-1-270~2-1

Эти принципы являются сильнодействующим психологическим фактором, обеспечивающим причастность работников к делам организации, приверженность ее целям и результатам деятельности (рис. 4.8). Социализация персонала широко используются в японском менеджменте, крупных преуспевающих компаниях США и в других странах с развитой рыночной экономикой.

Рис. 4.8. Факторы, усиливающие социализацию персонала организации

На основе этих принципов вырабатываются многочисленные разнообразные методы, усиливающие социализацию персонала. Особое значение имеет использование метода коллективного участия в выработке и принятии управленческих решений, получившего в Японии название «рингисэй». Этот метод способствует формированию у работников повышенной ответственности за текущую и будущую деятельность, характер, результативность и последствия которой определяются коллективно принимаемыми решениями. Использование привлекательных для персонала методов, ориентированных на карьерный рост сотрудников на основе их реальных деловых качеств, воспринимается как значимая ценность, ведущая к самовыражению личности и ее благополучию. Совокупность методов, применяемых руководителями в своей деятельности, оказывает комплексное многофакторное воздействие на восприятие организации как обеспечивающей благоприятные условия для пребывания на рабочем месте и обретения иных ценностей именно в этом социуме.

Существенно важно, чтобы стиль деятельности руководителей различных уровней организационной структуры системы менеджмента способствовал развитию инициативы и творчества, а не подавлял активность и стремление к самовыражению работника. В коллективном договоре между нанимателем и работниками организации должны отражаться приемлемые условия: в части гарантий занятости и трудового стажа, урегулирования трудовых споров на трехсторонней основе с участием независимых посредников и компромиссе интересов, пенсионного обеспечения и страхования здоровья, режима труда и отдыха, безопасных условий труда, регулирования заработной платы, участия общественных формирований в управлении делами организации и др. Вся совокупность методов, формирующая преданность персонала целям, ценностям и установкам организации, должна образовывать систему, в которой все входящие в ее состав элементы представляют гармоничную целостность, т. е. соответствуют целям корпоративного менеджмента.

При этом внешне организация должна восприниматься клиентами и партнерами как конкурентоспособная организация, успешно действующая на рынках. Внешнее окружение должно быть уверено, что персонал соответствует следующим критериям образцовости: ориентируется на интересы и конкретные реальные потребности клиентов и партнеров;

серьезно и ответственно относится к своим обязанностям; персонал искренен и предупредителен в своих мыслях и действиях;

считает, что на персонал организации с гарантией можно положиться как на надежного партнера;

персонал должен способствовать процветанию и независимости организации;

деятельность персонала направлена на поддержание высокого уровня конкурентоспособности и его рост;

все работники активно занимаются повышением качества продукции и обслуживания клиентов на основе приобретения новых знаний, умения работать, увеличения капитала;

персонал активно реагирует на изменения внешней и внутренней среды, обладает готовностью к структурным преобразованиям, энергичен и свободен в принятии решений;

социально-психологический климат в организации благоприятен для сотрудничества самих работников, повышения их деловых способностей.

В XXI веке мир бизнеса переживает эпоху смены человека экономического на человека корпоративного, который по характеру мотивации намного сложнее своего предшественника. Экономический человек ориентирован главным образом на собственные усилия и успех. Корпоративный же человек в своей жизнедеятельности заинтересован в положении и успехах организации,

моральной чистоте среды своего обитания, ориентирован в будущее. Поэтому корпоративный менеджмент, в узком значении этого термина, реализующий целевую задачу интеграции и социализации работников в интересах их идентификации с организацией и формирования корпоративного «духа», оценивается по многоаспектной системе критериев.

К числу наиболее существенных из них относятся следующие: степень приоритетности в менеджменте организации основного корпоративного принципа «главное - это люди (персонал)»; уровень привлекательности системы вознаграждений; величина льгот для получения образования, обучения и иных социально значимых потребностей;

характер и степень возможности участия персонала во владении собственностью организации;

привлекательность системы карьерного роста персонала; степень сближения целей работника и организации; ориентация организации на развитие профессиональных и деловых качеств работников;

характер социально-психологического климата в организации, степень его благоприятности;

степень прогрессивности, рациональности стиля деятельности руководителей;

ориентация организации на творческое обогащение труда работника; степень привлекательности форм и методов расширения

самостоятельности работника; степень информированности персонала о делах организации; уровень

прогрессивности и привлекательности для клиентов стандартов деятельности персонала; система ценностей организации;

характер фирменного стиля поведения, проявляющийся в фирменных стандартах, нормативах, эталонах подражания; особенностях деловой речи, проводимых конкурсов, праздников; стиле одежды сотрудников, манере общения и т. д.;

имидж организации во внешнем окружении; степень этичности бизнеса организации.

4.8Бизнес-процессный менеджмент

4.8.1.Актуальность перехода к управлению бизнес-процессами

Менеджмент представляет собой совокупность объективно присущих ему процессов, осуществляемых в организации для достижения ее текущих, средне- и долгосрочных целей. Поэтому переход на процессное управление является закономерным. К тому же процессное управление направлено на снижение влияния недостатков широко распространенного в экономике функционально-

иерархического подхода к управлению, главными из которых являются приоритетная ориентация на решение возникающих текущих проблем и сложность межфункциональной координации деятельности. Процессное же управление позволяет концентрировать внимание и усилия персонала на выявлении и устранении причин проблем и комплексном результативном управлении конкретными процессами, основу которых составляет содержание базовых и вспомогательных функциональных подсистем управления организаций. Теоретикометодологическую основу процессного подхода к управлению бизнес-деятельностью формирует теория рациональной организации управленческой деятельности и системно-целевая методология анализа, формирования, функционирования и развития объектов различной природы, в том числе, безусловно, экономической (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Теоретико-методологическая основа процессного подхода управления бизнесом

Традиционно управленческие работы реализуются функционально ориентированными организационными структурами. Однако в сфере экономики эти структуры имеют существенные недостатки, влияющие на эффективность управления, к которым относятся:

инертность в выработке и принятии решений, определяемая сложностью межфункциональной координации и вертикальной иерархичностью организационной структуры;

замедленный и усложненный обмен информацией между многочисленными функциональными службами аппарата управления;

узость специализации исполнителей, сложность построения оптимальной организационной структуры системы менеджмента, неразвитость форм делегирования полномочий, функций и ответственности, сложность механизма межфункциональных согласований.

Все это снижает уровень ориентации деятельности подразделений организации на конечные результаты. Кроме этого, практика менеджмента свидетельствует, что большинство проблем возникает в пограничных областях деятельности подразделений организации. Это обусловливает объективную целесообразность перехода к межфункциональной целевой парадигме управления, а так как оно представляет собой совокупность процессов, то закономерно использование процессного подхода, который устранял бы погрешности функционального управления и соответствовал природе этого вида экономической деятельности.

4.8.2. Механизм управления бизнес-процессами

Бизнес-процесс как системное явление включает компоненты:

цель, ведущую к достижению конкретного локального конечного результата, имеющего ценность для внешних потребителей и организации;

совокупность различных видов управленческой деятельности,

представляющих основное функциональное содержание жизненного цикла достижения цели бизнес-процесса, объединенных в нем и сформированных на межфункциональной сквозной основе;

логически-временную последовательность выполнения этих видов управленческой деятельности;

методы и технические средства, используемые для осуществления бизнеспроцесса;

ресурсы материальные и финансовые, необходимые для реализации цели бизнес-процесса;

комплексную модель бизнес-процесса, представляющую собой локальную целевую программу по достижению цели этого бизнеспроцесса, формирование и функционирование которой базируются на методологии и принципах программно-целевого подхода.

Таким образом, бизнес-процесс - это целенаправленная управленческая деятельность по достижению конкретного локального конечного результата, имеющего ценность для внешнего и (или) внутреннего потребителя, т. е. для самой организации, ее клиентов и партнеров. Из этого определения следует, что бизнес-процессный менеджмент имеет четко выраженный клиентноориентированный программно-целевой характер и используется в целях радикального устранения несовершенств функционального подхода к управлению.

Система принципов формирования и управления реализацией бизнеспроцессов в качестве основных включает следующие принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении этой деятельности:

объединение усилий структурных подразделений организации в «единую сквозную цепочку» с ориентацией на достижение стратегически важных результатов деятельности, главным из которых является предоставление клиентам конечного продукта в оптимальные сроки;

ориентация на выработку эффективных механизмов взаимодействия между структурными управленческими и производственными подразделениями внутри организации и с внешней средой, т. е. поставщиками, потребителями и партнерами;

процессно-целевое интегрирование тесно взаимосвязанных между собой задач в интересах сокращения числа бизнес-процессов и улучшения координации взаимодействия исполнителей;

процессно-целевое комплексирование функций и отдельных управленческих работ подразделений организации;

рассмотрение поставщиков в качестве части организации в целях координации взаимодействия и контроля качества поставок;

уменьшение числа входов в процессы, снижающее зависимость бизнеспроцесса от внешних по отношению к нему факторов;

сохранение структурных подразделений децентрализованными при условии централизации процессов формирования и обмена информацией;

минимизация числа людей, занятых в процессе; соблюдение принципа единоначалия и единства распорядительства при управлении бизнес-процессами, а также других принципов менеджмента;

соблюдение положений международного стандарта ИСО 90012001 по управлению бизнес-процессами, в частности главного из них: «персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным».

Организационные основы бизнес-процессного управления в организациях зафиксированы в международных стандартах серии ИСО-9000 и определяют его целевые функции, а именно:

выявление и придание приоритетного значения процессам, ведущим к улучшению деятельности организации;

ведение постоянного мониторинга процессов и использование получаемой информации в интересах развития и улучшения процессов;

применение эффективных методов для оценки качества процессов, в том числе самооценки и анализа их состояния высшим руководством организации;

рассмотрение совокупности функционирующих процессов в качестве системы, определение характера их взаимосвязей и способов взаимодействия;

оперативное принятие необходимых мер для поддержки процессов, их систематического мониторинга, измерения и оценки в целях достижения запланированных результатов и их постоянного улучшения.

Каждый из бизнес-процессов имеет входы и выходы в виде информационных и материальных потоков, обеспечивающих взаимодействие организации с ее окружением. Для производственных организаций выход процесса - это создаваемая продукция. Если оказываются услуги, то входом будет определенная информация, консультационная, консалтинговая, правовая или иная потребность, удовлетворяющая запросы клиентов. Каждый из бизнеспроцессов может иметь несколько выходов в зависимости от характера осуществляемой деятельности. Входы преобразуются в выходы с использованием необходимых для этого ресурсов. Четкого разграничения между входами и ресурсами не существует, а решается это в процессе разработки и описания бизнес-процесса. Обычно под ресурсами понимают то, что имеется в организации и многократно используется (оборудование, технология, персонал),

авходы - это результат других процессов, подвергающийся преобразованию в выходы. Например, на промышленном предприятии комплектующие изделия, получаемые из других цехов и по внешней кооперации, можно принять за входы,

авыходом будет готовая продукция.

4.8.4. Организация реинжиринга бизнес-процессов

Динамичность рыночного хозяйствования предполагает необходимость постоянного изменения содержания организационно-экономических механизмов реализации бизнес-процессов. Особое значение придается их реинжинирингу, который представляет собой радикальное изменение производственных и управленческих процессов или создание новых в целях повышения эффективности деятельности организации на основе целевого комплексирования функций на макроорганизационном и внутриструктурном уровнях субъекта хозяйствования. При этом приходится ориентироваться не только на внедрение новых технологий и повышение качества продукции, работ и услуг, но и на улучшение систем мотивации, управления персоналом в целом, связей с заказчиками, покупателями и партнерами, а также корпоративной культуры, философии управления, стандартов поведения персонала и менеджмента в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает первоначальное определение целей их функционирования, а также их описание, которое реализуется по следующему алгоритму:

определение внешних клиентов, входов и выходов для организации в целом и составление на их основе перечня основных бизнеспроцессов;

привязка (закрепление ответственности) этих входов-выходов к структурным подразделениям;

определение внутриорганизационных входов-выходов для каждого подразделения;

выявление перечня функций, выполняемых в каждом подразделении при осуществлении каждого из бизнес-процессов;

группировка функций по процессам, формирующим выходы, и привязка (адаптация) к входам с целью описания процесса в виде перечня функций;

формирование бизнес-процессов организации, исходя из бизнеспроцессов подразделений, формируемых на основе их входов-выходов;

формирование матриц ответственности за бизнес-процессы в каждом подразделении и на их основе - по бизнес-процессам организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется командой специалистов под руководством ведущих менеджеров организации.

Эта работа носит интеллектуальный, эвристический характер, поэтому предполагает тщательный отбор участников проводимых командой совещаний, заседаний, семинаров по анализу ситуации и выработке предложений по изменению содержания действующей системы бизнес-процессов.

Процедура определения перечня бизнес-процессов включает: описание функционирующих в организации бизнес-процессов;

разделение бизнес-процессов на основные и вспомогательные и составление их перечня;

определение приоритетных бизнес-процессов, которые следует подвергнуть реинжинирингу в первую очередь, а также их исполнителей;

выявление работ и факторов, затрудняющих реализацию целей, традиционных для организации, существующих и вновь проектируемых бизнеспроцессов;

выбор критических факторов, влияющих на успехи организации; рассмотрение бизнес-процессов через призму критических факторов

успеха, выявление процессов, в наибольшей мере влияющих на результативность деятельности.

При этом следует проанализировать, достаточны ли действующие в организации бизнес-процессы для достижения выявленных факторов успеха или необходимо формировать новые. Выбор процессов для их первоочередного реинжиниринга должен базироваться на учете их стратегической важности, ожиданий (потребностей) клиентов, реальности их осуществления.

Эффективность бизнес-процессного управления в конечном итоге проявляется в следующем:

повышении целенаправленности ориентации на потребности клиентов и стремлении превзойти их ожидания, улучшении выполнения требований;

в лучшем понимании руководством необходимости создания и поддержания внутренней среды организации как непременного условия заинтересованного вовлечения работников в решение задач организации;

осуществлении менеджмента бизнес-деятельности на основе процессного и системного подходов, способствующих росту результативности и эффективности производственно-кредитной деятельности организации и достижению ее целей.