Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

ветовой, 1997). Инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуальным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив и творчеству, интернальностью и активностью личности. Поэтому носители этих качеств часто оказываются в меньшинстве и в противоречии со средой.

Зарубежные и отечественные исследования показали, что позитивная Я-концепция, толерантность по отношению к риску способствуют более легкому переживанию перемен. По данным П. Н. Шихирева, независимо от типа культуры доля индивидов с набором таких инновационных качеств составляет 5–7% населения [Шихирев, 1999]. Таким образом, Россия обладает как минимум 2–3 миллионами потенциальных инноваторов, что определяет их инновационное рабочее поведение

3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы чрезвычайно важны для успешного функционирования в менеджерской деятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования.

При этом новички охотнее принимают нововведения, чем работники со стажем.

Перечисленные выше характеристики касались в основном личностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационного процесса, а в этой роли чаще всего выступают, как уже говорилось, руководители. Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то, по мнению Р. Л. Кричевского, для успешного проведения инновационной политики важны:

1)образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);

2)информационные контакты и осведомленность людей (т.е. получение ими адекватной информации о нововведении);

3)мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т.д.);

4)субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима

иорганизации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения до активного сопротивления ему.

252 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

10.3. Готовность к изменениям

В анализируемом направлении исследований организационной психологии, принимая во внимание практические аспекты применения знаний, активно используется понятие готовности работников организации к нововведениям. Это понятие можно определить как степень, в которой сотрудники считают необходимыми организационные изменения, и осознание того, что такие изменения могут иметь положительные последствия для себя и всей организации. Выделяют готовность на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Е. А. Наумцева выделяет несколько относительно самостоятельных подходов к ее изучению: готовность с точки зрения теории аттитюдов,

сточки зрения поэтапности процесса изменения (модель Дж. Прохазки) и с точки зрения планируемого поведения (теория А. Айзена) [Наумцева, с. 58].

Наиболее распространенным оказывается подход к изучению готовности к изменениям с точки зрения аттитюдов. К определяющим готовность к изменениям аттитюдам Bouckenooghe (2010) относит: готовность к переменам (willingness to change), сопротивление изменениям (resistance changes), цинизм в отношении организационных изменений (cynicism in regard to organizational change), приверженность изменениям (commitment to change), открытость к переменам (openness to change), принятие изменений (acceptance of change), совладение

сизменениями (coping with change) и др. [цит. по Наумцевой]. Социально-психологическая установка (аттитюд) традиционно

складывается из трех компонентов — познавательного, эмоционального и поведенческого. В исследовании Н. А. Ильиной (1985) показано, что готовность работников к нововведению можно рассматривать как один из видов диспозиции по В. А. Ядову. С этой точки зрения готовность к изменениям характеризуется пятью типами отношений

кнововведениям: активно-положительным, пассивно-положитель- ным, нейтральным, пассивно-отрицательным, активно-отрицатель- ным [Ильина, 1997].

А.Л. Журавлев и В. П. Позняков (1993) несколько иначе рассматривали содержание компонентов социально-психологической инновационной установки российских предпринимателей: готовность

кнововведениям — мотивационный компонент; готовность к новым условиям жизнедеятельности (знания, умения, навыки, опыт) — когнитивный компонент; реальная активность (действия, поступки — поведенческий компонент. Они выделили 9 типов личности в зависимости от сочетания компонентов установки к нововведениям:

— «активные реформаторы» (желают, умеют работать и активно действуют);

— «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

—«пассивно-положительные» (желают, не умеют, не действуют);

—«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

—«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

—«выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

—«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, не действуют в направлении изменений с помощью других);

—«пассивные противники» (не желают, не умеют, не действуют);

—«активные противники» (не желают, не умеют, действуют против изменений).

Как указывают А. Л. Журавлев и В. П. Позняков, сами эти типы достаточно подвижны и их соотношение в коллективах может меняться очень быстро.

Ниже приводится рисунок, отражающий распределение генеральной совокупности по выраженности инновационных установок по времени, необходимому для принятия инноваций (так называемая «диффузия инноваций»), отражающий нормальное распределение

сточки зрения математики инновационных типов в процессе оценки нововведений.

Рис. 10.1. Характеристики социальных групп в зависимости от установок на принятие инноваций во времени («диффузия инноваций»)

[Everett M. Rogers, 1965]

Представленная кривая, согласно Эверетту Роджерсу, показывает, как, почему и с какой скоростью распространяются новые идеи в организациях и социальных системах. В своей основной работе «Диффузия инноваций» [Роджерс, 1962, 2002] он попытался ответить на этот вопрос. Диффузионный процесс — это процесс распространения инновации в организации и в обществе в целом. Эта теория подчеркивает, что распространение новых идей всегда происходит постепенно и достаточно медленно. Согласно представленной на графике кривой нормального распределения, в обществе по поводу любых новых идей существует группа ярко позитивно настроенных людей — «новаторов»

254 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

и«ранних принимающих» — практически сразу эти новации одобряющих, а также «отстающих» — негативно относящихся к изменениям. И тех и других приблизительно по 16%. «Раннее большинство» значительно быстрее склоняется к принятию нового, чем «позднее большинство», которое занимает выжидательную и часто неодобрительную позицию.

«Новаторы» стараются внедрить новинку как можно раньше, они готовы к риску и, как правило, имеют высокий социальный статус

ипри этом молоды, а успешное внедрение инноваций — способ подчеркнуть свой статус. «Ранние последователи» больше всего влияют на другие социальные группы. Они, как правило, имеют хорошее образование и другие необходимые для реализации нового ресурсы, но хотят иметь убедительную аргументацию для их внедрения. Представители «раннего большинства» редко являются лидерами, но они адаптируются к инновации раньше, чем средние представители социальной группы, к которой они принадлежат. Они имеют социальный статус выше среднего и неформальные контакты с «ранними последователями» и другими социальными группами. Но им необходимо видеть, что инновация приносит пользу, еще до принятия решения по ее внедрению. «Позднее большинство» скептически относится к изменениям и склоняется к инновации только после того, как она была успешно освоена большинством. Часто эта категория представлена людьми с низким социальным статусом и ограниченными финансовыми возможностями. «Отстающие» — люди, склонные к традиционному укладу жизни, консервативные в принятии решений. Эти характеристики часто сочетаются с низким социальным статусом и возрастом.

Задача инициаторов нововведений, в первую очередь, склонить к принятию решения об инновации сначала «раннее большинство», а затем, на их примере, и «позднее большинство». То, насколько успешным будет этот процесс, зависит от периода принятия решения об инновации — это количество времени, необходимое для того, чтобы пройти индивидуальный процесс принятия решения о ее внедрении.

Тип инновационного решения определяется тем, принято ли решение свободно и осуществляется ли добровольно, и тем, кто принял решение. Э. Роджерс выделил три типа инновационных решений: добровольное инновационное решение (основная характеристика «инноватора» как личности), коллективное инновационное решение

ивластное инновационное решение. Принятию решений об изменениях способствуют в основном групповые коммуникации.

Традиционно психологическое изучение готовности к нововведениям характерно и для тех современных работ, когда интересующий нас феномен чаще всего рассматривается в качестве социально-пси- хологической установки, уже представленной нами выше, с трехчленным делением ее на когнитивный, эмоциональный и поведенческий

компоненты. Наиболее ярко это отражается в методических приемах

изучения этого феномена.

Модель готовности к изменениям разработана И. Прохазкой, С. Ди Клементе и И. Норкроссом (Prochaska J. O., DiClemente C.C.,

Norcross J. C.) в 1982 г. на основе материала из области психологии и психотерапии здоровья. Она получила название «транстеоретическая модель изменения поведения» (ТТМ). Модель, однако, активно используется и в области организационной психологии для объяснения феноменов изменений [Holt et al., 2010 — цит. по Наумцевой Е. А., с. 58]. В модели изменения поведение рассматривается как процесс, состоящий из следующих стадий:

1)незаинтересованность (disinterest) или безразличие. На этом этапе изменения не считаются необходимыми и не рассматриваются, человек не видит проблемы;

2)созерцание (contemplation), размышление или «взгляд со стороны». Это обдумывание стоимости и выгоды от изменений, в основном негативного характера, это стадия амбивалентного мышления

ифрустрации;

3)подготовка (preparation). Это небольшие, не вполне уверенные шаги к изменению;

4)действие (action). На стадии действия происходит собственно изменение. На этой стадии стремление к успеху наиболее высоко, как

ириск отказа от изменений;

5)поддержка (maintenance). Это достаточно длительное сохранение стремления к изменениям при сохранении социальной поддержки.

Она характеризуется высокой мотивацией.

Теория запланированного поведения разработана Исааком Айзеном

в1985 г. для предсказания поведения в различных ситуациях. В соответствии с этой теорией, на поведение человека влияют три фактора: аттитюды (позитивная или негативная оценка человеком осуществления поведения), воспринимаемые нормы (оценка того, что другие ожидают от поведения) и воспринимаемый поведенческий контроль (ожидание человеком затруднений или облегчения от совершения действия). Из этих факторов складывается намерение. Таким образом, психологическая готовность к организационным изменениям соответствует намерению совершить определенные действия в поддержку этих изменений. Такой подход, по мнению Е. А. Наумцевой [с. 59], обобщает предыдущие и является более цельным, так как включает

всебя и аттитюды, и воспринимаемые нормы, и реальное поведение. Анализ, проведенный автором, показал связь готовности к изменениям с такими показателями, как сила потребности в росте и развитии, внутренним локусом контроля, с характером рабочей мотивации, с точной оценкой контекста перемен и осознанностью, саморегуляци-

256 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

ей, когнитивным стилем принятия множества идей, организационной идентичностью и удовлетворенностью работой [с. 66–68].

Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать о готовности персонала к нововведениям, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Готовность к изменениям всегда выше в период кризисов, и необходимость изменений мало подвергается сомнению. Формирование положительных инновационных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств («агентов изменений») и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации в ситуации изменения их должностных и профессиональных обязанностей.

10.4.Психологический барьер по отношению

кинновациям

Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению к нововведениям (сопротивление переменам). Под сопротивлением понимают любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию и противодействие переменам. Это то сопротивление переменам, «создателем и носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное как с ситуацией, так и с личностными особенностями. Оно связано с генетическим

ипсихологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, боязнью неопределенности

ириска, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, угрозой знакомым и привычным образцам поведения, инерцией, побуждающими к осторожности и опасениям, «усталостью от постоянного инновационного шока» и др. Крайне важным в сопротивлении нововведениям является боязнь потерять что-либо — деньги, статус, власть, ресурсы, устойчивую позицию и т.д. В поведенческом плане это могут быть жалобы, проволочки, пассивное сопротивление («итальянские забастовки»), отсутствие на рабочем месте, абсентеизм, саботаж, снижение интенсивности труда.

Дж. Ньюстром и К. Дэвис выделяют три формы проявления сопротивления изменениям:

—логические, рациональные возражения (время, необходимое для адаптации, понижение квалификации, экономические издержки, сомнения в технической целесообразности);

—психологические, эмоциональные установки (страх неизвестности, неумение адаптироваться к переменам, антипатия к менеджменту

идругим агентам перемен, неверие в других людей, потребность в безопасности и сохранение статус-кво);

—социологические факторы, групповые интересы (политические коалиции, поддержка групповых ценностей, локальные, ограниченные интересы, законные интересы, желание сохранить дружеские отношения [с. 348].

Психологический барьер является развивающимся образованием. С точки зрения развития инновационной ситуации на первых этапах наиболее вероятна умеренная поддержка или оппозиция изменениям. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае.

Согласно точке зрения К. Девиса [цит. по Киллен, 1981], причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные. К числу экономических К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса

иосновной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку.

Причинами личностного характера считаются следующие: а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на повышение квалификации и переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути

ипоследствий нововведений; ж) угроза межличностным отношениям

идр.

В числе социальных причин называются следующие: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату и организационной культуре в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшей удовлетворенности работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначи-

258 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

тельностью своей роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины [Кричевский, 1993]. А. И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально-психологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику [Пригожин, 1998].

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо соблюсти следующие условия:

1.Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т.д.).

2.Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива

кизменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе — диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.

3.Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

4.Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

5.К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без ис-

ключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет

кразмыванию личной ответственности.

6.Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов, искажающих идею инноваций. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.

7.При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск — это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск — это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема, прежде всего, социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рискованное поведение оказывают влияние также особенности культуры и социальные условия жизни. Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, так как не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно [Ильина, 1997].

В научной литературе отмечаются и другие немаловажные аспекты успешности внедрения нововведений: атмосфера доверия среди работников и групп; создание климата открытости; соотнесение цели организации с индивидуальными целями и возможность это почувствовать работникам; помощь в понимании работниками социальной ситуации, сложившейся в организации [Джуэлл, с. 684].

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т.е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных группах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации внедрения нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за ре-

260 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

зультаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению будет более позитивной, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху».

Проблема инноваций чрезвычайно актуальна на современном этапе общественного развития, а игнорирование социально-психо- логических факторов в любом виде реорганизации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов

ипользователей нововведений. Эффективно работающая организация — это организация, в которой руководство и коллектив понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т.е. планируют организационное развитие. Эффективно работающая организация — это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда, а изменение организаций соответствует глубине и быстроте изменений окружающей среды, которые постоянно интенсифицируются. Именно в этих областях нам и видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психоло- гических аспектах нововведений.

Входе подготовки, внедрения нововведения и пользования им достаточно часто возникают противоречивые ситуации, которые несут в себе элементы конфликтов, повышающих всплеск тревожности

инапряженности. Для того чтобы инновационный процесс был успешен, для социально-психологического «сопровождения» такого рода работ необходимы знания о сущности, видах и способах разрешения конфликтов в организациях. Именно к этой теме мы и перейдем в следующей главе.

Резюме

Инновации — неотвратимые процессы, происходящие в каждой организации на различных этапах ее жизненного цикла, они могут быть определены как этапы ее организационного развития. Происходящие процессы имеют как позитивные, так и негативные психологические последствия, которые становятся объектом внимания прикладных психологов и консультантов. Особое значение имеет со- циально-психологическое сопровождение инноваций на всех этапах их внедрения. В этом плане особому анализу подвергаются психологические особенности личности инноваторов и реципиентов инно-