Почебут Организационная социальная психология учебник 2020

во многих странах мира весьма эффективная патерналистская модель, например в Греции, Италии, Японии, Сингапуре, Южной Корее, Испании, где до сих пор сохраняются доиндустриальные традиции, когда организация рассматривается как большая семья. Склонность к такой организационной модели главенствует и в России, где патернализм отражает ее историческое развитие, включая советские времена. В организациях предпочтение отдается личным отношениям и субъективному впечатлению, а политику компании определяют первые лица. В обучении главную роль играют наставники. Мотивацию в большей степени, чем деньги, повышает похвала и признание личных и коллективных заслуг. Основная уязвимость таких организаций заключается

ввозможности разрешения межличностных конфликтов и смене руководства компании («сильного руководителя»), которая становится подчас неразрешимой проблемой, ставящей под угрозу само существование компании.

«Эйфелева башня». Образ Эйфелевой башни вполне отражает классическую бюрократическую систему, ее плановый и симметричный характер, надежную и прочную конструкцию, где она важнее отдельных элементов. Карьера персонала базируется на высокой профессиональной квалификации и разделении труда. Статус играет первостепенную роль, обучение — целенаправленный и обязательный характер. К сотрудникам относятся как к капиталу, а выражение «человеческие ресурсы» в наибольшей степени относится к описанию именно этого вида организаций. В такого рода системах существуют трудности в реализации изменений, которые связаны с ригидностью организационных ролевых отношений. Любое изменение воспринимается сложно в отлаженном механизме «Эйфелевой башни», предполагаются увольнения, сокращение штатов или даже глобальная ломка, невзирая на заслуги. Поэтому в такой организации сотрудники, как правило, предельно точны и исполнительны. Конфликты считаются иррациональным элементом отношений, а их разрешение связано со специальными официальными правилами и процедурами.

«Управляемая ракета» (безличное управление, направленное на задание). Главное в этой культуре — достижение цели командой или проектной группой, что не зависит от должности и статуса. Это система, направленная на экспертные и профессиональные оценки. Проектные группы не предполагают устойчивых отношений, не формируют неформальной структуры на долгое время, как это происходит

вкультуре «семьи». Силы сотрудников сосредоточены на проблеме, которую надо решить, а не на дисциплине труда и межличностных взаимоотношениях. Специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Такие культуры весьма распространены

вВеликобритании, США, Канаде, странах Северо-Западной Европы. Основная ценность в таких организациях — качество индивидуального труда и умение работать в группе, а также преданность общему делу.

232 Глава 9. Организационная культура

Но такого рода индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы различных специалистов, поскольку состав участников часто меняется.

«Инкубатор». Такой тип культуры характерен для передовых современных высокотехнологичных организаций. Организация в этом случае пытается играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования специалиста. Цель такой организации — создание условий для его творческой деятельности. Эта культура почти лишена всякой структуры и иерархии, а те небольшие подразделения, которые в ней имеются, предназначены для обеспечения одаренного сотрудника всем необходимым в его работе. Понятие «инкубатор» прижилось и на отечественной почве, обозначая организацию, предназначенную для взращивания талантов. Принципиальным для такого типа культуры организации является инициативное и поддерживающее отношение к инновациям. Работу сопровождает сильная мотивация и соревновательность, а конфликты — только средство отследить эффективность индивидуальной деятельности. Подобные типы культур редко встречаются за пределами таких стран, как США, Великобритания

инекоторых других, где индивидуализм является одной из ведущих национальных ценностей. Это также связано с тем, что на поддержание таких структур необходимы большие материальные затраты.

В1991 г. СIВS (Центр международных исследований в бизнесе), основанный и работающий под руководством Тромпенаарса, начал создавать банк данных об особенностях корпоративных культур в разных странах. Была замечена следующая тенденция: маленькие компании, где бы они ни находились, проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой проявляются характеристики культур типа «Эйфелева башня»

и«Управляемая ракета».

Классификация К. Камерона и Р. Куинна

Американские исследователи Ким Камерон (Kim Cameron) и Роберт Куинн (Robert E. Quinn) в книге Diagnosing and Changing Organizational Culture (Диагностика и изменения организационной культуры, 2001) предложили рассматривать четыре типа организационной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная, которые могут быть измерены и подвергнуты коррекции. Эта типология стала одной из самых популярных, поскольку в ее основание заложены четкие критерии классификации. Кроме этого, основополагающей идеей Камерона и Куинна является возможность диагностики и целенаправленного изменения организационной культуры, что и привлекает к ней практиков. На основании теоретической концепции авторами была предложена «рамочная конструкция измерения конкурирующих ценностей» (OСAI), получившая большое распространение в прикладных исследованиях организационной культуры.

Воснову типологии Камерона и Куинна положены четыре пары критериев, определяющие главные ценности организации:

— гибкость и дискретность;

— стабильность и контроль;

— внутренний фокус и интеграция;

— внешний фокус и дифференциация.

Вграфическом виде типология представлена на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Типы организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Клановая организационная культура. Это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности, традициям, высокому уровню обязательности в отношениях с сотрудниками и клиентами. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация

поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»). Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Исследования, проводимые на российских предприятиях, показывают одну характерную для нашей культуры тенденцию: чаще всего

вкачестве реально существующей на наших предприятиях культуру оценивают как рыночную и бюрократическую. В качестве возможного развития видится сочетание несколько уменьшенной бюрократической (иерархической) и увеличение клановой (патерналистской) составляющей. Следует отметить, что патерналистская модель по-прежнему остается наиболее поддерживаемой среди сотрудников отечественных предприятий, несмотря на кажущееся изменение доминирующих концепций управления. Патернализм — это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо. Это рассмотрение организации в качестве «семьи», в которой ответственность за все несет сильный «отец», а его сотрудники («дети») получают поощрения за преданность делу и организации. Патернализм

вцелом оценивается как один из типов эффективной организационной культуры, имеющий много преимуществ, однако часто демонстрирует закрытость системы. Важно, что патерналистские модели организационной культуры будут существенно отличаться в зависимости от страны, в которой они существуют. Западные модели — это, например, известная «империя» — заводы Форда; восточные — организационные системы Советского Союза, России, Японии, Индии, Сингапура, Южной и Северной Кореи. В Европе патерналистские модели организационной культуры успешно развиваются во Франции, Бельгии, Греции, Италии, Испании. При этом главные составляющие этого типа культуры остаются неизменными. Таким образом, культуры организаций в пределах одной страны меньше различаются между собой, чем культуры организаций различных стран. Для России стабильно для большинства организаций характерно предпочтение сочетания клановой и иерархической культур, отрицание рыночной и адхократической. В каждой национальной культуре преобладает свой тип организационной культуры.

Стабильность организационной культуры может быть очень высокой, а трансформация ее, по западным данным, может занимать от 5 до 10 лет. Изменения организационной культуры активно происходит: 1) в период серьезного кризиса (финансовые потери, конкуренция, потеря основного клиента и т.д.); 2) при смене руководителя (новое лидерство — новые ценности). Еще раз подчеркнем, что роль руководителя — определяющая в ее формировании. Изменения культуры проще происходят в «молодых» организациях, а также в организациях с небольшой численностью персонала.

Для того чтобы изменить организационную культуру, необходимо:

1)сделать поведение топ-менеджеров позитивной моделью, задающей тон переменам;

236Глава 9. Организационная культура

2)создать новые истории, символы, ритуалы и заменить ими существующие ранее;

3)поощрять, поддерживать и продвигать тех сотрудников, которые демонстрируют новые ценности;

4)изменить систему вознаграждения так, чтобы она поощряла принятие нового набора ценностей;

5)произвести замену неписаных норм формальными правилами;

6)«встряхнуть» существующие субкультуры путем переводов, ротаций, увольнений;

7)учитывать контекст национальной культуры;

8)ввести должность менеджера по организационной культуре. Для описания организационной культуры используются следую-

щие содержательные и описательные ее определения [Дж. В. Ньюстром, К. Девис, с. 100]: характерная, стабильная, неявная, символическая, многообразная, интегральная, принятая, отражающая идеалы высшего руководства, включающая субкультуры, с изменяющимся уровнем воздействия. Применяя такой набор эпитетов, можно описать любую интересующую нас организационную культуру.

Основные методы исследования организационной культуры — опросные (интервью, анкеты). Для исследования организационной культуры отечественных предприятий нами был несколько модифицирован опросник К. Камерона и Р. Куинна (исправлены явные ошибки перевода и дополнены некоторые измерения). Текст опросника представлен в Приложении.

Однако, во-первых, обязательно следует отметить, что любые исследования организационной культуры несовершенны, картина может быть получена только в ходе постоянного мониторинга, а высокий результат деятельности организации — отражение эффективности ее своеобразной организационной культуры, находящейся в постоянном развитии. Во-вторых, описанные типы организационных культур редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одного-двух типов.

9.5.Межкультурные исследования организационных культур

Классификация нидерландского ученого Гирта Хофстеде (Geert (Hendrik) Hofstede) основана на изучении различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM приблизительно в 70 странах в 60–70 гг. прошлого века. В книге Culture’s Consequences. Comparing, Value, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations (Культурные последствия. Сравнение, значение, поведение, учреждение и Организация Объединенных Наций, 2001) он наглядно показал, что национальная составляющая в сво-

еобразии организационных культур превалирует над всеми остальными. При помощи специально созданного опросника им были изучены сотни тысяч менеджеров и сотрудников организаций по следующим параметрам: удовлетворенность трудом, коллегами, руководством, особенности восприятия проблем, возникающих в процессе работы. Он также рассмотрел их жизненные цели, верования и профессиональные предпочтения. Хофстеде выявил высокозначимые различия

вповедении менеджеров и специалистов разных стран корпорации IBM, которые большей своей частью объясняются национальной культурой, а также социально-демографическими характеристиками (профессия, возраст, пол) [Hofstede].

Итогом его работы стали известные книги «Последствия культуры» (1980) и «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду» (1984). В результате Г. Хофстеде выделил вначале четыре, а впоследствии пять синдромов, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию.

Индивидуализм — коллективизм. Эта характеристика поведения предполагает эмоциональную зависимость/независимость от людей, групп и других организационных структур.

Представители культур с индивидуалистической направленностью сами несут за себя ответственность и не всегда проявляют высокую лояльность по отношению к группе и организации, они привыкли добиваться своей цели самостоятельно. Высокое осознание «Я» было выявлено в организациях Германии, Австралии, Великобритании, Канады, США, Нидерландов, Скандинавских стран, Франции, Северной Италии.

Ворганизациях с высокой коллективной ориентацией группа оценивается выше индивидуальных притязаний. Для людей крайне важны кооперация и консенсус при принятии решений. Уважение к различным группам прививается с детства и длится до конца жизни, но и группа несет ответственность за каждого своего члена, что повышает лояльность по отношению к ней. Мотивация, в том числе рабочая, формируется из чувства принадлежности к группе. Роль лидера

втаких культурах заключается в поощрении и поддержке групповых усилий и интеграции. Превалирует осознание «Мы» (страны Ближнего Востока, Китай, Корея, Япония, Тайвань, Индия, Индонезия).

Существуют также культуры смешанного типа, в которых наблюдаются как черты индивидуализма, так и коллективизма. В организациях России, стран Латинской Америки, стран Южной Европы — Греции, Южной Италии, Испании, Португалии наблюдаются своеобразные сочетания индивидуализма и коллективизма. Согласно нашим исследованиям, индивидуализм в большей мере присущ молодым сотрудникам организаций, а коллективизм — пожилым [Почебут, 2017, с. 250–252].

238 Глава 9. Организационная культура

Дистанция власти. Она определяет степень согласия группы с разделением власти в организациях и в целом характеризует структуру власти.

При большой дистанции степень неравенства между людьми считается допустимой или нормальной (Франция, Бельгия, Ближний Восток, Латинская Америка, Россия). При этом малая дистанция характеризуется относительным равенством в обществе, т.е. руководитель

иподчиненные ощущают себя как коллеги, уважающие друг друга (Скандинавские страны, Дания, Австрия, США, Канада, Великобритания, Германия). Для бедных и развивающихся стран, как правило, характерны коллективизм и большая дистанция власти. И еще один важный вывод — организации с высокой дистанцией власти имеют склонность к большему числу уровней иерархии, более жесткому контролю за сотрудниками и более централизованному процессу принятия решения.

Избегание — принятие неопределенности. Этот синдром свидетельствует об особенностях реагирования на незнакомые и неясные ситуации, отношение к риску, о том, как общество и его члены относятся к жизни в условиях неопределенности.

Низкий показатель избегания неопределенности (принятие неопределенности) характерен для организаций в Великобритании, США, Дании, Ирландии, Скандинавских стран, стран дальневосточного региона — Гонконг, Малайзия, Ямайка, Сингапур). В организациях поощряется личная инициатива, рискованные решения, принимаются разногласия и другие точки зрения, проявляется терпимость к людям с иными жизненными взглядами и позицией.

Высокий показатель избегания неопределенности говорит о страхе

инервозности при столкновении с критическими и неопределенными ситуациями. Поэтому для таких культур необходимы четкие правила, традиции, внутригрупповое согласие, доверие. Во внешнем поведении представители этих культур могут демонстрировать нетерпимость, возбудимость, эмоциональность и агрессивность (организации Португалии, Греции, Бельгии, Перу, Японии). В организациях с высоким избеганием неопределенности просматривается тенденция к созданию более формализованной системы правил и процедур. Менеджеры стараются избегать риска и мотивировать сотрудников на стабильность

изащищенность. Роль лидера в организации будет сводиться к планированию, координации и организации контроля [Почебут, Мейжис, с. 588–596].

Маскулинность — фемининность. Этот синдром отражает соотношение конкурентных и поддерживающих отношений в организации в зависимости от культуры, но вне зависимости от пола сотрудников.

Характеристики, связанные с признаками «маскулинности» в организационной культуре, определяют высокую ценность конкуренто-

способности, настойчивости, напористости, успеха, достижения высокого уровня в работе, материальных ценностей, уверенности в себе. Эти характеристики традиционно и стереотипно связываются с ролью мужчины (Австрия, Великобритания, Германия, Италия, Швейцария, Мексика, США, страны Южной Африки и Филиппины).

Характеристики «фемининности» традиционно ассоциируются с женскими ролями в обществе — отзывчивость, скромность, приоритет человеческих взаимоотношений, помощь другим людям, сохранение культурных ценностей. Поощряется деятельность, ориентированная на обучение и улучшение качества жизни и отношений в организации (Дания, Нидерланды, Норвегия, Финляндия, Швеция, Голландия, Чили). В более «фемининных культурах роль лидеров состоит в том, чтобы гарантировать работникам благосостояние и поддерживать отношения социальной ответственности.

Стратегическое мышление (долгосрочная — краткосрочная ориента-

ция на будущее).

В 1991 г. Майкл Харрис Бонд Michael Harris Bond) и его коллеги совместно с китайскими исследователями провели дополнительное исследование среди студентов 23 стран. Результаты этого исследования показали Хофстеде, что необходимо добавить пятое измерение к его модели, которое он назвал «долгосрочная ориентация» (первоначально — «конфуцианский динамизм»).

Исследователи показали, что для культур с высокими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость — долгосрочная ориентация. Для культур с малым значением этого показателя (Европа) — приверженность традициям, выполнение принятых на себя социальных обязательств — краткосрочная ориентация.

Классификация Г. Хофстеде на настоящий момент считается одной из самых эмпирически подтвержденных и рабочих моделей организационной культуры, активно применяемых в научных и, особенно, кросс-культурных исследованиях.

Резюме

Изучение феномена организационной культуры предполагает проникновение организационной психологии на территорию родственных ей наук — антропологии, истории и социологии. Организационная культура — отражение социальных представлений и основополагающих ценностей руководства и сотрудников организации, которые связаны с эффективностью деятельности организации. Следует различать доминантную культуру организации и ее субкультуры, корпоративную и организационную культуру. Существующие типологии организационных культур могут быть средством отражения индиви-

240 Глава 9. Организационная культура

дуального своеобразия, связанного с национальными особенностями организаций, которые являются ведущими в их описании.

Контрольные вопросы

1.Каковы преимущества и недостатки существования нескольких субкультур в организации?

2.Опишите уровни организационной культуры по Э. Шейну.

3.Каковы основные функции организационной культуры?

4.Опишите организационную культуру вашего учебного заведения, ее явные и негласные нормы, ценности и представления.

5.Что такое организационная социализация?

6.В чем разница организационной и корпоративной культуры?

7.Опишите основные типологии организационных культур.

8.Как провести измерения организационной культуры?

Рекомендуемая литература

1.Беликова И.П. Организационная культура: учебное пособие. Ставро-

поль, 2013.

2.Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Организационная культура. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

3.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

4.Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005.

5.Корпоративная культура и управление изменениями. Нarvard Business Review / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

6.Культура имеет значение. Каким образом ценности способствуют общественному прогрессу / под ред. Л. Харрисона, С. Хантингтона. М.:

МШПИ, 2002.

7.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологиче- ские описания: учебное пособие. Кострома: КГУ, 2003.

8.Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3.

9.Парсонс Т. О структуре социального действия. М.: Академический про-

ект, 2000.

10.Почебут Л.Г. Социальные общности. Психология толпы социума, этно-

са. М.: Юрайт, 2017.

11.Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. СПб.: Питер, 2010.

12.Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные связи и современность. 2003. № 5. C. 16.