4.4.Функция контроля
4.4.1.Содержание и виды контроля
Определение. Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий в соответствии с целевыми рассогласованиями.
Через функцию контроля организуются оперативные обратные связи, формирующие целевые рассогласования между реальными показателями деятельности предприятия и его планами.
Контроль – формирователь и измеритель целевых рассогласований – информационная база принятия и реализации решений.
Система контроля
этапы контроля
элементы контроля
требования – стандарты и показатели
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
определение |
|
измерение |
|
измерение целевых |
|
проведение |
||||
контролируемых |
|
фактических |
|
рассогласований |
|
корректирующих |
||||
показателей |
|
показателей |
|
(показательных |
|
действий |
||||
|
|
|
|
|
|
отклонений) |
|
при целевых |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рассогласованиях, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
превышающих |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
допустимые значения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.35
63
Технология контроля
1.Определение – выбор концепции контроля
2.Определение области контроля
структура системы контроля
контролируемые
показатели
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
трудовые |
|
производственные |
|
экономические |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Определение целей и структуры органов контроля
|
4. Определение структуры нормоконтроля |
|
|
|
нормы |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
контроля |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
этические |
|
правовые |
|
производственные |
|
|
экономические |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Определение периодичности и объема контроля
полный |
сплошной |
выборочный |
эпизодический |
6. Определение методов контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
качественные |
|
|
количественные |
|
|
визуальные |
|
|
|
инструментальные |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
автоматизированные |
|
неавтоматизированные |
|
|
разрушающие |
|
неразрушающие |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.36
64
Задачи контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обнаружение |
|
|
Предупреждение |
|
|
Поддержание |
|
|
|
Обеспечение |
|||||||||
|
|
и устранение |
|
|
возникновения |
|
|
успеха |
|
|
широты контроля |
||||||||||
информационной |
|
|
кризисных |
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
неопределенности |
|
|
ситуаций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
по планированию |
|
|
антикризисное |
|
|
|
рациональное |
|
|
|
|
всеобъемлемость |
|
||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
управление |
|
|
|
управление |
|
|
|
|
на всех функциях |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ресурсами |
|
|
|
|
|
и этапах |
|
||
|
|
по организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
под общие цели |
|
|
|
|
организационного |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
управления |
|
||
|
|
по мотивации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
адаптация |
|
|
|
|
|
планирование |
|
||
|
|
по внешней среде |
|
|
|
|
|
|
|
|
к внешней среде |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и внутренней |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организация |
|
|||||
|
|
по эффективности |
|
|
|
|
|
|
|
|
динамике |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
целевой |
|
|
|
|
|
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мотивация |
|
|||||
|
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
(по целевому |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рассогласованию) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.37
Концептуальные подходы к организации контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рыночный |
|
|
Бюрократический |
|
|
|
|
Клановый |
|
|
||||||||||||||||||||||||||
рыночные |
показатели |
административные |
|
показатели |
|
|
|
орг.-культурные |
|
|
показатели |
|
|||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
конкуренто- |
|
|
прибыль |
|
формализо- |
|
|
|
формализо- |
|
|
общие |
|
|
|
|
|
общие нормы |
|||||||||||||||||||
способность |
|
|
|
|
|
|
ванные |
|
|
|
ванная |
|
|
ценности |
|
|
|
|
|
поведения |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
функцио- |
|
|
|
отчетность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нальные |
|
|
|
по всем |
|
|
|
|
|
|
общие |
|
|
|
|
|||||||||||||
децентрализованное |
|
обязанности, |
|
|
|
видам |
|
|
|
|
|
традиции |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
управление предприятиями, |
|
инструкции |
|
|
|
деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
компаниями |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
или корпорациями |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
клановая структура организации |
||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
иерархия |
|
|
|
|
|
через динамичную деятельность |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
полномочий |
|
|
|
|
|
отдельных команд с быстрыми |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и ответ- |
|
|
|
|
|
|
изменениями номенклатуры |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ственности |
|
|
|
|
|
|
продукции и технологий |
||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
централизованное или частично децентрализованное управление отдельными подразделениями предприятия или компании
комбинированные подходы
65
Рис. 4.38
66
Виды контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
до начала |
|
работ |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предварительный |
|
|
|
Текущий |
|
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
показатели |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
ресурсные |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
человеческие |
|
|
|
материальные |
|
измерение |
|
|
измерение |
|||||||||||||
|
|
|
ресурсы |
|
|
|
ресурсы |
|
результатов |
|
|
целевых |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
деятельности |
|
|
рассогласований |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(отклонений) |
||
|
|
|
функц. |
|
|
|
стандарты |
|
|
|
|
|
|
по показателям |
|||||||||
|
|
обязанности |
|
|
качества |
|
|
|
|
|
|
контроля |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
финансовые |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
ресурсы |
|
|
организация целевых обратных |
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
связей в ходе работ |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
коррекция деятельности |
|
|||||
|
|
|
источники |
|
|
запланир. |
|
|
организации |
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бюджеты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Заключительный
организация целевых обратных связей после завершения всех видов работ
обеспечивает
прогнозирование будущей деятельности с учетом выявленных успехов и недостатков – коррекция будущих решений
объективная мотивация персонала на будущую деятельность «от достигнутых» результатов
Рис. 4.39
67
|
4.4.2. Модель процесса контроля |
|
||
1-й модуль |
2-й модуль |
3-й модуль |
||
Определение |
Сравнение результатов |
Действия по устранению |
||
стандартов |
со стандартами |
отклонений |
||
(1 этап) |
и выявление отклонений |
(3 этап) |
||
|
(2 этап) |
|
|
|
планирование |
определение |
оценка |
оценка |
ничего |
(цели и стратегические |
масштаба |
значимости |
значимости |
не делать |
планы организации) |
допустимых |
целей |
целей |
(решение) |
|
отклонений |
и необходи- |
и необходи- |
|
|
|
мости вме- |
мости вмеша- |
|
|
|
шательства |
тельства |
|
|
определение |
преобразо- |
оценка |
установле- |
|
текущих |
вание полу- |
выполнимо- |
ние причины |
|
результатов |
ченных |
сти стандарта |
отклонения |
|
и сопостав- |
результатов |
|
|
|
ление их со |
в информа- |
|
|
|
стандартами |
цию об от- |
|
|
|
|
клонениях |
изменение |
устранение |
определение показателей |
|
и передача |
||
|
ее сотруд- |
стандарта |
отклонения |
|
результативности |
|
никам |
(решение) |
(решение) |
деятельности организа- |
|
|
|
|
ции (стандарты) |
|
|
|
|
|
|
|
ресурсы |
|
|
|
внутренние переменные, |
управление |
|
эталонное моделирование |
|
определение целевых |
|
|
|
принятие решений |
|
|||||||
показателей |
|
рассогласований |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективности |
|
(показательных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
деятельности организации |
|
отклонений) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
свойства |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
толерантности |
|
|
|
робастности |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
адаптивности |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 4.40
68
Поведенческие аспекты контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
открытость – «прозрачность» контроля |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
негативные поведенческие факторы |
|
|
|
|
поведенческие рекомендации |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
установление осмысленных |
|||
поведение, |
|
|
искажение |
|
|
|
|
стандартов |
||||||||||
ориентированное |
|
|
информации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
на контроль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
установление безбоязненного |
||||||
(«показуха») |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
двухстороннего общения |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
избегание чрезмерного контроля |
|||
|
намеренное |
|
занижение объемов |
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
завышение объемов |
|
и качества |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
необходимых |
|
решаемых задач |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
мотивирование достижения |
|||||||||||||
|
ресурсов или зани- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стандартов |
||||||||
|
жение объемов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
ожидаемых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
вознаграждение за достижение |
||||||||
|
оходов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стандарта и разумную инициативу |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
бойкотирование |
|
экономия усилий |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
новых проектов |
|
с высокой |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
и планов |
|
вероятностью |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
вознаграждения |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сдерживание
развития организации – «торможение»
Рис. 4.41
4.4.3. Характеристики эффективного контроля
Требования к организации системы контроля
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
эффективность |
|
снижение влияния |
|
|
условия |
|
необходимые |
||||||
контроля |
|
негативных |
|
|
для выполнения |
|
и достаточные |
||||||
|
|
|
|
поведенческих |
|
|
основных задач |
|
области и границы |
||||
|
|
|
|
факторов |
|
|
контроля |
|
контроля |
||||
|
|
|
|
на эффективность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
степень
полезности
экономичность
Рис. 4.42
69
Характеристики эффективности контроля
стратегическая направленность (приоритеты стратегического планирования)
ориентация контроля на результаты
соответствие контроля делу
своевременность контроля (динамика законов ресурсного управления и запланированных показателей – стандартов)
гибкость контроля
простота контроля
экономичность контроля
эффективность контроля на международном уровне
центральный офис
рациональная периодичность совещаний с персоналом зарубежных филиалов (отделений)
дочерние офисы
посещение руководством центрального офиса дочерних филиалов с рационализацией периодичности
ротирование менеджеров из центрального офиса в дочерние филиалы
регулярная отчетность дочерних филиалов
бюджетно-финансовый контроль дочерних филиалов с рационализацией объемов и периодичности
Рис. 4.43
70