировать и визуализировать все темы конфликтов и лежащие в их основе противоречия.

4.Ослабить эмоциональный аспект конфликта; добиться понимания каждой стороной позиций, мотивов и интересов другой стороны.

5.«Сдвинуть с места» первоначально жесткие позиции сторон, сделать их более гибкими; найти совместное решение, достичь соглашения, приемлемого для всех сторон конфликта.

6.Совместно с участниками разработать и зафиксировать систему предупреждения препятствий и план поддержки изменений.

Модерацию можно считать завершенной после подведения итогов, включающих ретроспективный анализ процесса модерации и прогноза дальнейшего развития ситуации [Редлих, Миронов, 2009].

Согласно обобщению Р. В. Мясницына и А. В. Федоровой можно выделить следующие ошибки управленцев в организациях в работе по урегулированию конфликтов:

— Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики.

— «Замораживание» конфликта.

— Неверно определен предмет конфликта и оппоненты.

— Запаздывание в принятии мер.

— Некомплексность, односторонность мер: силовых или дипломатических.

— Неудачный выбор посредника.

— Попытки посредника разыграть свою собственную «карту».

— Пассивность оппонентов.

— «Нет работы» с эмоциями и напряжением.

— «Нет работы» со стереотипами.

— Ошибки в договоре.

— Генерализация конфликта — отсутствие мер по его ограничению, локализации [Мясницын, Федорова, 2015].

Таким образом, урегулирование конфликтов — основная задача организационных психологов на любом этапе их развития, требующая их понимания и особой специальной подготовки в рамках освоения техник медиации и модерации.

296 Глава 11. Конфликты в организациях

Резюме

Большое количество работ по теме конфликтов позволяет говорить о ее чрезвычайной важности в настоящее время. Результатом конфликта в организации могут стать снижение эффективности деятельности, неудовлетворенность трудом, снижение мотивации, настроения, увеличение текучести персонала, ухудшение социального взаимодействия, нарушение коммуникаций, групповой фаворитизм, увеличение роли неформальных групп в организациях и др. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положительные последствия — стимулировать развитие организации, поиск новых решений при учете множества мнений. Способы и результаты решения конфликтов отражают возможности и пути организационного развития, позволяют судить о жизнеспособности предприятия. Большую роль в разрешении конфликтов играет медиация и модерация.

Контрольные вопросы

1.Каковы главные признаки, лежащие в основе классификации конфликтов?

2.Назовите основные виды организационных конфликтов.

3.Какие негативные последствия конфликтов Вы можете назвать?

4.Какие позитивные составляющие конфликтов Вы можете назвать?

5.Опишите основные стадии развития конфликтов.

6.Каковы основные характеристики посреднической деятельности при урегулировании конфликтов в организации?

Рекомендуемая литература

1.Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. М., 1990.

2.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: новые способы и приемы профилактикииразрешенияконфликтов: учебникдлявузов/ 4-еизд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2011.

3.Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. 2-е изд. СПб.: Питер, 2003.

4.Брайович А.С. Конфликты в организациях: типы и модели // Общество и право. 2005. № 1–7. С. 191–197.

5.Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Конкурентное сотрудничество в бизне-

се. М.: Омега-Л, 2012.

6.Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2008.

7.Дарендорф Р. Диалектическая теория конфликта. М.: Академия, 1996.

8.Дейч М., Шикман С. Конфликт: социально-психологическая перспектива // Социальный конфликт: современные исследования. Реферативный сборник. М.: ИСАН, 1991. С. 70–74.

9.Ершов А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). Л., 1976.

10.Ершов А.А. Как избежатьконфликта // Труд, контакты, эмоции. Л., 1980.

№5. С. 143–148.

11.Здравомыслов А.Г. Социология конфликтов. М.: Аспект-Пресс, 1994.

12.Кейтнеп Дж. Увядание посредничества // Социальный конфликт. 1998.

№4. С. 52–64.

13.Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е и др. Конфликтология: учебник. М.:

Инфра-М, 2009.

14.Козер Л. Функции социального конфликта. М.: Идея-Пресс, 2000.

15.Котенко Л.М. Этические установки собственников бизнеса (на примере руководителей малого и среднего бизнеса г. Санкт-Петербурга): автореф. дис. … канд. психол. наук. СПб., 2018.

16.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М., 1993.

17.Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб., 2000.

18.Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ.

М., 1992.

19.Мясницын Р.В., Федорова А.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. 2015. № 3.

С. 252–256.

20.Недосека Е.В., Недосека О.В. Конфликты в организациях: учебное пособие. Мурманск, 2016.

21.Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение.

М.: Наука, 1970.

22.Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. 2-е изд. М.: Инфра-М, 2017.

23.Регнет Э. Конфликты в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

24.Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организациях СПб.:

Речь, 2009.

25.Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М.: Прогресс, 1988.

26.Скотт Д.Г. Способы разрешения конфликтов / пер. с англ. Киев, 1991.

27.Узденова М.Х.О., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в ор-

ганизации // International Scientific Review. 2016. № 17 (27). С. 16–17.

28.Фишер Р., ЮриУ. Путьксогласию, илиПереговорыбезпоражения/ пер.

с англ. М., 1990.

29.Фрейд З. Психология масс и анализ человеческого «Я» // Психология масс / сост. Д.Я. Райгородский. Самара, 1998.

31.Boulding K. Conflict and defense. N. Y., 1988.

32.Kelly J. Make Conflict Work for You // Harvard Business Review. 1970. Vol. 48. P. 103–113.

33.Pondy L. Organizational Conflict: Concepts and Models. ASQ. 1967.

Глава 12 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Оценка персонала в организациях — важнейший вопрос, решаемый прикладными психологами по заказу руководства организаций и социальному запросу общества. Психологическая работа с персоналом, его оценка и основанные на них подбор, расстановка и аттестация являются наиболее важными и социально значимыми темами для психологов, работающих в области социальной организационной (индустриальной) психологии. Особое значение имеет решение этих проблем в бизнесе, промышленности, педагогике, менеджменте, сфере обслуживания и других областях, где для продуктивной деятельности чрезвычайно важна объективная оценка деловых и профессиональных качеств как руководителей, так и специалистов разных уровней и сфер деятельности. Обращение к теме оценки персонала ставит острые вопросы ее реализации практически во всех организациях, независимо от направленности их деятельности, чему способствует возросшая трудовая и профессиональная мобильность кадров, повысившиеся требования к компетенциям сотрудника и переход на новые отношения сотрудников и работодателей.

Следует отметить, что подходы к вопросу оценки персонала на настоящий момент в большинстве своем можно считать в некотором роде достаточно устойчивыми и описывающимися вполне конкретными моделями, которые получили название «психометрической парадигмы», отражающей базовый тезис оценки и подбора персонала «правильный человек на правильном месте». Однако этот главенствующий подход, по мнению современных исследователей, не отражает в полной мере динамику личностного и профессионального развития человека, а задачи подбора, обучения и развития карьеры сотрудников взаимосвязаны между собой и должны рассматриваться системно [Роу, ван ден Берг; 2012, с. 39].

Запрос заказчиков, в первую очередь, ориентирован на исследования, связанные с оценкой качества и эффективности работы сотрудников организации различного статуса и должностной ответственности и, в особенности — категории руководителей. Критерии этих оценок

300 Глава 12. Оценка персонала в организациях

могут быть различны, а практика разработки этих критериев имеет давнюю историю, которая подробно анализируется Р. Дафтом [Дафт, 2003]. Основная идея заключается в том, что оценка эффективности работы персонала в организации может проводиться в двух основных направлениях — объективная оценка (реальная продуктивность) и субъективная (основанная, как правило, на суждениях независимых экспертов), а также отличаться комплексностью и системностью.

Действительно, установлено, что рентабельность и прибыльность работы организаций напрямую связаны с систематической, независимой и обоснованной оценкой персонала. Такая оценка может проводиться силами сотрудников, работающих в организации (в основном сотрудниками отдела персонала), а также внешними специалистами — представителями консалтинговых фирм, запрос на работу которых определяется независимостью их позиции. На сегодняшний день специализированные внешние агентства играют доминирующую роль в проведении оценочных процедур, в то время как роль внутренних экспертов значительно снизилась. Первую консалтинговую компанию, как уже было указано в главе 2 по истории социальной организационной психологии, создал в 1919 г. Уолтер Дилл Скотт

вСША, а существенный вклад в отбор военного персонала внес Гуго Мюнстерберг. Компания Скотта работала с персоналом более чем сорока крупных организаций страны. В ее работе У. Д. Скотт обозначил практически все направления оценки персонала (отбор, тестирование, изучение профессионально важных качеств, обучение и др.). Большинство методов его оценки были соотнесены с описанием профессионально важных качеств, необходимых для осуществления изучаемой деятельности.

Внастоящее время традиция сохраняется, и подавляющее большинство западных фирм проводят проверку претендентов на вакантные должности, а также регулярную оценку своих сотрудников. В нашей стране подобного рода процедуры стали активно и целенаправленно осуществляться лишь с 60-х гг. ХХ в., в основном в высокотехнологичных сферах деятельности, где профессионализм и качество работ имеют первостепенное значение и, соответственно, требуют оценки сотрудников [Комплексная…1991; Кузьмин, Викторов, Чугунова, 1977]. Теперь оценка персонала — неотъемлемая часть работы практического психолога в организации и в нашей стране. Применяющиеся в настоящее время методики оценки персонала различаются,

восновном, по следующим критериям:

— выбор, как правило, одной из основных моделей оценки — компетентностной, профессионально важных качеств (ПВК) или функциональной. Новая модель — «театральная» — описанная ниже в этой главе, пока не получила в нашей стране достаточно широкого распространения;