10

требуют значительных финансовых вложений;

требуют серьезных знаний;

субъективны;

имеют долгосрочные последствия;

необратимы.

Стратегия – деловая концепция предприятия на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить предприятию конкурентные преимущества в достижении целей.

Отвечает на три основных вопроса:

1.в каком положении предприятие находится сегодня;

2.в каком состоянии оно хотело бы находиться завтра;

3.каким способом добиться желаемого.

Стратегия реального предприятия существует около 15-ти лет в более или

менее стабильных внешних условиях. Смену стратегии может повлечь: смена руководства, вмешательство каких-либо сторонних организаций (например, контрольной проверки), угроза смены владельца предприятия (собственности) и др.

Стратегия должна быть эффективной и гибкой. Процесс формирования стратегии непрерывен: при запуске одной стратегии необходимо приступать к формированию следующей.

Вернуться к перечню вопросов по теме 1.

1.4 Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества – это любые инновации, дающие реальное приращение бизнес-успеха (приращение активов предприятия, формирование имиджа предприятия и др.), это те характеристики, которые создают для предприятия определенное превосходство над его конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовый продукт (к формам производства, сбыта, продаж).

Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентные преимущества делятся на два основных вида:

более низкие издержки;

дифференциация.

Низкие издержки отражают способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт с меньшими затратами, чем у конкурентов.

11

Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ:

новые технологии;

изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

новые запросы потребителей;

появление нового сегмента рынка;

изменение правил игры на рынке.

Особый источник – информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Классические работы по анализу конкуренции в бизнесе – работы профессора Гарвардской школы М. Портера. Суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил (Рисунок 1).

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Дешевая рабочая сила относится к преимуществу низшего ранга.

Конкурентные преимущества высокого ранга (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация предприятия, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи

склиентами) можно удерживать более длительное время.

2.Угроза

появления

новых

конкурентов

Рисунок 1 - Пять сил конкуренции Портера

12

Достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, инвестиций в маркетинг, т.е. постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов деятельности предприятия.

Вернуться к перечню вопросов по теме 1.

1.5 «Цепочка» и система стоимости

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка стоимости». Стоимость товара в данном случае – это сумма, которую потребители готовы заплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем.

«Цепочка стоимости» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В данном случае деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара или оказанием услуги; вспомогательная –

предприятие

обеспечивающая основные процессы. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции или услуг (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Цепочка стоимости в отрасли

Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку стоимости» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки (Рисунок 3) определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность (соответственно могут служить источником конкурентных преимуществ предприятия).

14

Критерии для определения СЕБ:

определенный круг клиентов и заказчиков;

самостоятельно планируют и осуществляют производственно-сбытовую деятельность;

деятельность бизнес-единиц основывается на основе прибылей и убытков. Портфель – это совокупность бизнес-единиц принадлежащая одному и тому же

владельцу.

В зависимости от уровня принятия решений выделяют три типа стратегий.

1.Корпоративнаяили портфельная (описывает общее направление роста

предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности). На этом уровне определяется продуктовая стратегия. Основные задачи корпоративной стратегии:

балансировка портфеля (набор работ и услуг, которые предлагает предприятие);

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями;

выработка решений по изменению структуры корпорации (изменение внутренней структуры, возможность слияния с конкурентами, поставщиками).

2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение

долгосрочных конкурентных преимуществ конкретного направления или хозяйственного подразделения. Основные задачи бизнес-стратегии:

определение принципов и методов конкуренции на конкретном рынке;

определение вариантов продвижения товаров;

определение способов реализации товаров.

3.Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и

службами на основе корпоративной и деловой стратегии. Основная задача функциональных стратегий заключается в разработке стратегических решений по достижению стратегических целей функциональных подразделений. Например, для отдела маркетинга стратегическая цель – увеличить долю рынка предприятия. Тогда стратегические решения могут быть следующими: увеличить объем продаж на 10%, внедрить на рынок новый продукт и т.д.

Формирование стратегий возможно как снизу вверх, так и сверху вниз. Учитывая особенности различных типов стратегий, можно принимать решения по их формированию.