Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

13.Психология менеджмента // Психологический практикум / под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Речь, 2010.

14.Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. М., 2003.

15.Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. М.: Бук, 2015.

16.Свенцицкий А.Л. Организационная психология. М.: Юрайт, 2014.

17.Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006.

18.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007.

19.Спивак В.А. Организационная культура. СПб.: Нева, 2004.

20.Тромпенаарс Ф., Хэпден-Тернер Ч. Четыре типа корпоративной культуры. Минск: Попурри, 2012.

21.Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001.

22.Чикер В.А. Социальная психология в организациях: учебное пособие. СПб.: СПбГУ, 2017.

23. Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.Л. Корпоративная культура

в системе общественных связей и отношений. М., 2002.

24.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

25.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2002.

26.Handy C.B. Understanding Organizations. Harmondsvorth: Рenguin, 1983.

27.Hofstede G. Culture’s Consequences. Comparing, Value, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Second edition. London, New Delhi, 2001.

28.Parsons T. The structure of social action. N.Y., London: Mc Graw Hill, 1937.

29.Robbins S.P. Essentials of Organizational Behavior. N. Y.: Prentice-Hall, 1984.

Глава 10 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ

СОПРОВОЖДЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ

Без принятия и осмысления нового невозможно движение вперед, развитие и достижение передовых позиций в любой сфере деятельности современного общества. Например, рассмотренная в предыдущей главе сильная и стабильная организационная культура, обобщающая многие процессы и явления в организации, может тем не менее стать серьезным препятствием в инновационном развитии, казалось бы, даже невероятно перспективных и современно ориентированных организаций. Не случайно изменения в организационной культуре считаются экспертами самыми сложными. По словам Р. Дафта, «в наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться» [Дафт, с. 238], а изменения эти неизбежно должны носить постоянный и все более и более динамичный характер. Кроме этого, поменялось и общее направление организационных изменений — произошло стремительное смещение новаций от индустриализации к информатизации. В контексте необходимости постоянных организационных изменений можно обозначить две стороны вопроса: соответствие организации изменениям внешней среды и адаптация сотрудников к изменениям в организации. Вторая сторона несет наиболее глубокую содержательную социально-психологическую нагрузку.

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации во многом определяют успех нововведений и в целом всего процесса, обозначаемого в организационной психологии как организационное развитие. Существует также такая обширная область научных знаний, как «инноватика». Предметом инноватики является изучение нововведений в организационном развитии, при этом экономическая составляющая играет максимально важную роль. В области внедрения нововведений также

используется понятие «реинжиниринг» — «многофункциональная инициатива, включающая радикальную перестройку процессов деятельности организации с целью внести одновременные перемены в культуру, структуру и информационную технику, провести значительное усовершенствование деятельности компании…» [Дафт, с. 266]. Реинжиниринг предполагает работу с чистого листа, полное перепроектирование компании и минимальные потери времени при глобальной перестройке с использованием команд и целевых групп. Этот термин характеризует интеграционный подход системного и комплексного осуществления организационных преобразований. Если внешние переменные успеха инноваций часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых как руководителями, так и сотрудниками организаций, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми и существующие благодаря их усилиям.

Хотя процессы инновационной перестройки по большей части касаются экономических последствий, в них также включен большой социально-психологический блок. Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и, что самое важное при социально-психологическом аспекте рассмотрения вопроса, человеческие ресурсы организации, которые мы называем внутренними переменными инновационного процесса, часто описываемые терминами организационной культуры, коммуникаций, лидерства и руководства, конфликтологии. Именно эти переменные должны являться предметом первостепенного внимания психолога, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях.

10.1. Психологическое содержание понятия «инновация»

Психологическими проблемами внедрения нововведений занимались такие отечественные исследователи, как Т. Ю. Базаров

иМ. П. Сычева, Ю. Воогаайд, В. Ф. Галыгин, Е. Т. Гребнев, И. А. Искандерова, Н. А. Ильина, С. Казарян, Н. И. Лапин, Н. М. Лебедева и А. Н. Татарко, Е. А. Наумцева, А. И. Пригожин, О. С. Советова

имногие другие. Среди многих зарубежных авторов назовем лишь некоторые имена — А. Арменакис и В. Фройденбергер, Р. Дафт, М. Деванна, К. Денис, К. Киллен, Т. Питерс, Дж. Прохазка, Р. Б. Такер, Н. Тичи, Р. Уотермен и др.

Инновация — это процесс внедрения нового в различные сферы общественной и организационной деятельности, производства и промышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-техни- ческой, а теперь уже и цифровой революцией, которая предполагает существенные изменения в активно развивающихся компаниях даже

244 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

не каждые 4–5 лет, как это было раньше, а значительно быстрее. Необходимость нововведений определяется возникшей проблемной ситуацией, а именно:

—действием внешних обстоятельств, особенностями конкурентной среды;

—быстрыми техническими и информационными изменениями

вокружающей среде;

—государственным заказом, непосредственным приказом руководства;

—снижением эффективности, качества труда в организации и на производстве;

—изменением содержания и условий деятельности;

—индивидуальным стремлением к самосовершенствованию и развитию;

—новыми особенностями деятельности и эксплуатации технических средств.

Что же такое «инновация» или «нововведение»? Это процесс каче-

ственного изменения чего-либо, а также результат этого изменения — новшество. Это изменение одного или нескольких элементов социотехнической системы организации, направленное на повышение эффективности ее деятельности и воспринимаемое субъектом усвоения (работниками организации, членами трудового коллектива, предприятием в целом) в качестве значимого и нового (например, изменение в организационной стратегии, технологических процессах, кадровой и организационной структуре, оплате труда, численности персонала и т.д.).

Любое нововведение имеет как технические, так и психологические последствия, и стоит, без сомнения, согласиться с Р. Л. Кричевским

втом, что «традиционно нововведения принято рассматривать как некое, безусловно, положительное в жизни организации (или общества) событие. А между тем исторический и чисто житейский опыт свидетельствует, что это далеко не так. Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо — их предназначение» [Кричевский, 1993, с. 119]. В связи с этим становится понятной чрезвычайно важная роль учета социально-психологических факторов при внедрении нововведений. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры и сопротивление нововведениям.

Классификация инноваций

Классификаций нововведений по типам довольно много. Нововведения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей классифи-

кации, представленной в работе Н. А. Ильиной (1985), нововведения могут быть:

—предметно-целевыми (направленные на производство и разработку новой продукции). С психологической точки зрения они в наибольшей степени характеризуются ожиданием усложнения работы;

—технико-технологическими (новые средства производства и новые технологии). От такого рода нововведений сотрудники организаций негативного ожидают меньше всего, так как часто эти перемены инициируются «снизу вверх»;

—организационно-управленческими (разработка и применение новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом). Такие изменения происходят, как правило, «сверху вниз»; к современным организационно-управленческим изменениям можно, например, отнести активное внедрение цифровых технологий

вповседневную жизнь, включая виртуальное рабочее место и самоуправляемые команды;

—социально-экономическими (социальная разработка и применение новых экономических механизмов функционирования предприятия) [Ильина, 1985].

Перемены в одном блоке часто ведут за собой перемены в другом. Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются неудачей, причинами которой могут быть: 1) стремление любой организации к стабильности; 2) не спрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой; 3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформальную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по отношению к нововведениям. Особенно негативный настрой при инновациях проявляется в бюрократических организациях, где правила жизни изменяются с большим трудом.

Нововведения с выраженным социальным аспектом, по сравнению с материально-техническими нововведениями, отличаются:

—более тесной связью с конкретными общественными отношениями, организационной и деловой культурой, превалирующими ценностными ориентациями. Показано, что одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя в различных странах и даже регионах одной страны;

—имеют очень широкую сферу влияния, так как внедрение новшеств, как следствие, затрагивает и управленческую, и экономическую, и другие организационные сферы;

—существует сильная зависимость использования социальных новшеств от групповых и индивидуальных личностных качеств пользователей;

246Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

—в социальных нововведениях не столь очевидны и доказательны их преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Существует большая и трудноразрешимая сложность с подсчетом их эффективности, часто неопределенно отсроченной во времени;

—наличие у социальных нововведений своей цены, часто не осознаваемой инициаторами. Расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, но это не означает подлинной дешевизны. «Стрессовые» точки в инновационных процессах обнаруживаются в социальных нововведениях значительно чаще, чем в технических.

Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются основные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, инициатор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь

[6]. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба нововведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые позиции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная позиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса является руководитель предприятия, а его поведение в таком случае отражает стандарты инновационного поведения — стремление быть первым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэтому

главное в инновационном поведении руководителей — развитие у сотрудников мотивации инноваторов, а управление изменениями становится базовой компетенцией современного руководителя. Как правило, успешные изменения проводят харизматические лидеры, умеющие вдохновить работников. Менеджер обязан проявлять проактивность — предвидеть события, инициировать перемены и, одновременно, реактивность — он несет ответственность за поддержание группового равновесия, адаптацию к нововведениям, смягчение их последствий [Д. Ньюстром, К. Дэвис, с. 343].

Стадии и этапы инноваций

Д. Ньюстром и К. Дэвис выделяют три стадии изменений в процессе инноваций.

«Размораживание» — подготовка, «расчистка поля» для нового. «Проведение изменений» — на этой стадии изучаются новые идеи

и практики, что составляет задачу менеджмента. С точки зрения психологии проведение изменений сопровождается проявлениями смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности, но и, одновременно, надежд, открытий, воодушевления.

«Замораживание» — интегрирование новых практик в организационную реальность, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями [Д. Ньюстром и К. Дэвис, с. 351].

Более содержательно и подробно можно определить следующие

основные этапы процесса нововведений.

I.Инициация нововведения, рождение идеи. Она может быть вызвана

ивнешним или внутренним давлением, и внутренними побуждениями, т.е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника новых идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители. На этом этапе должна быть выявлена потребность организации в нововведении или даже в каком-то определенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производственного объединения. Н. Тичи

иМ. Деванна называют таких руководителей-новаторов «лидерами реорганизации» [Тичи, Деванна, 1990].

II.Принятие решения о необходимости внедрения нововведения определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взвесить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. Это уже осознанная потребность в изменениях. Иногда этому способствуют кризисы различного содержания — кризис экономики, кризис отношений, кризис организационных структур и т.д. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора в пользу изменений может обратиться к мнению экспертов-консультантов, а ключевые сотрудники соглашаются поддержать изменения.

III.Разработка нововведения. Это этап подготовки точного проекта, расчета возможных объективных и субъективных последствий юридической и экономической проработки нововведения. Важно на этом этапе не забыть про социальную и психологическую составляющую готовящегося изменения в соответствии с его этапами. По временным рамкам это наиболее емкий этап нововведений.

IV. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важно найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влиятельных в организации лиц («ключевых сотрудников»), а также постараться предвосхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целесообразно провести анализ поведения людей, обладающих авторитетным влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей организации и определение места нахождения в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступает в этом процессе и в роли психоло-

248 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

га и вдохновителя, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональный фон значительно усиливает мотивационный эффект изменений. Таким образом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

V.Внедрение нововведения. Это наитруднейший и с технической,

ис психологической точки зрения этап нововведений. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учитывать следующий психологический момент — важность группового обсуждения и принятия решения. Посредством групповой дискуссии можно гораздо эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к отдельному человеку, добиться изменения его инновационных установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что мешает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способствует успешному внедрению нововведения неблагополучный психологический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров) и ригидная организационная культура. Отметим, что риски внедрения нововведений очень велики: по зарубежным данным, как минимум каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. Любая, даже самая незначительная, инновация связана с рисками. Антиподом риска являются гарантии: гарантии достижения (рассчитанные на успех) и гарантии компенсации (рассчитанные на неудачу). Для успешности внедрения нововведений сотрудники организации должны быть обязательно уведомлены о ее возможных последствиях [Советова, с. 28]. Известно также, что успешнее инновации внедряются при умеренных личных и организационных рисках. Для предотвращения глобальных рисков иногда в организациях создаются так называемые «венчурные команды» (команды риска) — малочисленные рабочие группы с максимальной свободой воплощения новых идей с возможностью риска при их воплощении.

VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно небольших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500–1000 чел.). На этом этапе очень важна следующая психологическая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, стрессо-

устойчивость, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем, этапе его внедрения.

10.2.Социально-психологические факторы обеспечения внедрения инноваций

На каждом этапе инновационного процесса соответственно можно описать различные социально-психологические явления, которые

оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов — это объективные факторы среды. К ним

относятся:

1.Масштабы нововведений в отрасли (локальные инновации или полноценный реинжиниринг). Масштабы инноваций определяют принятие той или иной инновационной политики, общие условия страны и региона, отрасли.

2.Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной. Т. Питерс и Р. Уотермен считают, что новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. С изменением среды эти компании тоже изменяются. Помимо этого существует зависимость от предшествующего инновационного опыта организации. Если он был успешным, то, как правило, этот опыт транслируется на будущие организационные преобразования. Существует понятие так называемых «обучающихся организаций», в которых существует восприимчивость к новому, поддерживается терпимость к «странностям», прорабатываются стимулы к творчеству, проявляется внимание к отдельной креативной личности. Обычно такого рода установка на новшества определяется высшим руководством, которое проявляет так называемую «инновационную ориентированность».

3.Тип и характер производства. Чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе испытывают предприятия. Так, например, наиболее сложно в нашей стране проходят инновации на градообразующих предприятиях-гигантах.

4.Экономическое состояние предприятия. Оно может быть как фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактором, его ускоряющим.

5.Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально-квалификационная структура

коллектива, сила профсоюзного объединения и т.д.).

Вторая группа факторов — это субъективные факторы среды. В них входят:

1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противоречиво. Известно, что женщины более конформны, осторожны, чем мужчины. Но вместе с тем, по данным американских исследователей, женщины

250 Глава 10. Социально-психологическое сопровождение внедрения инноваций

занимают около 35% руководящих постов (эта цифра возросла по сравнению с 1972 г. более чем в два раза). Проведенные исследования показали, что женщины продвигаются быстрее в тех областях бизнеса, где старые правила не работают, где нужно изобрести что-то новое, а в традиционных областях женщин-руководителей мало. Например, в такой области, как промышленность телекоммуникаций, женщины способствовали коренному изменению ценностей и взглядов. Считается, что в инновационном процессе женщинам помогают такие личностные качества, как стремление к новому, радикализм, точность и аккуратность, высокая чувствительность.

Такие же сложные закономерности проявляются и в оценке фактора возраста в активной инновационной политике. Несмотря на то что можно говорить о примате субъективной значимости нововведений для каждого человека, вне зависимости от возраста, следует, однако, учитывать и другие факторы, полученные в последних исследованиях, рассматривающих социальное поведение людей в зависимости, например, от их принадлежности к разным поколениям. В исследовании О. С. Советовой (1997) было показано, что максимальные инновационные установки имеют люди в возрасте 25–29 лет, радикально-ин- новационные выше в возрасте 30–39 лет, консервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50–59 лет [Советова, 1997].

Поколенческое разделение (по модели Н. Хоува и У. Штрауса, 1992) еще более ярко показывает различия в инновационных установках. Установки наиболее радикально проявляются у поколения Y — миллениумов (1984–1999 гг. рождения) и поколения Z — цифрового (2000 г. рождения — по настоящее время), которые с большой легкостью принимают новое и приспосабливается к переменам, адаптируются к новым условиям и организациям. Труднее всего это удается представителям поколения беби бумеров (1946–1964 гг. рождения) [Волкова, Чикер, 2015].

2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы — это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко воспринимающие жизнь, склонные к непостоянству, независимые, игнорирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосабливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторитетам (портрет инноватора составлен при помощи опросника Р. Кеттелла О. С. Со-