5.2.Типизация организационных структур менеджмента
5.2.1.Функциональная и дивизиональная механистические структуры
Функциональная организационная структура
|
Применение |
|
|
|
|
|
|
|
организации среднего |
||||
|
|
|
||||
|
|
|
|
размера |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
требования |
||
|
|
Идея |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
максимальное использование |
|
|
ограничить перегрузку |
|
|
||||||||||||||||
|
|
построения |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|
|
специализации |
|
|
|
|
руководства |
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структура |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Функциональные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
подразделение |
|
|
подразделение |
|
|
|
подразделение |
|
|||||||||||||
|
области (зоны) |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
маркетинга |
|
|
производства |
|
|
|
|
финансов |
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
подразделение |
менеджмента |
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Достоинства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стимулирование специализации – |
|
уменьшает дублирование усилий |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
профессионализм |
|
и потребление ресурсов |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
повышает эффективность координации
|
Ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
приоритеты |
|
малая конфликто- |
|
длинная цепь |
||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
подразделений |
|
устойчивость (между |
|
передачи команд – |
|||
|
|
|
в ущерб |
|
подразделениями) – |
|
низкая |
|||
|
|
|
приоритетам |
|
конфликтоопасность |
|
оперативность |
|||
|
|
|
организации |
|
функциональной |
|
|
|
||
|
|
|
в целом – |
|
деятельности |
|
|
|
||
|
|
|
местничество |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.9
Дивизиональные организационные структуры
классификационные признаки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
виды товаров и услуг |
|
группы покупателей |
|
географический регион |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
продуктовая |
|
ориентированная |
|
региональная |
|||||
|
|
|
|
на покупателя |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
82
Рис. 5.10
Продуктовая организационная структура
|
Применение |
|
|
|
|
|
|
|
|
предприятия производства новой |
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|||||
|
|
|
|
продукции |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
расширяющиеся |
||
|
|
|
|
|
|
|
ассортимент |
|
производимый |
|
реализуемый |
||
|
|
|
объем |
|
объем |
|
|
|
|
|
|
|
|
требования
Идея построения формируются направления производства и сбыта конкретных видов
продукции под управлением соответствующих руководителей
|
Достоинства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективный |
|
оперативная |
|
|
эффективная |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
контроль затрат |
|
факторная реакция: |
|
координация работ |
|||||||||
|
|
|
и соблюдения |
|
конкуренция, |
|
по производству |
|||||||||
|
|
|
графика отгрузок |
|
технологии, |
|
и сбыту конкретной |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
рыночный спрос |
|
|
продукции |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дублирование одних и тех же |
|
|
большое количество |
|||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
видов работ для различных |
|
|
однотипных (по видам |
||||||||||
|
|
|
видов продукции |
|
|
продуктов) функциональных |
||||||||||
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
служб |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
оправдано при |
больших объемах |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
продаж |
|
|
|
|
||||
Рис. 5.11
83
Организационная структура, ориентированная на потребителя
|
Применение |
|
|
|
|
|
|
|
|
предприятия производства больших ассортиментов товаров |
|||||
|
|
|
|||||
|
|
|
или услуг для конкретного потребителя |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
группы покупателей |
|
|
|
рынки со специфическими |
||||||||||
|
|
|
со специфическими потребностями |
|
|
потребностями |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
примеры |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
издательства, банки |
, торговые компании |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
требования |
|
|
|
||||||||||
|
Идея |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
под каждого потребителя своя структура производства |
|||||||||||||||
|
построения |
|
|||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
|
|
соответствующего товара и сбыта (технологически однотипные |
|||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структуры) |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Достоинства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
как для продуктовой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
структуры |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
как для продуктовой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
структуры |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
Рис. 5.12 |
|
|
|
|||||||||
84
Региональная организационная структура
|
Применение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организации международного бизнеса |
|||||||||
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
большие географические зоны |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
состав |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
большие подразделения |
мелкие подразделения |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
примеры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сбытовые организации крупных компаний (корпораций) |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
требования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Идея |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
учет местного |
|
|
учет местных |
|
|
учет местных |
||||||||||||||
|
построения |
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
законодательства |
|
социально-эконо- |
|
рыночных условий: |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мических условий |
|
спрос, предложение, |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
конкуренция |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Достоинства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
аналогичны продуктовой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
структуре |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
аналогичны |
продуктовой |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
структуре |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
Рис. 5.13 |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
5.2.2. Адаптивные структуры менеджмента
Классификация адаптивных структур
Требования: оперативная реакция на заказы (проекты) – внедрение новых технологий
выпуск наукоемкой продукции – командная структура и управле-
|
|
проектные |
|
матричные |
|
новые формы адаптивных |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
структур |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
органические структуры |
|
|
|
связанная |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
групповая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
модифицированная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рыночная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
венчурная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инновационная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.14
85
Связанная проектная структура
некрупный проект (вариант)
Руководитель проекта
Требование: непосредственная подчиненность всех групп (подразделений) руководителю проекта
группа системы
группа приборов и устройств (подсистем)
группа технического обеспечения
группа конструкторской документации
группа технологии и производства
группа контроля и учета затрат
другие группы (подразделения)
Рис. 5.15
Модифицированная проектная структура
крупный проект, состоящий из нескольких проектов
Руководитель организации
|
Требование: избежать дублирования |
видов работ (служб, подразделений), |
|
||||
|
разгрузить руководителя |
конкретного проекта |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководитель проекта (заказа)
контроль работы и консультации по проекту
по каждому проекту
функциональные и обеспечивающие подразделения
по всем видам работ, выполняемым организацией по совокупности проектов
Рис. 5.16
86
|
|
|
Матричная структура |
|
|
||
|
|
|
|
вариант |
|
|
|
|
|
Высшее руководство компании |
|
|
|||
|
|
|
направления работ (дивизионы) |
|
|
||
руководитель |
руководитель |
|
руководитель |
||||
направления А |
направления В |
|
направления С |
||||
|
|
|
|
дивизион |
|
|
|
|
подразделения |
|
|
|
|
|
|
проекты |
|
производство |
исследования материально- |
кадры |
контроль |
обеспечивающие |
|
|
|
|
и разработки |
техническое |
|
и бухучет |
подразделения |
|
|
|
|
снабжение |
|
|
|
проект 1 |
|
производств. |
конструкт. |
группа |
кадровая |
бухгалтерская |
ресурсы |
|
|
группа |
группа |
МТС |
группа |
группа |
|
. . . |
|
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
. . . |
связь с рынком |
проект n |
|
производств. |
конструкт. |
группа |
кадровая |
бухгалтерская |
|
|
|
группа |
группа |
МТС |
группа |
группа |
|
|
|
члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, |
|
||||
подчиненность |
так и руководителю соответствующего функционального звена |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Рис. 5.17 |
|
|
|
87
Характеристики матричной структуры
|
Применение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гибкие наукоемкие производства |
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
состав |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
матричная структура (столбцы и строки) |
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
примеры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
предприятия с технологиями |
|
|
|
банковские учреждения |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
двойного назначения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Идея |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гибкое перераспределение ресурсов |
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
построения |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
комплексное сочетание достоинств |
|
проектной, функциональной |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
и дивизиональной структур |
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Достоинства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
быстрая адаптация |
|
|
эффективное |
|
|
|
прямые контакты |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
к изменениям |
|
|
соответствие – баланс |
|
|
|
|
между |
||||||||||||
|
|
|
|
проекта |
|
|
между запросами |
|
|
|
|
специалистами |
|||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потребителя и ресур- |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сами компании |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
прямой |
доступ |
|
|
|
ослабление |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
к необходимой |
|
|
бюрократического |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
информации |
|
|
негатива через прямое |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(линейное) подчинение |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сотрудников непосредст- |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
венно руководителю |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
проекта (усиление |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мотивации – |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стимулирования) |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сложность |
|
конфликтоопасность между |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
линейными |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и функциональными |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководителями |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.18
88
Факторы выбора проектных и матричных структур
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
уникальность |
|
частая смена |
|
ограниченное |
|
решение проблемы – |
|||||
проекта и видов |
|
ассортимента |
|
время работ |
|
выполнение проекта |
||||||
|
работ |
|
продукции |
|
по конкретному |
|
определяется |
|||||
|
|
|
|
или технологий |
|
проекту |
|
ресурсами |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и профессионализмом |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
команды – проектной |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
группы |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эксклюзивность |
|
адаптивная |
|
фактор времени |
|
ресурсообеспеченный |
||||||
|
|
|
|
готовность |
|
(оперативность) |
|
профессионализм |
||||
Рис. 5.19
Классификация групповых (бригадных) структур
|
проектная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ИТР |
|
организация производства |
||||
|
группа |
|
|
|||||
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бригадная |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
одно изделие |
|
|
|
|||
|
форма |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
одновременно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рабочий |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
несколько проектов |
|
несколько изделий |
||||
|
центр |
|
|
|||||
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ячеистая структура
|
бизнес-центр |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структурная автономность |
|
принцип проектных групп |
|
||||
|
|
|
|
|
|||||
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
к производству |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
конгломераты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
гибкое по отделениям компании использование продуктовой, |
|||||||
|
|
|
|||||||
|
|
|
|||||||
|
|
|
функциональной, проектной и матричной структур |
||||||
|
|
|
Рис. 5.20 |
|
|
|
|
|
|
89
Характеристика рыночных структур
большая компания
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структура |
|
экономические отношения |
|
|
ценообразование |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рыночные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
под контролем |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
рабочие центры |
|
рабочие группы |
|
внутрифирменный хозрасчет |
|
|
руководства компании |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отношения «купли» – |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
самостоятельность |
|
«продажи» |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
по ресурсам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
по управлению |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
по производству |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
по сбыту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
по прибыли |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.21
Характеристика венчурных структур
назначение – рисковое дело
|
|
|
|
|
|
|
интеллектуальный |
|
бизнес |
|
мотивация |
||
бизнес |
|
«ноу-хау» |
|
предпринимателя |
||
|
|
|
|
|
по внедрению его идеи |
|
|
|
|
|
|
в интересах компании |
|
предмет бизнеса
научные исследования
научные достижения
ноу-хау
патенты
внедрение
большие сверхприбыли прибыли
ускоренная разработка
доведение до внедрения
новые изделия
новые технологии
новые производства
Рис. 5.22
90
Характеристика инновационных внутрифирменных подразделений
крупные компании
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
назначение |
|
|
|
структура |
|
экономические отношения |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
повышение |
|
|
|
отдел разработки нового |
|
|
|
под «крышей» компании – |
||
|
|
конкурентоспособности |
|
|
|
продукта или новой |
|
|
|
бюджетное |
||
|
|
|
|
|||||||||
|
|
выпускаемого продукта |
|
|
|
технологии |
|
|
|
финансирование |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
компанией |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
создание нового |
|
|
|
подразделения разработки |
|
|
|
|
|
|
|
|
конкурентоспособного |
|
|
|
и внедрения новшеств |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
продукта |
|
|
|
в производство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
группы поисковых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
исследований |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
посреднические центры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
для создания и внедрения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
новаций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.23
91