Психология управления. В 2 т. Т. 2. Психология делового общения

В сфере производственного управления, несмотря на единоначалие, коллегиальные органы играют очень важную роль. Расхождение во взглядах между руководителем и большинством состава коллегии означает кризис управления. В этом случае вышестоящие инстанции или акционеры должны принять решение о замене либо руководителя, либо состава коллегии.

Так, в Беларуси по положению о министерствах, в случае несогласия министра с большинством коллегии министерства, предусмотрена следующая процедура. Министр проводит приказом свое решение, но ставит в известность Совет Министров о своем расхождении с коллегией. Совмин должен урегулировать ситуацию. Обычно это делается за счет кадровых замен.

Методика подготовки заседания коллегиального органа управ-

ления заключается в предварительном осуществлении комплекса мер, которые позволяют обеспечить успешное проведение заседания и принятие продуманного, грамотного решения. Меры по подготовке выстраиваются в конкретную последовательность – алгоритм. Рассмотрим его.

1. Определение повестки дня.

Вопросов не должно быть много, так как рассмотрение их будет поверхностным, а решения могут быть приняты не самые удачные. Иными словами, повестку дня перегружать не следует.

2. Назначение докладчиков по каждому вопросу.

В качестве докладчиков по вопросам повестки дня принято назначать руководителей, отвечающих за эти вопросы, либо их непосредственных начальников. По относительно небольшим вопросам вместо доклада может быть заслушан отчет или сообщение.

3. Назначение комиссии по проверке.

Комиссия должна состоять из специалистов «со стороны», то есть не из исполнителей рассматриваемой работы. Цель комиссии состоит не в том, чтобы найти недостатки, а в помощи в решении имеющихся проблем. Это может быть достигнуто именно благодаря как бы «взгляду со стороны». Специалисты-исполнители уже привыкли к каким-то вещам, и их просто не замечают. Председатель комиссии обычно делает содоклад. Комиссия готовит проект постановления. Если вопрос относительно простой, вместо комиссии может быть назначен один проверяющий, либо оппонент.

4. Определение круга приглашенных лиц.

Заседания органов управления проходят, как правило, в открытом режиме. На заседания обычно приглашается широкий круг работников, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Кроме своих сотрудников, это могут быть партнеры, смежники, потребители, представители вышестоящих органов, эксперты.

5. Составление списка выступающих.

По каждому вопросу, кроме доклада и содоклада (итогов проверки), на заседании должны быть участники обсуждения – выступающие. Желание выступить должно быть вольным. Однако при этом возможны заминки – желающих сразу не найдется. Чтобы этого не произошло, два-три выступающих должны быть предупреждены предварительно. Это, кроме того, позволит им подготовиться, и сказать дельные вещи. Наличие короткого списка выступающих вовсе не лишает остальных возможности включиться в дискуссию.

6. Подготовка наглядных материалов.

К заседанию по рассматриваемым вопросам следует подготовить наглядные материалы. Это могут быть образцы продукции, схемы, графики, диаграммы, таблицы. Они могут быть в форме так называемого «раздаточного материала», либо световой информации на экране, либо на мониторах участников заседания. При рассмотрении сложных вопросов и представительных заседаний к ним могут быть приурочены специальные выставки.

7. Подготовка проекта постановления.

По каждому вопросу итогом обсуждения является принятие постановления (решения). Чтобы решение не сочинять «на ходу», заранее готовится его проект. Обычно это поручается комиссии по проверке. Наличие проекта не лишает участников заседания возможности вносить любые предложения, корректировать проект. В результате проект может измениться кардинально.

Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов позволяют провести управленческое общение эффективно, достигнуть планируемых результатов. Частично методика проведения заседаний перекликается с порядком ведения деловых совещаний.

Установите регламент. Это позволит дисциплинировать участников, и беречь рабочее время.

Добивайтесь разговора по существу. Направляйте выступающих на решение обсуждаемых вопросов, на внесение конкретных предложений.

Делайте перерывы. Непрерывно и результативно заседать можно в течение не более полутора часов. Если этого не учитывать, участники заседания перестанут адекватно воспринимать содержание разговора. В зависимости от уровня и вида заседания, на перерыве уместно делать «кофе-паузу».

Добивайтесь качественного решения по каждому вопросу.

Направляйте разговор в ходе обсуждения так, чтобы затрагивался проект решения. Все предложения, внесенные по проекту решения, ставьте на обсуждение и голосование. Если решение получается сомнительного качества, его не надо принимать. Надо создатьгруппу (комиссию) для доработки решения, с учетом содержания прошедшего обсуждения.

Качественным решением можно считать такое, реализация которого помогла решить обсуждаемую проблему.

Психологические правила дискуссии на заседаниях коллеги-

альных органов управления призваны повышать результативность заседаний. Рассмотрим три основных правила (таблица 2.2).

1. Ведите дискуссию на содержательном уровне.

Психологи делят общение на два уровня: содержательный и личностный. Личностный уровень уводит разговор в сторону от существа вопросов. Оценивается не то, что сказано, а кто сказал, и как сказал. На первый план выдвигаются личные симпатии и антипатии, выяснение отношений, поиск виноватых, взаимные упреки, самоутверждение одних за счет других.

Содержательный уровень дискуссии акцентирует внимание на существе обсуждаемых вопросов. Оценивается убедительность аргументов, а не их авторство. Анализируются причины сложившейся ситуации, выдвигаются варианты решения проблем, обсуждаются все «за» и «против». Это позволяет провести дискуссию плодотворно и конструктивно.

Во многих американских фильмах герои заявляют по поводу своих действий: «Ничего личного». Тем самым они подчеркивают, что дело заключается в обстоятельствах, принципах, внешних силах. И даже отрицательные действия не вызваны личной антипатией.

2. Добивайтесь понимания другой точки зрения.

Не следует допускать неприятия другой точки зрения «с ходу». Сначала надо ее понять, хотя это совсем не значит согласиться. Убедившись в понимании, и при несогласии, следует попросить привести аргументы в поддержку данной позиции. Оценить эти аргументы, привести свои контр-аргументы. Отводить другую точку зрения можно лишь в результате содержательной дискуссии. Если при этом не удалось переубедить оппонента, следует апеллировать к мнению большинства в коллегиальном органе управления.

3. Учитывайте роли в дискуссии.

На заседаниях коллегиальных органов управления каждый участник, так или иначе, выбирает себе роль. В качестве основных ролей психологи называют шесть: председатель, докладчик, проверяющий, сторонник, оппонент, участник. Первые три роли (председатель, докладчик, проверяющий) и их функции изложены выше.

Оппоненты выступают с критикой докладчика, его позиции, отрицательно оценивает рассматриваемую работу.

Сторонники, наоборот, поддерживают докладчика. Однако одни из них могут это делать активно, убеждая колеблющихся, другие же распоряжаются лишь своим собственным мнением.

Участники свою позицию публично не высказывают, но она у них, так или иначе, формируется в ходе дискуссии. И в результате, по завершению обсуждения, при голосовании во время принятия решения, именно позиция участников часто решает исход обсуждения. Поэтому активным участникам дискуссии следует попытаться склонить на свою сторону именно якобы пассивных участников.

Таблица 2.2 - Психологические правила дискуссии

дискуссии ряющий, сторонник, оппонент, участник

Итак, субъекты управления бывают единоличные и коллективные. Официально утвержденные коллективные органы управления называют коллегиальными.

Методика подготовки заседания коллегиального органа управления состоит из следующего алгоритма: определение повестки дня; установление докладчиков; назначение комиссии по проверке; определение круга приглашенных; составление списка выступающих; подготовка наглядных материалов; подготовка проекта решения.

Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов состоят в следующем: установите регламент; добивайтесь разговора по существу; делайте перерывы; стремитесь к действенному решению.

Психологические правила дискуссии по обсуждаемым вопросам на заседании коллегиального органа управления таковы: ведите дискуссию на содержательном уровне; добивайтесь понимания другой точки зрения; учитывайте роли в дискуссии.

Выводы по главе 2

1.Психология управленческого общения состоит в создании творческой производственной атмосферы на рабочих местах и внутреннего комфорта в профессиональной жизни. Основными формами управленческого общения являются: субординационное, служебно-товарищеское и дружеское взаимодействие.

2.В управленческом общении существуют 4 принципа: создание условий сотрудникам; делегирование им полномочий; использование тайм-менеджмента; сочетание поощрения с наказанием.

3.Психологическими правилами управленческого общения являются: учет способностей и интересов сотрудников; профессиональнопсихологическое продумывание содержания и исполнения заданий; обратная связь; учет неформальных групп при формировании профессиональных бригад и команд.

4.Психологические приемы влияния на подчиненных в ходе управленческого общения таковы: похвала; обращение за советом и помощью; просьбы-поручения; замечания-подсказки.

5. Заседания коллегиальных органов управления имеют свой алгоритм подготовки, правила проведения и организации обсуждения (дискуссии). В этом случае они будут иметь положительный результат – качественное решение.

Контрольные вопросы

1.Назовите профессионально-психологические задачи управленческого общения.

2.В чем заключаются принципы управленческого общения?

3.Каковы психологические правила управленческого общения?

4.Назовите психологические приемы влияния посредством управленческого общения.

5.Каковы правила конструктивной критики?

6.В чем заключается методика подготовки заседания коллегиального органа управления?

7.В чем состоят рекомендации по результативному проведению заседаний коллегиальных органов управления?

Литература

1.Аверченко, Л.К. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко [и др.]. – Новосибирск: М., 1997.

2.Алехина, И.В. Имидж и этикет делового человека / И.В. Алехина. – М.,

2006.

3. Баева, О.А. Ораторское искусство и деловое общение / О.А. Баева.–

3-е изд.– Минск, 2002.

4.Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. –

Минск, 2007.

5.Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. –

3-е изд.– Минск, 2010.

6.Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. –

Минск, 2003.

7.Горнаков, Э.И. Психология и этика деловых отношений / Э.И. Горнаков. –

М., 2001.

8.Кабанов, А.Ф. Основы управления персоналом / А.Ф. Кабанов. – М., 2002.

9.Кабаченко, Т.С. Психология управления: учебное пособие / Т.С. Кабанчен-

ко. – М., 2003.

10.Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Уда-

лов. – М., 2004.

11.Психология и этика делового общения: учебник /под ред. В.Н. Лавриненко.–

4-е изд. – М., 2003.

Глава 3 ПСИХОЛОГИЯ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА

3.1.Социально-психологическая сущность переговоров

3.2.Виды и модели переговорного процесса

3.3.Подготовка к переговорам

3.4.Психология ведения переговоров

3.5.Невербальная информация на переговорах

3.6.Этика переговоров

3.7.Трудности на переговорах

3.8.Искусство полемики

3.1. Социально-психологическая сущность переговоров

В жизнедеятельности как отдельных людей, так и целых организаций, и даже государств переговоры являются повседневной практикой. В переговоры вступают юристы и педагоги, политики и дипломаты, продавцы и покупатели, менеджеры и предприниматели. Сама практика жизнедеятельности человека предполагает ведение переговоров: от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении профессиональных функций.

Каждый человек, участвуя во взаимоотношениях и общении с окружающими, с неизбежностью вступает с ними в переговорный процесс по самым разным вопросам. Следует подчеркнуть, что продуктивные переговоры не сводимы только к эффективным коммуникациям. Они требуют знания и использования специфических свойств, правил и закономерностей переговорного процесса.

При изучении социально-экономической сущности переговоров рассматриваются следующие вопросы:

1.Понятие переговоров, ихсоциальная и экономическая сущность;

2.Главные факторы успешных переговоров;

3.Цели и направления деловых переговоров;

4.Типы и виды деловых переговоров.

Переговоры, как форма делового общения, направлены на установление партнерских отношений с представителями других организаций. С помощью переговоров выстраиваются деловые контакты, заключаются договоры, координируется совместная деятельность предприятий, улаживаются спорные вопросы.

Переговоры – это процесс общения двух или более партнеров, в условиях их взаимозависимости, с целью достижения интересов каждого.

Участников переговоров обычно называют «стороны». Сторон на переговорах чаще всего бывает две, но могут быть три и более. Причем третья сторона может выступать в разных вариантах: как содержательно заинтересованный участник, либо как посредник.

Социальная сущность переговоров состоит в том, чтобы убедить партнера в своей правоте, склонить его на свою сторону.

Экономическая сущность переговоров заключается в согласовании выгод для каждой стороны-участницы.

За столом могут сойтись самые непохожие люди. Они могут иметь разный темперамент, образование, статус, переговорный опыт. Но они обязательно преследуют в переговорах свои интересы, либо интересы своих организаций (доверителей).

Французская пословица гласит: «Переговоры – это не место для порывов, это место для дипломатии».

Главными факторами эффективности любых переговоров психология называет два: взаимный интерес и психологический контакт. Без них на переговорах трудно рассчитывать на позитивный результат.

Взаимный интерес заключается в том, что по итогам переговоров все участвующие в них стороны должны получить свои выгоды, то есть реализовать свои интересы. Конечно, сложно добиться, чтобы эти выгоды были одинаковыми. К тому же, нередко возможные выгоды даже трудно сравнить, настолько различна их сущность. Однако главное заключается в том, что выгоды должны быть сопоставимыми, а каждая сторона смогла реализовать свой интерес.

Любые конструктивные переговоры совершенно исключают преследование односторонних выгод. При таком стремлении одной из сторон переговоры заранее обречены на неудачу.

Психологический контакт между сторонами на переговорах является залогом их успешности. Даже самые искусно подготовленные деловые предложения не могут заменить человеческого общения. Поэтому участникам переговоров, кроме общечеловеческого обаяния и внутренней культуры, надо быть дипломатами, а также владеть арсеналом психологических приемов переговорного процесса.

В ходе переговоров люди стремятся достичь договоренности по взаимным интересам, либо разрешить проблемную ситуацию. Примерно такие же цели обычно преследуют и предприятия, и государства, вступая в переговорный процесс.

Цели переговоров могут быть очень разными. Наиболее часто встречающимися целями являются две: заключение соглашения и урегулирование разногласий.

Заключение соглашения (договора).

Соглашение может касаться совместной деятельности, выпуска общей продукции, проведения научно-исследовательских работ, согласования ценовой или иной политики и другое. Соглашение может быть связано с утверждением общего плана совместных работ по созданию предприятия, выходу на новый рынок, разработке и реализации конкретного бизнес-плана.

Договор чаще всего касается поставок определенной продукции или оказания услуг. Предметом договора могут быть также поставки сырья, материалов, комплектующих, инструментов и др.

Урегулирование разногласий (конфликтов).

Разногласия могут касаться конкурентных вопросов, авторских прав, имущественных способов и др.

Конфликт как предмет переговоров может касаться как отдельных людей (конфликтующих), так и целых предприятий. Подробно проблемы конфликтов будут рассмотрены в последующей главе.

Для достижения успехов в переговорах надо уметь наладить межличное взаимодействие и решить поставленную проблему.

В зависимости от предмета переговоров различают несколько вариантов. Основными направленностями переговоров являются четыре: на интересы, на проблемы, на принципы, на позиции.

Переговоры по интересам предполагают их согласование или, наоборот размежевание. В первом случае стороны намечают совместные действия. Во втором достигается невмешательство там, где заявлены интересы другой стороны.

Переговоры по проблемам призваны разрешить спорные вопросы между сторонами, либо выработать консенсус (точку баланса). Точка баланса может лежать не обязательно на пути взаимных уступок, а в зоне включения дополнительных условий, то есть в стороне.

Переговоры по принципам направлены на их согласование либо размежевание с целью невмешательства. Чаще всего происходит второе, так как поступиться принципами сложно каждой из сторон.

Переговоры по позициям направлены, если не на согласование, то хотя бы на сближение мнений. Иногда согласование осуществляется не для совместных действий, а с целью противодействия третьей стороне, которая в данных переговорах не участвует.