15
Таблица 3 – Сравнительная характеристика типов стратегий
Показатели |
|
Стратегии |
|
|
Корпоративная |
Деловая |
Функциональная |
||
|
||||
Издержки |
высокие |
средние |
небольшие |
|
Прибыль |
высокая |
средние |
небольшая |
|
|
|
|
|
|
Риск |
высокий |
средние |
небольшой |
|
|
|
|
|
|
Временные |
долгосрочно |
среднесрочно |
краткосрочно |
|
промежутки |
||||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Гибкость |
гибкая |
средняя |
негибкая |
|
гибкость |
||||
|
|
|
||
|
|
|
|
Вернуться к перечню вопросов по теме 2.
2.2 Основные этапы стратегического менеджмента
Выделяют три основных этапа осуществления стратегического менеджмента: анализ, выбор и реализация стратегии.
I. Анализ – прослеживаются внешние цели предприятия, выявляются наиболее важные стратегические факторы.
Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Основой стратегического анализа является SWOT-анализ: анализ внешних (угроз и возможностей) и внутренних (сильных и слабых сторон) факторов среды (Рисунок 4).
Цель SWOT-анализа нейтрализовать угрозы, используя возможности, слабые стороны преодолеть и перевести в сильные, возможности реализовать в виде сильных сторон. Выбранная далее стратегия должна способствовать усилению имеющихся конкурентных преимуществ и созданию новых.
16
SWOT
Сильные |
|
Слабые |
|
|
|
Возможности Угрозы
Рисунок 4 – Схема расстановки акцентов в SWOT-анализе
II. Выбор – формирование альтернативных направлений предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
III. Реализация – разработка программ, бюджетов в краткосрочном и среднесрочном аспекте. На третьем этапе внимание уделяется ресурсам предприятия, организационной структуре, системе управления на предприятии, составляется стратегическая программа действий.
Подробнее процесс стратегического менеджмента (Рисунок 5) включает следующие моменты: формирование миссии и целей предприятия, проведение стратегического анализа, формирование корпоративной стратегии, разработка программы действий, реализация выбранной стратегии, проведение контроллинга за ходом реализации стратегии, позволяющего осуществлять обратную связь.
Миссия, цели
предприятия
Диагностика |
|
|
|
Стратегический |
|
|
|
Диагностика |
|
внутренней среды |
|
|
|
анализ |
|
|
|
внешней среды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Корпоративная
стратегия
Стратегическая
программа
действия
Реализация
Стратегический
контроллинг
Рисунок 3 - Этапы стратегического менеджмента
17
Вернуться к перечню вопросов по теме 2.
2.3 Миссия и цели предприятия
Миссия – это наиболее общая цель предприятия как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования предприятия (предназначение бизнеса, его философию).
Пять характеристик миссии (по Ансоффу):
определяет будущий бизнес;
имеет набор целей, по которым можно судить и о прогрессе;
отличает компанию от конкурентов;
подходит для всех стейкхолдеров (лиц, заинтересованных в работе предприятия);
волнует и воодушевляет.
Миссия отражает также потребности, продукты, направление роста предприятия.
Формулирование корпоративных миссий и целей имеет два подхода:
1.планирование от достигнутого результата;
2.разбиение процесса определения на ряд шагов:
a)определение миссии;
b)установление долгосрочных целей;
c)определение конкретных задач.
Для определения миссии необходимо исследовать и изучить бизнес по направлениям:
какие продукты и услуги предлагаются;
запросы какой группы потребителей удовлетворяются;
специфические продукты для специфических рынков;
какие технологии используются;
насколько разнообразны сходные предприятия;
каковы отличающиеся предприятия;
какие клиенты желают удовлетворить свои запросы.
Итак, определение миссии должно включать следующие моменты:
провозглашение ценностей и убеждений
продукты (или услуги), которые предприятие будет производить (предлагать)
рынок, на котором предприятие работает
способы выхода на рынок
ключевые технологии, которые будут использоваться
стратегические принципы развития или финансирования.
18
Установление целей – процесс конверсии назначения бизнеса в определенный ряд целей. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Конкретные результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост производства или объема продаж, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости. Ключевые пространства формирования долгосрочных целей:
положение на рынке;
инновации (установки связанные с ведением бизнеса);
производительность;
ресурсы;
прибыльность;
управленческие аспекты;
персонал;
социальная ответственность;
охрана окружающей среды и ненанесение ущерба.
Примеры целей известных компаний: FederalExpress – «Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире»; GeneralElectric – «Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или номером 2 по доли рынка в каждой сфере бизнеса компании».
При определении целей следует исключить подобные формулировки: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
Предприятие, сформировав основную цель на стратегический период, строит иерархическое дерево целей, то есть делит основную цель на подцели и задачи, которые обычно рассматриваются с точки зрения функциональных подразделений (Рисунок 6).
Главная цель (миссия)
Цель на стратегический
период
Цель 1 |
|
Цель 2 |
|
|
|
Задача 1.1 
Задача 1.2 
Задача 2.1 
Задача 2.2
…….Цель N
… |
Задача |
|
Задача |
|
N 1 |
|
N 2 |
Задание 1.1.1 |
|
Задание 1.1.2 |
|
Задание 1.2.1 |
|
Задание 1.2.2 |
|
|
|
|
|
|
|
…….