Управленческая решетка Блэйка и Мутона
дифференциация стилей руководства (в отличие от асимптотического стилевого разграничения Мак Грегора «X и Y» – асимптотами)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
страх перед |
|
«дом отдыха» |
|
«авторитет – |
|
«организация» |
|
«команда» |
|||||||||||
«бедностью» |
|
|
|
|
|
|
подчинение» |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
минимум |
усилий |
|
|
|
полная забота |
|
|
|
максималь- |
|
баланс между |
|
добровольное |
||||||
со стороны |
|
|
|
о челове- |
|
|
|
ная забота |
|
заботами о деле |
|
приобщение |
|||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
руководителя, |
|
|
|
ческих |
|
|
|
об эффектив- |
|
и людях |
|
подчиненных |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
позволяющих |
|
|
|
отношениях |
|
|
|
ности работ |
|
|
|
|
к целям |
||||||
избежать |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организации |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
увольнения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
малая забота |
|
|
|
Малая |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
по конечному |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
об эффектив- |
|
|
|
забота о че- |
|
|
|
|
высокая |
|||||||
результату – |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
ности работ |
|
|
|
ловеческих |
|
|
|
|
эффективность |
|||||||
эффективности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
отношениях |
|
|
|
|
работ |
||||||
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
максимальная |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективность |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководства |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6.13
6.2.Модели эффективного руководства
6.2.1.Ситуационные модели эффективного руководства
Ситуационный подход к стилю руководства
Ситуационные модели эффективного руководства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фидлера |
|
Митчела и Хауса |
|
Херси и Бланшара |
|
Врума – Йетона |
|||||
|
|
|
|
«путь – цель» |
|
(теория |
|
(принятие |
||||
|
|
|
|
|
|
|
жизненного |
|
решений |
|||
|
|
|
|
|
|
|
цикла) |
|
руководителем) |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6.14
97
Модель руководства Фидлера
поведенческие факторы – ситуации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отношения между |
|
структуризация задачи |
|
должностные |
|||||
руководителем |
|
(работы) |
|
полномочия |
|||||
и членами коллектива |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
критерий оценки личных качеств руководителя – НПК (наименее предпочтительный коллега)
результат моделирования
выбор соответствия между стилем руководства и ситуацией
№ |
Факторы |
|
|
|
Ситуации |
|
|
|
|
п/п |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
|
||||||||
1 |
НПК низкий |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
НПК высокий |
|
|
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
2 |
задачи структурированы |
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
задачи не структурированы |
|
|
+ |
+ |
|
|
+ |
+ |
3 |
должностные полномочия слабые |
|
+ |
|
+ |
|
+ |
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
должностные полномочия сильные |
+ |
|
+ |
|
+ |
|
+ |
|
4 |
хорошие взаимоотношения |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
|
|
плохие взаимоотношения |
|
|
|
|
+ |
+ |
+ |
+ |
5 |
мотивация – работа (для руководителя) |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
+ |
+ |
|
мотивация – отношения (для руководителя) |
|
|
|
+ |
+ |
+ |
|
|
Рис. 6.15
98
Модель Митчела и Хауса «путь – цель»
|
|
|
|
|
|
|
|
модельные |
факторы |
|
|
|
|
|
|
|
|
Механизмы поведенческого воздействия |
|
|
Эффективные стили руководства |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
подробная постановка задачи – |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
разъяснение того, что ожидается |
|
|
стиль поддержки – ориентирован |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
от подчиненного |
|
|
|
на человеческие отношения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
||
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ресурсная поддержка и обеспечение – |
|
|
|
стиль, поощряющий участие – |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
оказание поддержки, посредничество, |
|
|
|
сильный акцент на консультации |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
устранение помех |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стиль, ориентированный на достижения |
|
|
|
|
|
целеориентация – направление усилий |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
на достижение целей организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инструментальный стиль – |
|
|
|
|
приоритетные потребности – |
|
|
|
ориентирован на работу |
|
|
|
|
формирование потребностей, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
которые можно удовлетворить |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целевое удовлетворение потребностей – |
|
|
|
|
|
|
|
|
удовлетворение потребностей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
при достижении цели |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы стилевого выбора
№ |
Факторы |
|
|
Стили |
|
|
п/п |
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
|
3 |
4 |
||
|
|
|||||
1 |
потребность в самоуважении |
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
потребность в групповой принадлежности |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
задачи структурированы |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
задачи не структурированы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
задачи соответствуют подчиненным |
|
|
|
+ |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
задачи не соответствуют подчиненным |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
возможность влияния на внешнюю среду |
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
невозможность влияния на внешнюю среду |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6.16
99
Модель Херси и Бланшара (теория жизненного цикла)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
модельные |
|
факторы |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
зрелость подчиненных |
|
|
эффективные стили руководства |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
степени зрелости |
|
|
|
факторы зрелости |
|
|
давать указания |
|
|
|||||||
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
высокая |
|
|
|
|
ответственность |
|
2 |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
за поведение |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«продавать» |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
умеренная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
целевое желание |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
низкая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
образование |
|
|
участвовать |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
опыт решения |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
аналогичных задач |
|
|
делегировать |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
факторы стилевого выбора
№ |
Факторы |
|
|
Стили |
|
|
п/п |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
|
3 |
4 |
|
|
|
|
||||
1 |
степень зрелости – «высокая» |
|
|
|
|
+ |
|
степень зрелости – «умеренная» |
|
+ |
|
+ |
|
|
степень зрелости – «низкая» |
+ |
|
|
|
|
2 |
мотивация руководителя – «работа» |
+ |
+ |
|
|
|
|
мотивация руководителя – «отношения» |
|
+ |
|
|
|
Рис. 6.17
100
Модель Врума-Йетона принятия решений руководителем
модельные факторы
механизмы принятия решений
с участием подчиненных
без участия подчиненных
эффективные стили руководства
1
автократический без подчиненных
2
автократический с информационным участием подчиненных
3
консультативный с проблемным индивидуализированным участием подчиненных
4
консультативный с проблемным групповым участием подчиненных
5
председательский – полное участие подчиненных в поиске и принятии решения
факторы стилевого принятия решения
Факторы-критерии |
|
|
|
Ситуации |
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||
|
1.Оценка наличия требований, предъявляемых
к качеству решений и позволяющих оценить степень предпочтительности (качество решения)
2.Оценка достаточности информации у руково-
дителя для принятия решения
3.Оценка структуризации задач
4.Оценка необходимости согласия подчиненных
с выбранным решением для его эффективной
реализации
5. Оценка уверенности, что принятое самостоя-
тельно руководителем решение будет поддержано подчиненными
6. Оценка согласия подчиненных с целями ор-
ганизации, достижению которых они будут способствовать (степень мотивации)
7. Степень вероятности конфликта между под-
чиненными при выборе решения
Рис. 6.18
101
6.2.2. Адаптивное руководство
Адаптивное руководство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
множество |
|
|
|
|
механизм адаптивного |
|
|
|
множество |
|||||
ситуаций |
|
|
|
|
выбора соответствия |
|
|
|
стилей |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
ситуаций и стилей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ситуационный факторный анализ |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
особенности решаемых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
задач |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
ситуационные факторы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
внешних сред |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
ресурсы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
возможности руководства |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
возможности подчиненных |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
потребности персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
полномочия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
качество информации |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкость руководства за счет ситуационного изменения стиля
|
|
|
|
|
|
возможности |
|
|
|
гибкого руководства |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организационная культура |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
низкая |
|
|
|
высокая |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
вера в традиции приня- |
|
|
|
|
вера в решения |
|
|
|
|
|
недоверие |
||||||
тия решений по разви- |
|
|
по принятию новых |
|
|
к сотрудникам |
|||||||||||
тию организации, росту |
|
концепций в управлении |
|
|
|
|
|||||||||||
ее прибыли |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
доверие сотрудникам, ориентация на коллектив
гибкие демократические стили руководства
жесткий авторитарный (не адаптивный) стиль руководства
Рис. 6.19
102