Менеджмент и маркетинг в сфере физической культуры и спорта

В качестве стратегической цели выступает спортивный результат, способный обеспечить завоевание медалей на конкретных соревнованиях.

Стратегическое планирование позволяет конкретизировать наиболее подходящие пути реализации целей, способствует снижению риска при принятии решений, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Целям присущи следующие характеристики: конкретности, измеримости, ориентированности во времени, гибкости, достижимости (но при этом они должны быть достаточно напряженными). Цели не должны противоречить друг другу и быть совместимыми.

Для разработки цели организации широко используется методика SMART – система постановки эффективных целей в менеджменте. Название содержит аббревиатуру по названиям критериев, которыми обладает правильно поставленная цель: specific (конкретная), measurable (измеримая), attainable (достижимая), relevant (актуаль-

ная) и time-bound (ограниченная во времени).

Эта методика целеполагания помогает объединить желания, потребности и возможности в конкретную, достижимую цель. Например, необходимо решить конкретную проблему – увеличить число занимающихся в спортивной организации. Одна цель – один результат (S). Так как цель должна быть измерима, нужно определить количественные показатели, которые позволят увидеть результат (увеличение числа занимающихся на 15 % по сравнению с предыдущим периодом) (М). Заданный показатель должен быть реально достижим (А). Цель должна быть актуальна, не должна противоречить приоритетам организации (R). В конкретном примере реализация цели позволит повысить социально-экономическую эффективность функционирования организации. Цель может быть неактуальна, если повышение загрузки повлечет за собой нарушение санитарно-гигиенических норм или других требований, а также для реализации данной цели недостаточно ресурсов. На последнем этапе устанавливается достаточный ресурс времени и конкретные сроки для реализации цели (Т).

После конкретизации цели, следует приступить к ее реализации. Можно выделить основные этапы планирования:

1.Разработка общих целей.

2.Определение конкретных целей на заданный период.

41

3.Установление путей и средств их достижения.

4.Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими результатами

икорректировку целей.

Физкультурно-спортивная организация, имеет большое количество целей, которые связаны между собой и имеют иерархическую структуру. Чтобы достичь, стратегической цели, спортивная организация должна достичь промежуточных целей первого уровня. Каждая из целей первого уровня распадается на локальные цели второго уровня. Для решения целей этого уровня, решаются цели следующего уровня и т. д. [9].

На основе целей формируются задачи, которые решаются на уровне выполнения конкретных заданий.

Миссия и цели спортивных организаций зависят от формы собственности. Для частных физкультурно-спортивных организаций основная цель деятельности – получение прибыли. Для государственных – цели имеют социально-экономическую направленность.

Задачами планирования являются:

–исследование интересов, предпочтений, требований потребителей;

–оценка рисков и определение путей выхода;

–выявление и мобилизация внутренних ресурсов организации;

–улучшение финансового положения организации и т. д.

Любое планирование следует осуществлять на основе следующих принципов: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия.

Принцип единства предопределяет системность планирования, ориентированного на общие цели.

Принцип непрерывности характеризуется тем, что разработанный план в процессе своей реализации изменяется, как по горизонтали, так и по вертикали управления. Одни планы реализовываются, другие разрабатываются, третьи корректируются. Этот процесс происходит непрерывно.

Принцип гибкости планирования связан с возможностью внесения изменений, связанных с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Точность планирования связана с требованиями детализации планов, определением периодов, сроков, требований к качеству.

42

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

Кроме того, планирование предполагает постоянное владение наиболее актуальной информацией, отказ от включения в план большого количества критических видов деятельности, установление времени на основные этапы с учетом непредвиденных обстоятельств.

Необходимость планирования предполагает, что к одной и той же цели можно двигаться альтернативными путями. Разработанный план должен быть выбран и утвержден, а эффективность его выполнения необходимо постоянно контролировать, чтобы своевременно координировать усилия в достижении поставленных целей [9].

В сфере физической культуры и спорта распространено понятие программно-целевого планирования. В основе такого процесса планирования лежит постановка целей, затем определение путей достижения и выбор способов и средств.

Стратегическое планирование на государственном уровне дает направление развития всей сфере физической культуры и спорта. Это связано с тем, что развитие физической культуры и спорта является одним из важнейших направлений государственной социальной политики, эффективным инструментом оздоровления нации и укрепления международного имиджа Республики Беларусь.

Программно-целевой метод планирования состоит в отборе приоритетных целей развития физической культуры и спорта, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в заданные сроки с максимальной эффективностью при требуемом обеспечении ресурсами. Такой вид планирования способствует консолидации усилий различных ведомств, организаций, учреждений, независимо от их организационно-правовых форм, в целях решения первоочередных проблем развития физической культуры и спорта [1].

2.2.2. Организационная деятельность как функция менеджмента

Организация – это функция управления, позволяющая синхронизировать процессы, связанные с различными видами деятельности (финансовыми, материальными, информационными, человеческими ресурсами), с целью наиболее эффективного достижения запланированных результатов.

43

Данная функция позволяет определить роль конкретного человека в организации. Для этого для каждого сотрудника необходимо определить: должностные обязанности, сферу ответственности,

итого, кто будет контролировать его деятельность.

Корганизации относят следующие процессы:

–определение и группировка всех работ, которые необходимо выполнить согласно плану;

–постановка четких правил и норм работы;

–определение и разделение ответственности и полномочий;

–установление связи между группами должностей.

Исходя из вышесказанного, в организационной деятельности можно выделить следующие направления: определение норм управляемости; установление взаимоотношений полномочий и ответственности; проектирование и перепроектирование организационных ролей; формирование организационной структуры.

Норма управляемости – это установленная численность работников, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.

На практике существуют разные мнения по вопросу норм управляемости в организациях, часть из которых носит рекомендательный характер, т. к. существуют особенности отраслевого нормирования. При разработке структуры аппарата управления рекомендовано учитывать следующие нормы управляемости:

1. Службу управления создают при численности работников

вих штате не менее 7 человек, включая должность руководителя.

2.Отдел создают при численности работников в его штате не менее 4 человек, включая должность руководителя.

3.Сектор (бюро, группу) создают при численности работников

вего штате не менее 3 человек, включая должность руководи-

теля [22].

Для определения нормы управляемости следует выделить иерархические уровни управления и определить, каким количеством подчиненных может эффективно управлять руководитель. Чем выше уровень, тем меньшее количество непосредственных подчиненных.

По данным Американской ассоциации менеджмента, это значение может колебаться в значительном диапазоне от 1 до 24 при среднем значении, равном 9.

44

Нагрузка руководителя зависит от частоты встреч с подчиненными и их продолжительности (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Влияние факторов взаимодействия с подчиненными на нагрузку руководителя

Установление взаимоотношений внутри коллектива, распределение полномочий и ответственности происходит благодаря делегированию.

Делегирование – это передача части функций и полномочий должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за достижение конкретных целей организации.

Полномочия могут быть: линейные и штабные, рекомендательные, обязательного согласования, функциональные.

К положительным сторонам делегирования можно отнести:

–увеличение количества выполняемых задач;

–снижение нагрузки руководителя по решению текущих задач;

–использование профессиональных компетенций, творческого подхода и опыта сотрудников;

–повышение мотивации сотрудников к результатам деятельности;

–проявление инициативы и самостоятельности сотрудников. Отрицательные стороны делегирования:

– руководитель непосредственно сам несет ответственность за ошибки своего подчиненного;

– подчиненные не хотят брать на себя дополнительные обязательства [23].

45

При неумении делегировать полномочия, руководитель берет на себя слишком много ответственных задач, с которыми не справляется. В результате этого, снижается эффективность выполняемой работы, возникают конфликтные ситуации в коллективе, происходит профессиональное выгорание самого руководителя.

Причинами сложности делегирования могут быть: нехватка квалифицированных кадров; обстановка нетерпимости к ошибкам в организации; необходимость принимать рискованные решения; срочность; неумение четко сформулировать задачи; отсутствие четкости в распределении обязанностей и полномочий. Но одной из самых распространенных причин является личность самого руководителя, который считает, что выполнит задание лучше других, не доверяет подчиненным, не имеет опыта руководства, боится конкуренции или осуждения, желает действовать, а не руководить, не обладает организаторскими способностями.

Формирование организационных ролей связано с определением конкретных функций, прав, обязанностей и взаимодействий.

Структура организации – это совокупность ее отдельных элементов. Работник в процессе трудовой деятельности вступает в отношения, которые складываются как по горизонтали «работникработник», так и по вертикали «подчиненный-начальник», и по диагонали на разных уровнях.

Под организационной структурой понимают совокупность организационных ролей и существующих между ними должностных и информационных связей. В основе построения организационных структур лежит разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение предполагает выделение отдельных видов деятельности. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы из которых формируются отдельные подразделения, где назначаются ответственные за выполнение определенных функций.

Деятельность менеджера неразрывно связана с иерархическими отношениями. Организационные схемы подчинения не совсем точно отражают реальные связи между менеджерами и теми, кто стоит выше и ниже. Наиболее важны для них «горизонтальные взаимоотношения» с коллегами в организации и за ее пределами.

Хороший менеджер – это своего рода информационный канал, связывающий организацию с внешним миром.

46

Отношения подчинения в организационной структуре, образуют иерархические уровни.

Выделяют следующие виды организационных структур:

–линейную;

–функциональную;

–линейно-функциональную;

–штабную;

–линейно-штабную;

–матричную.

Распределение управленческих полномочий в организациях физической культуры и спорта основывается, чаще всего, на единоначалии, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя. Перед ним осуществляется вся полнота ответственности, либо на распределении полномочий, когда вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления [24].

Всвязи с этим, наиболее распространенными видами организационных структур в сфере физической культуры и спорта являются: линейные, функциональные, линейно-функциональные.

Линейная структура характеризуется вертикальным разделением труда, концентрацией всех полномочий и информации в руках руководителя каждого уровня, что позволяет быстро принимать управленческие решения, доводить их до исполнителя и контролировать исполнение.

Четкость распределения полномочий и ответственности, обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, однако отсутствие специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, требует от руководителей высокого уровня профессионализма

(рис. 2.4).

Врамках функциональной структуры управления, деятельность организации группируется в отдельные подразделения по функциям: сбыт, финансы, маркетинг, научные исследования. Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации – главный инженер, старший тренер и т. д. Разделение линейных

47

и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации производства отрасли, обеспечивает высокое качество принимаемых решений (рис. 2.5).

Руководитель организации

Рис. 2.4. Линейная организационная структура управления

Руководитель организации

Рис. 2.5. Функциональная организационная структура управления

Положительными сторонами такой структуры являются: исключение дублирование отдельных функций, повышение профессиональной специализации сотрудников, высокие стандарты деятельности за счет концентрации специалистов, быстрая адаптация сотрудников к работе. Главным отрицательным моментом является то, что ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности. Нескоординированные решения специалистов, могут вступать в противоречие друг с другом, борьба за приоритетность вносит дезорганизацию в систему управления.

На основе функциональной структуры образовалась дивизиональная, представляющая собой совокупность функциональных структур, при которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб квартире и офисе главного руково-

48

дителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, где сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг.

Отделение крупной организации представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Такие суботделения достаточно самостоятельны, что дает им следующие преимущества: быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие [24].

В сфере физической культуры и спорта применяется линейноштабная система управления (рис. 2.6), а также линейно-функци- ональная.

При линейном руководителе создается группа специалистов – так называемый штаб (или аппарат). В задачи штаба входит: получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, содействие и проведение контроля.

Существование штаба обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания линейному руководителю постоянной помощи со стороны экспертов, освобождающей его от глубокого анализа проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных проектов решений. Эту работу специалисты выполняют более квалифицированно и оперативно при условии обеспечения их всей необходимой информацией. В штабной структуре управления снижется уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям.

49

При линейно-функциональной схеме управления руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, либо минуя его.

В целом линейно-функциональная схема управления, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток – перегрузку линейных руководителей (особенно основного руководителя), что значительно повышает эффективность функционирования организации. В то же время она подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой [24].

Матричная организационная структура управления включает

всебя элементы как линейно-функциональной, так и штабной структуры, и основывается на административном и функциональном подчинении. Такой способ управления помогает объединить участников, организовать совместную работу и координировать деятельность каждого исполнителя.

Матричная управленческая структура обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, создает возможность руководителю сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресурсами.

Вто же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков:

– двойное подчинение работников, что приводит к конфликтным ситуациям в коллективе;

– громоздкость, не позволяющая эффективно работать в критических ситуациях, хотя и обладает способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Врамках организации можно выделить также функцию координации, которая позволяет предотвращать конфликты, избегать дублирования, тем самым достигать единства действий.

Без синхронизированных действий и усилий достижение целей

водних секторах может противоречить целям в других, что приводит к большим потерям ресурсов.

50