142

формировался ее профиль и стиль деятельности, место рынке и т.п.;

•существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

•состояние среды обитания организации;

•ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

•отличительные особенности, которыми обладает организация.

Требования, предъявляемые к целям организации.

•Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».

•Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».

•Цель достижима «в принципе».

•Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучесть кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг

ипродажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).

•Цель нравится людям, они считают её достойной.

1.5.На основании проведенного анализа выделить конкурентные преимущества организации и ключевые факторы успеха.

1.6.Позиционировать организацию на рынке на основании одной из матриц: Мак-Кинси, Модель ADLLC (методика использования матриц представлена в Приложении Е и Приложении Ж).

2.ОПИСАНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

2.1.Предложить и описать три альтернативные стратегии для достижения цели (некоторые типовые варианты бизнес-стратегий приведены в ПриложенииВ).

Для каждой организации возможны четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются многие организации в развитых странах. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

143

a)оценка существующей стратегии (анализ внутренних возможностей, оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии);

b)собственно фаза формулирования (определение четкой концепции развития, максимально повышающей долгосрочную эффективность организации, выявление возможности контроля и анализа деятельности конкурентов);

c)планирование риска (определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации, поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений);

d)выбор стратегических альтернатив (учет вероятности реализации, прибыльности и рисков реализации, определение факторов, представляющих наиболее вероятные возможности для достижения целей путем корректировки планов).

2.2.Привести примеры реализации предложенных стратегий (использовать литературные источники или практический опыт отечественных или зарубежных организаций).

2.3.Из трех описанных стратегий выбрать одну, обосновав выбор конкретной стратегии для исследуемой организации.

2.4.На основании матрицы БКГ определить конкурентную стратегию основного продукта организации.

Модель – матрица: по горизонтали указывается показатель относительной доли рынка (ОДР), по вертикали – темп роста отраслевого рынка. Для каждого бизнеса организациирассчитывается ОДР, и прогнозируются темпы роста рынка, затем по координатам бизнес позиционируется на матрице по четырем категориям (Рисунок7):

Низкий темп роста рынка и низкая ОДР – собака, Высокий темп роста и высокая ОДР – звезда, Низкий темп роста и высокая ОДР – дойная корова Высокий темп роста и низкая ОДР – трудный ребенок Правила использования матрицы:

«Звезды» надо оберегать и (или) усиливать. «Дойные коровы» – По таким бизнесам следует устанавливать оптимальные инвестиции и жестко контролировать. А избыток наличности отправлять на другие бизнесы.«Трудные дети» подлежат изучению: развитие или ликвидация. От «собак» следует избавляться.

Данная модель решает два стратегических вопроса:

1.достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного бизнеса;

2.в какой бизнес в стратегическом периоде надо направить инвестиции, сформированные за счет других бизнесов.

144

Темп

роста

Высоки ТД З

й

Низкая Высокая

Рисунок 7 – Матрица БКГ (Boston Consulting Group).

ТД – трудные дети; З – звезды; С – собаки; ДК – дойные коровы.

Размер круга определяется: по прибыли, по используемым активам, по товарам.Стандартный порядок прохождения всех стадий: товар находится в категории «трудные дети», затем в категории «звезда», затем в категории « дойная корова» и далее в категории «собака».

3.РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

2.5.Написать пошаговый сценарий реализации выбранной стратегии – программу конкретных мероприятий с указанием сроков и исполнителей.

2.6.Составить программу мероприятий реализации функциональной стратегии в соответствии свариантом(Приложение Г), дополнив ее финансовой программой (баланс, отчет о прибылях и убытках, движение денежных средств).

Сделать выводы о возможности реализации стратегии с учетом возможных рисков.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями организации. Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии организации.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

•определение приоритетного показателя организации, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т. д.);

•выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3–5 лет);

•определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу организации;

•определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;

•установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением организации;

•разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

145

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Литература.

1.Ансофф И., Стратегическое управление: Пер. с англ.; Под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989.

2.Велесько Е.И., Неправский А.А., Стратегический менеджмент. Пособие.

Мн.: БГЭУ, 2009. 307 с.

3.Гейзлер П.С., Завьялова О.В., Управление проектами: Практич. пособие. Мн.: Книжный дом: Мисанта, 2005. 288 с.

4.Гусаков Б.И., Экономическая эффективность инвестиций собственника. Москва-Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1998. 215 с.

5.Зайцев Л. Г., Соколова М. И., Стратегический менеджмент,Изд-во: Магистр, 2008. 526 с.

6.Евдокимова Т.Г., Маховикова Г.А., Ефимова Н.Ф. Инновационный менеджмент. СПб.: «Вектор», 2005. 224 с.

7.Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2-х частях. Часть1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО ”Мисанта”, 1998. 295 с.

8.Малкольм Секретт. Бюджеты и прогнозы в электронных таблицах. Издательство: Баланс Бизнес Букс. Серия: Мудрые решения. 2004. 264 с.

9.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. 288 с.

10.Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4.- М.: ИНФРА-М,

2000.

11.Примшиц В.В., Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Мн. БНТУ, 2007, 120 с.

12.Томпсон А.А., Стрикланд А. Дж., Стратегический менеджмент: Концепции

иситуации для анализа. М.: Вильямс,2009. 928 с.

13.Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент, М.: Дело АНХ, 2008. 448 с.

14.Шеховцова Л.С., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006, 153 с.