Психология управления. В 2 т. Т. 2. Психология делового общения
.pdfПеревод может заставить конфликтующих в следующий раз подумать перед тем, как давать волю страстям.
К подавлению конфликтов чаще всего прибегают руководители авторитарного стиля. Им гораздо легче использовать «приказные» методы, чем убеждение и кропотливую психологическую работу с подчиненными.
Жесткие меры к инициатору конфликта означают применение различных форм взысканий за нарушение служебной этики. Мерами наказания могут быть: выговоры, депремирование, понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение.
К жестким мерам относят и целенаправленное сокращение числа конфликтных работников, под разными предлогами.
Отсрочка конфликта заключается во временных мерах с целью затормозить развитие противоречия.
Отсрочка эскалации конфликта обычно осуществляется для его последующего разрешения. Меры отсрочки могут быть следующими: смягчение противоречия, сохранение отношений, снижение важности проблемы.
Смягчение противоречия предполагает снижение остроты отношения конфликтующих к возникшей проблемной ситуации. Надо убедить участников конфликта в том, что содержание возникшего между ними противоречия последующим неадекватно эмоциональным потерям от него.
Сохранение отношений связано с предупреждением сторон о влиянии возникшего противоречия на последующие межличностные контакты участников конфликта. Их надо убедить в несопоставимости предмета конфликта и личных взаимоотношений по важности и продолжительности. Противоречие через некоторое непродолжительное время разрешиться, а плохие отношения останутся надолго. Стоит ли разрушать отношения?
Снижение важности проблемы связано с понижением ее цен-
ности в глазах конфликтующих. Это может быть связано с вмешательством руководителя, который сообщает о снятии противоречия в ближайшее время.
Например, конфликт возник из-за несправедливого, по мнению одной стороны, распределения ресурсов. Руководитель сообщает, что подразделению дополнительно выделен данный ресурс, и он вскоре будет предоставлен обиженным в достаточном количестве.
Направленное развитие конфликта заключается в контроли-
руемом действии противоречий.
Направленное развитие осуществляется, когда руководитель считает возникшее противоречие объективным и конструктивным. В результате конфликта ожидается доведение обострении до кризиса, его преодоление и последующее оздоровление обстановки в коллективе. Именно кризис позволяет преодолеть болезнь.
К числу конструктивных последствий конфликта психология управления относит:
–помощь в развитии организации путем вскрытия и устранения недостатков, совершенствование структуры организации, улучшение положения социальных групп, поддержание динамического равновесия и общественной стабильности;
–уменьшение возможности группового мышления с присутствием синдрома покорности за счет других мнений и критических высказываний, формирование чувства причастности к разрешению проблем коллектива;
–повышение групповой и коллективной солидарности и единства, сотрудничества в сложных и проблемных ситуациях, преодоление разобщенности и антагонизма, накопление опыта решения спорных вопросов.
Направленное развитие конфликта оправдано тогда, когда руководитель умело использует его как инструмент развития организации и оздоровления коллектива.
Разрешение конфликта – это урегулирование (преодоление) спорной ситуации.
Разрешение осуществляется тогда, когда другие меры (предотвращение, подавление, отсрочка) исчерпаны, и успеха не принесли. Сам конфликт при этом рассматривается руководителем как неконструктивный. В этом случае необходимы меры по урегулированию конфликтной ситуации.
Разрешение конфликтов составляет основную функцию конф- ликт-менеджмента. На этом этапе важным является то, чтобы конфликт не стал затяжным, а по его завершению не возникло отрицательных последствий (послеконфликта).
При разрешении конфликтов поведение руководителя складывается из таких последовательных действий:
1)изучение причин возникновения конфликта;
2)ограничение числа участников конфликта;
3)анализ текущего состояния конфликта;
4)определение и реализация мер по разрешению конфликта.
В связи с тем, что разрешению конфликтов в психологии придается особо важное значение, этот вопрос ниже будет рассмотрен в качестве самостоятельного раздела 4.6.
Роль руководителей в управлении конфликтными ситуациями в коллективе огромная. Руководитель должен знать основы конфликтологии, и уметь пользоваться методами, приемами и правилами конфликт-менеджмента.
Желательно, чтобы руководитель всегда стоял над конфликтом. Он не должен допускать втягивать себя в конфликт, превращаться в его участника. Роль третей, незаинтересованной в содержании конфликта стороны, руководителю подходит гораздо больше и позволяет управлять конфликтной ситуацией.
Если же руководитель оказался участником конфликта, из этого положения надо уметь выйти достойно. Следует продемонстрировать коллективу свой профессионализм эффективного переговорщика. Для этого надо усвоить знания конфликтологии, и приобрести необходимые умения управления конфликтами, их разрешения, ведения переговоров.
Крупные организации включают в свое штатное расписание специальную должность менеджера по урегулированию спорных отношений и противоречий между сотрудниками – конфликтолога. В его обязанности входит не только профилактика, отсрочка, подавление и разрешение конфликтных ситуаций. При необходимости, он должен спроектировать конструктивный конфликт, создать его и довести до полезного завершения.
Итак, руководитель может относиться к конфликту как к отрицательному явлению, как нежелательному, но неизбежному, или как полезному. Поведение руководителя может быть активным либо пассивным.
Управление конфликтными ситуациями может иметь варианты: предотвращение – профилактика конфликтных ситуаций (блоки-
рование конфликтогенов, регулирование); подавление – преодоление конфликта силовым методом (жесткие
требования и меры, «разведение» конфликтующих);
отсрочка – временные меры по замораживанию (смягчение, сохранение отношений, снижение важности проблемы);
направленное развитие – контроль за действием противоречий (оздоровление через кризис);
разрешение противоречий – урегулирование спорной ситуации.
4.6.Психологическая профилактика конфликтов
вколлективе
Вцелом конфликт в коллективе следует понимать как явление отрицательное, за редким исключением. Кроме того, конфликт легче предупредить, чем разрешить. Поэтому профилактика конфликтов должна занимать важное место в деятельности руководства.
Врамках изучения психологической профилактики конфликтов
вколлективе рассматриваются три вопроса:
1.Сущность психологической профилактики конфликтов;
2.Меры профилактики конфликтов;
3.Условия снижения конфликтности в коллективе.
Центральными фигурами в любом конфликте в коллективе являются конкретные личности и их интересы. Поэтому профилактика конфликтов должна быть личностно-ориен-тированной.
Психологическая профилактика конфликтов связана с воз-
действием в предконфликтной ситуации на внутренний мир людей, втянутых в противостояние. Воздействие может осуществляться как на групповом, так и на индивидуальном уровнях.
Меры профилактики конфликтов связаны с действиями лю-
дей при возникновении спорных ситуаций и противоречий до того, как произошла их эскалация.
Основными мерами профилактики конфликтов являются: внимательность и корректность; прогнозирование возможной реакции; извинения при ошибках.
Внимательность и корректность в спорных и проблемных ситуациях позволяет избегать их обострения до уровня конфликта.
Внимательность в действиях необходима, чтобы не создать
«недружественный поступок». Иногда действие, которое одному кажется безобидным, другим воспринимается как оскорбительное.
Внимательность в высказываниях необходима участникам про-
тивостояния, чтобы не вызвать эскалацию конфликта. Корректность возможна и необходима в действиях и высказы-
ваниях. Слова должны учитывать достоинство личности – как профессионала и человека. Любые личные выпады, низкая оценка квалификации сотрудника могут стать причиной конфликта.
Так, древнегреческий баснописец Эзоп (VII век до н.э.) под видом животных высмеивал глупость, жадность и другие пороки людей. Он давал такие точные характеристики, что многие принимали его насмешки на свой счет. Чтобы отомстить Эзопу, обиженные на него люди подложили в его котомку золотую чашу из храма, обвинив его в воровстве. Эзоп ранее был рабом, а свободу получил благодаря своему уму. Он мог снова признать себя рабом, и сохранить себе жизнь. В этом случае его хозяин должен был заплатить штраф за воровство своего раба. Эзоп не захотел терять свободу, и выбрал смерть свободного человека. А придуманные им иносказания получили нарицательное имя «эзопов язык», и пережили века.
Прогнозирование возможной реакции окружающих на свои слова и мыследеятельность сотрудников в специальном общении. Это позволит избежать многих недоразумений. Прогнозирование реакции должно быть направлено: на слова; на поступки; на бездействия.
Реакция на слова обычно заключается в их обидном смысле или неприемлемом для человека восприятии. Причем негативная реакция может возникнуть и на высказывания, в которых нет никаких прямых отрицательных оценок в чей либо адрес.
Так, часто резко отрицательную реакцию вызывают нецензурные выражения, которые поневоле приходится слышать других. Плебейство одного может не только испортить настроение многим, но и спровоцировать конфликт.
Реакция на действия связана с необдуманными или некрасивыми поступками других людей. Действия, вызвавшие отрицательную реакцию, могут и не затрагивать человека прямо, но не соответствовать его принципам или культуре.
Так, нормальной реакцией воспитанного человека является вмешательство в ситуацию, в которой сильный обижает слабого.
Реакция на бездействия происходит тогда, когда от человека ожидали поступка, а его не последовало. Это может означать лень,
трусость, предательство, и поэтому восприниматься соответственно.
Например, на собрании руководитель критиковал сотрудника, не зная всех обстоятельств. Коллега сотрудника, обладая всей полнотой информации, промолчал, не желая возражать начальнику.
Извинения при совершении ошибок (в поступках или высказываниях) помогают сразу исправить ситуацию, не доводя ее до обострения. Конечно, при серьезных упущениях одного извинения может оказаться недостаточно. По крайней мере, необходимы заверения в исправлении ситуации, обещания недопущения подобного впредь.
Условия снижения конфликтности в производственном коллективе связаны с организационно-управленческими мерами, направленными на создание конструктивной психологической атмосферы. Основными условиями снижения конфликтности являются: выверенная кадровая политика; личный авторитет руководителя; высокая организационная культура; престиж профессиональной деятельности; благоприятный психологический климат.
Выверенная кадровая политика связана с умелым подбором и расстановкой кадров.
Подбор персонала должен включать не только анализ квалификации и иных «анкетных» данных. Не менее важно изучать психологические качества претендентов на работу. Это может существенно уменьшить вероятность приема конфликтных личностей. Основой психологического изучения являются тестирование и получение отзывов с прежнего места работы.
Тестирование помогает выявлению лиц, предрасположенных к конфликтному поведению. Этим страдают люди с повышенной эмоциональностью, неадекватной реакцией, болезненным самолюбием. Диагностика позволяет не только отказать потенциально конфликтным людям в приеме на работу. Можно, в случае необходимости, провести психологическую коррекцию, направленную на снижение конфликтности отдельных сотрудников. С помощью психологической диагностики можно прогнозировать возможное поведение конфликтных личностей, и принимать упреждающие меры.
Расстановка кадров связывается не только с производственной необходимостью, но и психологической совместимостью сотрудников, а также с планированием карьеры.
Иногда конфликтность у некоторых людей проявляется только в контактах с конкретными лицами. В этом случае потенциального конфликта легко можно избежать, определив этих несовместимых людей в разные бригады или отделы.
Личный авторитет руководителя является важным условием снижения конфликтности в коллективе. Авторитетный руководитель, в психологическом плане, снижает вероятность возникновения и развития спорных ситуаций. Он выступает своеобразным арбитром, с которым психологически соглашаются его подчиненные. Высокий авторитет достигается специальной работой, наличием и развитием личностных преимуществ и высоких профессиональных качеств руководителя.
Формирование авторитета руководителя происходит на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств. Поэтому для любого руководителя очень важным является постоянная работа над собой. Необходимо иметь личную программу саморазвития и план работы над собой. Об этом подробно рассказано в первом томе в разделе 4.6.
Авторитетным руководитель становится в том случае, когда он обладает явными достоинствами и преимуществами, позволяю-
щими ему достигать значимых производственных и социальных результатов. Эти значимые преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, нравственными, характерологическими, профессиональными (компетентность, квалификация) и другими.
Конфликтологические умения также поднимают авторитет руководителя в глазах подчиненных и коллег. Способность конструктивно и справедливо разрешать конфликтные ситуации очень ценится подчиненными. Конфликтологические умения формируются опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей. Она содержит обучение их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения. Руководителям необходимо накапливать опыт конструктивного преодоления возникающих противоречий.
Высокая организационная культура – это система осознанных и неосознанных ценностей, положительных традиций, установленных правил профессиональной организованности.
Морально-профессиональные ценности организации составляют основу ее корпоративной культуры. Об этом подробно рассказано в первом томе в разделе 7.3. Кроме того, корпоративные ценности и устремления существенно влияют на психологический климат в коллективе.
Положительные традиции организации выступают как дополнительные факторы социальной регуляции поведения. Их следует всячески развивать и поддерживать. Однако это не надо превращать в самоцель, а рассматривать как инструмент в создании условий снижения конфликтности в коллективе.
К положительным традициям коллектива можно отнести сложившуюся эффективную систему мотивации труда, профессиональных и статусных достижений сотрудников. Высокая мотивация в ряде случаев минимизирует даже психологическую несовместимость конкретных сотрудников. О мотивации подробно рассказано в первом томе в разделе 2.4.
Установленные правила поведения и профессионального взаимодействия помогают сотрудникам правильно поступать в разных ситуациях. Это позволяет формализовать поведение, и не оставлять субъективных поводов для обид и конфликтов.
Профессиональная организованность коллектива проявляется в установленных правилах и технологиях работы и взаимодействия сотрудников. В высокоорганизованных коллективах гораздо меньше причин и поводов для споров и недовольства. Здесь мало объективных оснований для противоречий. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим функции самоконтроля сотрудников.
Опыт показывает, что конфликты, слухи, сплетни характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, и у них много свободного времени. Или наоборот, где перегрузки стали регулярным явлением, и вызывают повышенную усталость.
Престиж профессиональной деятельности заключается в общественном и личном мнении, связанном с высокой оценкой
должности или работы. Это значимое психологическое условие, снижающее уровень конфликтных проявлений.
Ценность работы может быть связана с ее творческим содержанием или высокой репутацией фирмы. Важно также социальное признание работы и достойное вознаграждение– высокая заработная плата.
Престиж деятельности проявляется в чувстве ответственности сотрудников за свою работу и дела фирмы. Это способствует рефлективной регуляции деятельности, стабилизирует общение и поведение, повышая их эффективность.
Психологические характеристики престижа заключаются в следующем:
–доступность не всем, а достойным;
–высокий профессионализм;
–общественная ценность и значимость;
–социальная дистанция.
Благоприятный психологический климат является важнейшим условием снижения конфликтности в коллективе. Качество и производительность труда во многом зависят не только от квалификации
иорганизованности, но и от сплоченности сотрудников, характера отношений, царящей в коллективе эмоциональной атмосферы. Иными словами, всего того, что составляет качество профессиональной жизни.
Важное значение для жизни производственного коллектива имеет трудовой энтузиазм персонала. Он возникает на основе эмоционального настроя, доминирующей окраски отношений сотрудников к работе
иколлегам, профессионального творчества и зримых положительных результатов труда. От трудового энтузиазма зависит организованность
иэффективность индивидуального и коллективного труда.
На психологический климат в коллективе влияет множество факторов. Основными из них являются:
–личность руководителя и его стиль;
–профессиональная этика и отношения по-горизонтали;
–система стимулирования-мотивации труда;
–условия труда и возможности карьерного и профессионального роста.
Итак, психологическая профилактика конфликтов в производственном коллективе заключается в воздействии на внутренний мир людей в предконфликтной ситуации.
Меры профилактики конфликтов заключается в следующем: внимательность и корректность; прогнозирование возможной реакции; извинение при ошибках.
Условиями снижения конфликтности в коллективе являются: выверенная кадровая политика; авторитет руководителя; высокая организационная культура; престиж профессиональной деятельности; благоприятный психологический климат.
4.7. Психология разрешения конфликтов
Конфликты всегда имеют психологическую основу, даже если они вызваны объективными причинами и реальными обстоятельствами. Противоречие все равно обостряется эмоциональной реакцией на причины со стороны участников.
В ходе изучения психологии разрешения конфликтов будут рассмотрены четыре вопроса:
1.Методы разрешения конфликтов;
2.Алгоритм переговоров по разрешению конфликтов;
3.Психологические правила разрешения конфликтов;
4.Типичные ошибки в работе с конфликтами.
Конфликтологией разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения конфликтов. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им, и эффективно его использовать.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Руководителю надо выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей, либо это следствие взаимной нетерпимости или психологической несовместимости.
После установления причин конфликта следует минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем легче он может быть разрешен.
Часто руководителю сложно самому сделать полный анализ конфликта. В этом случае уместно приглашение экспертов-психологов.