Психология управления. В 2 т. Т. 2. Психология делового общения

Индивидуальный стиль руководства создается как консенсус индивидуальных особенностей руководителя и политики организации в сфере работы с персоналом. Такой консенсус возможен, если политика организации и индивидуальные особенности руководителя не отличаются принципиально, не находятся на разных полюсах вектора профессиональной свободы. К особенностям руководителя относят его природную предрасположенность к определенному стилю, уровень профессионального образования, характер личного опыта общения.

Так, кризисный директор всегда является носителем жесткого авторитарного стиля. После вывода предприятия из кризиса он сам не перестраивается в демократы. Он уходит, и ищет новую работу по выводу из кризиса, оставаясь авторитаристом.

Этико-психологические принципы управленческого общения – это основные психологические закономерности и этические нормы профессионального взаимодействия. В управленческом общении обычно выделяют четыре основных принципа: создания условий; делегирования полномочий; тайм-менеджмента; поощрения и наказания.

Создание условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний и способностей заключаются в двух положениях. Во-первых, предоставление сотрудникам современного оборудования и необходимых условий труда. Вовторых, установлено на предприятии психологической атмосферы творчества, креативности, поддержки инициативы и поиска, этичных отношений в коллективе.

Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным со стороны начальника части его властных прав. Для их реализации соответствующим подчиненным выделяются необходимые ресурсы: материальные, информационные, временные. Особо важным является то, что вместе с правами передаются и соответствующие им обязанности. Делегирование не снимает с руководителя итоговой ответственности.

В психологическом смысле делегирование сотруднику широкого круга полномочий повышает его внутреннюю самооценку, расширяет профессиональную свободу, усиливает возможности раскрытия потенциальных способностей.

Тайм-менеджмент как принцип управленческого общения заключается в рациональном использовании рабочего времени, причем как начальника, так и подчиненных.

Так, исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один считает, что у него достаточно времени. Десяти из сотни необходимо на 10% больше времени. Еще сорока менеджерам требуется дополнительно 25% времени. Остальным не хватает и дополнительных 50%.

Однако проблема нехватки времени является чисто психологической. В принципе, времени у всех достаточно. А вот грамотно его спланировать и использовать умеют, оказывается, далеко не все. Для того, чтобы эффективно использовать рабочее время, создан «тайм-менеджмент» – управление временем на научной основе.

Тайм-менеджмент рекомендует для руководителя следующий общий порядок правильного использования рабочего времени. Заранее распределять в ежедневнике и еженедельнике следует 60% времени, 20% оставлять на незапланированные дела, 20% – на спонтанные.

Поощрение и наказание заключается в сочетании положительной оценки и поддержки активности и трудолюбия, и отрицательной оценки с предъявлением претензий по поводу нерадивости и лени. Причем соотношение, как показывает практика, должно быть примерно 4:1 в пользу поощрений.

Психологически важно, чтобы поощрялись не только активные и успешные сотрудники. Следует отмечать пусть небольшие, но успехи отстающих. Это придаст им силы в самосовершенствовании. Несвоевременная и неадекватная оценка работы сотрудника вызывает чувство неудовлетворенности и обиды.

Важно психологически грамотно использовать наказания. Взысканию подлежит именно проступок, но не личность нарушителя в целом. Переходить на личности при наказаниях недопустимо ни при каких обстоятельствах. Это не только неэтично, но и психологически неграмотно.

Разговор-взыскание должен строиться по определенной схеме. Сначала вызываются положительные эмоции – приводятся конструктивные примеры, дается высокая оценка личности работника в целом. Затем следует анализ отрицательного поступка. Завершается разговор позитивом – выражается вера в то, что подобная ситуация больше не повторится.

Психологические правила управленческого общения позволяют руководителю достигнуть наибольшей эффективности взаимодействия при контактах с подчиненными. Рассмотрим четыре основных правила.

1. Учет способностей и интересов сотрудников. При распреде-

лении работы следует учитывать три обстоятельства: квалификацию, потребности и перспективы исполнителей.

Квалификация должна быть такой, чтобы позволяла выполнить порученное задание. Если же работа сотруднику не совсем знакома, руководителю следует подробно разъяснить, что и как следует делать.

Потребности сотрудника должны учитываться, если они не мешают работе. Если дело позволяет, надо идти навстречу работнику. В другой ситуации он встречно поступится своими интересами.

Перспектива означает, что порученное дело должно давать сотруднику развиваться, повышать квалификацию, делать карьеру.

Так, современные отделы по работе с персоналом используют такую форму, как «планирование карьеры». Сотруднику ставят задачу и помогают составить программу самосовершенствования. А предприятие берет на себя обязательство параллельно продвигать его по карьерной лестнице.

2. Работа с заданиями как правило управленческого общения состоит в профессионально-психологическом продумывании содержания работ. Это продумывание включает три аспекта: дизайн, методику, контроль и оценку.

Дизайн рабочих заданий означает приукрашивание их формы и содержания. Руководитель должен подумать над тем, чтобы задание выглядело привлекательным для исполнителя. Часто для этого достаточно поменять или добавить небольшие детали. Зато психологическая готовность исполнителя к работе может существенно повыситься. Это скажется на результате.

Методика в работе с заданиями означает обучение их выполнению. Руководитель должен убедиться, что исполнитель подготовлен.

Контроль и оценка качества исполнения завершает любую работу. Отсутствие контроля может быть компенсировано добросовестностью исполнителей. А вот отсутствие оценки всегда нежелательно с психологической точки зрения. Если человек хорошо сделал свою работу, он ожидает одобрения и похвалы. Их отсутствие не будет стимулировать его к качественной работе в дальнейшем.

3. Обратная связь позволяет руководителю «держать руку на пульсе». Она дает возможность знать: реакцию на задания, ход работ, уровень профессионализма своих подчиненных.

Реакция на задания позволяет руководителю видеть отношение подчиненных к работе, а также правильность или ошибочность в своих действиях в части распределения заданий.

Ход работ должен осуществляться ритмично, в соответствии с графиком (планом). Руководитель, пользуясь обратной связью, видит необходимость и имеет возможность вмешиваться, корректировать исполнение производственных заданий.

Профессионализм подчиненных проявляется в том, насколько они понимают производственные задания, готовы ли к их квалифицированному исполнению. Обратная связь показывает, не требуется ли будущим исполнителям методическая помощь, и в каком объеме.

4. Учет неформальных групп при выдаче групповых заданий. При прочих равных условиях, производственная бригада, созданная на базе неформальной группы, имеет ряд преимуществ. Сразу решена проблема сплочения, психологически комфортного взаимодействия, профессионального взаимопонимания.

При переходе на командную форму организации труда команды также целесообразно формировать на базе неформальных групп. В этом случае они оказываются, как правило, эффективнее случайно собранных работников.

Итак, организация управленческого общения требует соблюдения определенных принципов и правил, выработки стратегии и тактики контактов, определенного стиля взаимодействия.

В практике сложилось четыре основных этико-психологических принципа управленческого общения: создание условий сотрудникам; использование тайм-менеджмента; сочетание поощрения с наказанием.

Психологические правила эффективного управленческого общения таковы: учет способностей и интересов сотрудников; професси- онально-психологическое продумывание содержания и исполнения заданий; обратная связь; учет неформальных групп при формировании производственных бригад и команд.

2.3. Управленческое общение как фактор стимулирования

Смысл управленческого общения заключается не столько в доведении производственных заданий до подчиненных, сколько в их стимулировании, создании мотивации. Этого может добиться руководитель, владеющий знаниями психологического воздействия, и обладающий личным авторитетом.

Профессионально неподготовленные руководители часто стремятся создать авторитет неверными способами. Из этих усилий получается ложный (псевдо-) авторитет. Псевдо-авторитет возникает на основе: подавления, страха, педантизма, мелких придирок, чрезмерной требовательности, социальной дистанции. Это приводит к низкому качеству управленческого общения.

Интенсивность и качество выполняемой подчиненными работы зависят не только от квалификации работника, но и от его отношения к делу. Если сотрудник заинтересован в своей работе, от него можно ожидать эффективной деятельности. А для этого его надо стимулировать так, чтобы вызвать внутреннюю мотивацию к труду.

В рамках изучения качества управленческого общения будут рассмотрены три следующих вопроса:

1.Психологические основы общения как фактора стимулирования;

2.Психологические приемы влияния посредством управленческого общения;

3.Правила конструктивной критики.

Стимулирование – это совокупность действий руководителя, которыепобуждают подчиненных к качественному и интенсивному труду.

Стимулирование может быть материальным и моральным (психологическим).

Психологически общение как фактор стимулирования заключается в воздействии на внутренний мир сотрудника с целью вызвать у него мотивацию к профессиональной деятельности.

Если стимулирование осуществляется психологически профессионально, с учетом индивидуальных особенностей сотрудника, оно вызывает мотивацию. Мотивация – это внутреннее желание сотрудника трудиться с максимальной отдачей. Подробно вопросы стимулирования и мотивации рассмотрены в 1-м томе, в разделе 2.4.

Для осуществления успешного психологического стимулирования надо знать внутренний мир подчиненного, его интересы, жизненные цели и потребности. Такое знание позволяет правильно задействовать рычаги влияния.

Однако, кроме индивидуальных воздействий в рамках психологического стимулирования, имеются и общие подходы. В том числе, и в сфере управленческого общения есть серьезные возможности для стимулирования сотрудников.

Психологические приемы влияния в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечания-подсказки.

Похвала в ходе управленческого общения, если она, по мнению подчиненного, заслужена, является очень действенным приемом влияния. Похвала может быть высказана наедине, но еще лучше, если это сделано публично.

Психологически подчиненный, которого справедливо хвалят, видит высокую оценку своих усилий и квалификации. Это не только приносит ему положительные эмоции, но и повышает самооценку. При публичной похвале возрастает социальный рейтинг сотрудника.

Руководителям не следует в ходе управленческого общения скупиться на похвалу. Надо лишь следить за тем, чтобы в глазах подчиненных эта похвала была действительно заслуженной.

Незаслуженная похвала воспринимается с недоумением: то ли руководитель не компетентен, то ли он так неумело заигрывает с подчиненным.

Обращение за советом используется в проблемных ситуациях, при подготовке сложных решений. Это действенно всегда, но особенно эффективно в тех случаях, когда компетентность подчиненного действительно позволяет ему дать дельный совет руководителю.

Психологически сотрудник, к которому руководитель обратился за советом, и он смог себя проявить, будет впредь лучше относится к работе. Кроме того, такое обращение значительно поднимет авторитет начальника в глазах подчиненного. Уважительное отношение вызывает ответное уважение.

Хорошей формой обращения за советом является создание группы для выработки проекта важного решения – «мозговой штурм». Участники «штурма» ощущают доверие к ним, признание их профессионализма и компетентности.

Обращение за помощью может заключаться в выполнении какойто работы, деликатного поручения, оказания поддержки кому-либо. Это воспринимается как высокое доверие со стороны руководителя.

Особой эффективностью обладает обращение за помощью в выполнении конфиденциальных поручений. Кроме обычных психологических воздействий, это создает атмосферу особой доверительности во взаимоотношениях начальника и подчиненного.

Просьбы-поручения связаны с особой психологической формой распределения заданий. Руководитель может выдать подчиненному работу в приказном порядке. Но это же можно сделать и как просьбу. Как правило, исполнитель отнесется к такому поручению с гораздо большим вниманием и ответственностью.

Так, Джанни Родари в сказке «Приключения Чиполлино» приводит следующую просьбу кума Черники, который решил повесить над дверью колокольчик, а под ним записку, на которой было выведено печатными буквами: «Покорнейшая просьба к синьорам ворам позвонить в этот колокольчик. Их сейчас же впустят, и они своими глазами убедятся, что здесь красть нечего».

Замечания-подсказки составляют особую психологическую форму корректирования поведения подчиненных. Замечание может быть сделано руководителем в прямой форме. Но можно поберечь самолюбие подчиненного, и облечь замечание в форму подсказки. По отношению к добросовестным работникам это окажется значительно действеннее.

Для недобросовестных и неквалифицированных работников замеча- ние-подсказка может оказаться и не очень удачным влиянием. Они могут воспринимать это как слабость руководителя.

В управленческом общении невозможно обойтись без критики. Ее не надо бояться, надо лишь психологически правильно ею пользоваться. Грамотно высказанная критика может принести существенную пользу. Польза критики заключается в двух аспектах:

1)резерв совершенствования – она помогает увидеть проблемы

инедостатки, и наметить пути их решения;

2)оздоровление отношений – отказ от критики «загоняет болезнь

внутрь», в результате чего накапливаются негативные мнения и отрицательные эмоции. Вовремя сделанное замечание позволяет решить вопрос на начальном этапе.

Для того, чтобы критика приносила пользу, а не вред, надо знать и использовать специальные психологические правила.

Правила конструктивной критики позволяют в ходе управ-

ленческого общения делать подчиненным замечания, вызывая у них при этом желание исправить ошибку, а не обиду и разочарование.

Конструктивность означает, что критика должна конструировать последующие действия по исправлению указанных недостатков. Правил критики придумано довольно много, но общий психологический подход раскрывается в шести основных из них.

Рассмотрим сначала правила критики для руководителя, а затем правила реакции на критику для подчиненных.

1.Сочетайте критику с похвалой. В сложенном разговоре не ограничивайтесь проблемной и отрицательной информацией. Привлеките внимание к другим ситуациям, когда дело было сделано хорошо,

кположительным примерам. Упомяните о заслугах критикуемого.

2.Не сравнивайте сотрудников друг с другом. Это выглядит неэтично, и унижает критикуемого. У людей разные способности и возможности.

Пропаганда индивидуализма и внедрение соревновательности не сближает, а разъединяет людей. Люди рождаются разными, и их соревнование часто неуместно. Как показатель нелюбви к людям можно воспринимать социалистическое соревнование, придуманное в СССР

большевистскими идеологами. Психологически человеку комфортно соревноваться с самим собой, отмечая этапы собственного роста.

3.Показывайте положительный выход. Создавайте впечатле-

ние, что допущенную ошибку легко исправить. Критикуйте то, что можно изменить. Говорите о главном, не придирайтесь к мелочам.

4.Не накапливайте претензий. Не собирайте промахи сотрудников. Не поминайте прошлых грехов, критикуйте лишь конкретное.

5.Критикуйте косвенно. Если есть возможность, используйте критику «рикошетом». Предъявляйте претензии не прямо, публично говорите без указания имен. Щадите престиж сотрудника.

6.Избегайте раздражения, злости, сарказма. Прежде чем критиковать, подумайте о 2-3 положительных качествах или поступках критикуемого. Это внесет сдержанность в критику. Кроме того, не допускайте эмоционального возбуждения критикуемого. В этом случае он вас просто не услышит.

Люди по-разному относятся к критике в их адрес. Одни извлекают уроки, другие обижаются, третьи замышляют «планы мести» обидчикам. Рассмотрим четыре правила реакции на критику.

1.Не допускайте обид. Если вас критикуют, значит верят в ваши способности изменить положение. Рассчитывают на то, что вы будете не обижаться, а исправлять ошибку.

2.Признавайте критику. Отнеситесь к своим действиям с объективной оценкой. Даже если критика в каких-то деталях кажется вам преувеличенной, в целом повод обычно есть. Согласитесь с претензиями в главном. Это облегчит путь к исправлению ситуации. Упорство в непризнании справедливости критики создаст помехи в исправлении.

3.Реагируйте по-деловому. Вместо оправданий и поиска причин ошибки, задумайтесь над выходом из ситуации. Возьмите на себя ответственность. Внесите конкретные предложения, и примите обязательства по исправлению положения.

4.Извлекайте уроки. Учитесь на ошибках, причем как своих, так

ичужих. Правильное психологическое восприятие критики для накопления положительного личного опыта имеет следующий алгоритм:

а) фиксация критики и ее повода (причин); б) осмысление ситуации с целью выработки мер исправления;

в) исправление допущенных ошибок или недостатков; г) создание условий, исключающих повторение негативной

ситуации.

Итак, управленческое общение содержит в себе широкие возможности стимулирования подчиненных. Оно позволяет воздействовать на внутренний мир сотрудников, их мысли и чувства.

Психологические приемы влияния на подчиненных в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечанияподсказки.

Высказанная в управленческом общении критика может принести пользу в качестве резерва совершенствования и оздоровления отношений. Чтобы критика была конструктивной, следует использовать специальные правила. Причем правила существуют как для критикующего (начальника), так и для критикуемого (подчиненного).

2.4. Заседания коллегиальных органов управления

Особой формой управленческого общения являются заседания коллегиальных органов управления. В демократических системах единоличное управление очень часто заменяется коллективным (коллегиальным, командным).

При изучении проблемы заседания коллегиальных органов управления будут рассмотрены четыре вопроса:

1.Понятие коллегиального управления;

2.Методика подготовки заседания коллегиального органа управления;

3.Рекомендации по проведению заседаний коллегиальных органов;

4.Психологические правила дискуссии на заседаниях коллегиальных органов.

Субъекты управления могут быть двух типов: единоличный (руководитель, менеджер) и коллективный. К коллективным органам управления относятся: коллеги, президиумы, дирекции, советы, ректоры и др.

Коллективные органы управления по наиболее распростра-

ненной форме – коллегии – часто называют коллегиальными.

В государственных органах управления обычно создаются коллегии – высшая управленческая структура. Например, в республике Беларусь в каждом министерстве создается коллегия под председательством министра. Состав коллеги утверждается Советом Министров. Все наиболее важные вопросы отрасли обсуждаются на коллегии, и по ним принимаются решения.

В мировой практике управление организациями обычно осу-

ществляется на принципах единоначалия. Коллегиальные органы

выполняют совещательную функцию. А окончательное принятие решений и ответственность за них остается прерогативой первого лица – руководителя.

Исключением из правила единоначалия является Совет акционеров. Здесь решение принимается большинством, которое владеет 50 % плюс одна акция.