Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

гигиенические факторы – условия труда, межличностные отношения;

мотиваторы – признание, успех, карьера.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Сущность теории состоит в разделении всех потребностей человека на две группы: врожденные (низшие, или физиологические) и приобретенные (личностно-социальные). В качестве приобретенных выделяются три вида потребностей:

достижения – успех, результат, признание; причастности – межличностное общение, социальный статус;

власти – возможность влиять на других, отдавать приказы.

Теория ожиданий Врума.

Она представляет трудовой процесс как цепь последовательных действий и психологических явлений. Промежуток между соседними действиями сотрудников заполнен их ожиданиями. Таких ожиданий в цепи трудового процесса имеется, по меньшей мере, три (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Трудовые явления и ожидания

Психология управления обращает особое внимание на ожидания. Казалось бы, это внутреннее дело каждого работника. Однако это не так. Руководители должны изучать ожидания подчиненных. И если эти ожидания неадекватны, с сотрудниками надо работать. Следует объяснять им, что результаты их труда не соответствуют притязанием. Надо показать работникам, в чем социальная оценка отличается от их самооценки. Это должно быть сделано аргументировано и убедительно.

Теория справедливости Адамса.

Она базируется на субъективной оценке соответствия вознаграждения и затрат. Фактически здесь сопоставляются самооценка и внешняя оценка. С одной стороны, руководителям следует быть объективными и беспристрастными. С другой стороны, оценки руководителей должны быть «прозрачны» и ясны. Они должны быть максимально формализованы. В противном случае практически невозможно будет доказать их объективность.

В славянском менталитете необычно воспринимается соотношение между справедливостью и законностью – первое считается значительно важнее второго. «Закон что дышло – куда повернул, туда и вышло», – гласит русская народная поговорка. Поэтому руководители особое внимание должны уделять разъяснению, убеждению в справедливости оценок. «И каждому воздано будет по заслугам его».

Теория подкрепления.

Это действия руководителей по поддержанию либо подавлению конкретных образцов поведения.

Эту теорию образно называют методом кнута и пряника. Пряник за хорошую работу, кнут – за плохую.

Практика управления за последние годы выдвинула ряд

современных приемов стимулирования-мотивации. Их можно разбить на три группы: организация труда, профессиональная этика

иоплата труда. Внутри каждой из групп существуют свои приемы.

Вгруппе организация труда имеются приемы: «дизайн рабочих заданий»; гибкие графики работы; наделение полномочиями и властью.

Дизайн рабочих заданий – это приукрашивание руководителем поручений, выдаваемых подчиненным. Способов приукрашивания может быть много. Но основными из них являются три способа: «обогащения», «отсечения» и психологический.

Обогащение заданий может бать осуществлено с привлечением высших факторов: ответственности, признания, перспектив и т.п. Обогащения можно добиться и путем расширения поля предстоящей деятельности. К основной работе можно добавить интересную дополнительную, которая изменит общее впечатление о задании в целом.

Отсечение предполагает сокращение какой-то части работы, которая является скучной, и не очень ненужной.

Психологический способ приукрашивания заключается в том, что руководитель сообщает подчиненному, что задание трудоемкое и не очень интересное. Тем не менее, его надо сделать. Поэтому он поручает его лучшему работнику, так как другие не справятся.

Образно говоря, «дизайн рабочих заданий» как прием мотивации обозначает выдачу поручений в «красивой упаковке».

Гибкие графики работы как прием мотивации связан с организацией рабочего дня. Там, где нет производственной необходимости в жесткой привязке ко времени начала и конца рабочего дня, не надо этого делать. Следует дать сотрудникам определенную степень свободы. Психология заинтересованного человека такова, что, как правило, начав рабочий день на 15 минут позже, без проблем по его завершению задержится на час. И вообще, эффективность труда следует оценивать не количеством времени, проведенного на работе. Индикаторы эффективности труда руководители должны определять в зависимости от его специфики.

Наделение полномочиями и властью – это делегирование определенных прав и ответственности конкретному человеку персонально. Формой такого делегирования могут быть общественные должности и «личное право».

В любом профессиональном коллективе есть должности официальные: начальник, зам. начальника и т.д. Но их число можно значительно расширить за счет общественных должностей: общественный заместитель, ответственный за то-то. Человек даже с общественной должностью приобретает другой социальный статус в глазах коллектива. Это меняет в сторону усиления и его личную мотивацию.

Личное право обозначает предоставление конкретному сотруднику каких-либо полномочий, недоступных другим.

Во вторую группу приемов мотивации– профессиональная этика – входят: «отказ от нравоучений» и «угасание поощрений».

Отказ от нравоучений означает устное соглашение между руководителем и подчиненными. Руководитель обязуется «не замечать» мелких упущений по работе, не устраивать «разносов» по любому случаю. А подчиненные, со своей стороны, принимают

обязательство не давать поводов для этого. Сотрудники сами будут стараться не допускать мелких упущений.

Угасание поощрений связано с тем, что по отношению к конкретному сотруднику изменяется позиция руководства. Ему показывают охлаждение отношения, могут несколько уменьшить традиционные вознаграждения. При этом прямых претензий по работе ему не высказывается. Однако сам факт охлаждения к нему со стороны руководства должен явиться своеобразным сигналом. Сотруднику следует провести самоанализ, критически оценить свою работу и поведение, и сделать соответствующие выводы.

Третья группа приемов мотивации – оплата труда – включает: гибкие системы оплаты; участие в прибылях; участие в собственности.

Гибкие системы оплаты предусматривают, что оплата труда персонала не фиксируется, а зависит от показателей квалификации, интенсивности и результатов труда. Обычно имеется базовая ставка зарплаты. К ней устанавливают ряд надбавок: за стаж, за квалификацию, за расширенный объем работы и другие. Дополнительно выделяются надбавки или премии. В итоге реальная оплата может в 5 и более раз превышать базовую ставку зарплаты.

В рамках гибких систем оплаты часто используется такой прием мотивации, как «единовременный бонус». Он обозначает изначальное назначение определенной суммы в качестве премии в случае успешной реализации конкретной программы или проекта, либо по завершению определенного периода (обычно года).

Участие в прибылях означает, что установленный заранее процент от прибыли предприятия направляется в фонд дополнительного вознаграждения персонала. Процент этот может быть прогрессивным (нарастающим). То есть, при достижении большей прибыли, растет и процент вознаграждения. Тем самым у персонала создается заинтересованность в высоких производственных результатах, и получении предприятием наибольшей прибыли.

Участие в собственности означает вовлечение персонала в состав акционеров предприятия. Предприятие выпускает акции под свою собственность, и продает их среди своих сотрудников. Для этого используются льготные цены «для своих». Став владельцем

хоть маленькой доли акций, сотрудник перестает быть только наемным работником. Он становится совладельцем предприятия. А это и статус совсем другой, и соответствующая ему мотивация.

Рассмотренные современные приемы стимулирования-мотивации позволяют вызвать у сотрудников стремление к активной трудовой деятельности, совершенствованию своей квалификации, повышению результативности выполняемой работы.

Итак, стимулирование как функция управления является совокупностью действий руководителя с целью побудить персонал

кинтенсивному и качественному труду. Психология стимулирования рассматривается как знание руководителем внутреннего мира подчиненных, осознание и реализация им мер, которые обеспечат побуждение работников к ответственному труду.

Мотивацией является внутреннее стремление работника к интенсивному и качественному труду. Психология мотивации есть осознание и реализация работником своего внутреннего стремления

кпроизводительному труду.

2.5. Психология контроля и контроллинга

По завершению любая работа должна быть проверена. Это одна из важнейших составных частей деятельности руководителя, которая называется контролем. В ходе развития контроля как классической функции управления возникла современная функция – контроллинг.

При изучении психологии контроля и контроллинга будут рассмотрены следующие вопросы:

1.Сущность и психология контроля;

2.Цель, этапы и виды контроля;

3.Современные типы контроля;

4.Сущность и психология контроллинга;

5.Модель контроллинга.

Контроль – это проверка работы.

Психология контроля – это осознание важности и необходимости проверок и готовность к их осуществлению.

Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допустить отклонений от нормативов (планов).

Цель контроля состоит отнюдь не в том, чтобы «уличить», «поймать» недобросовестного работника «с поличным». На поз и- тивность цели контроля указывал еще А. Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916).

В качестве примера можно сравнить работу ГАИ в постсоветских странах и западной дорожной полиции. Работник ГАИ смыслом своей работы видит оштрафовать побольше нарушителей: он прячется в кустах и фиксирует нарушения. Дорожный полицейский, напротив, стоит на видном месте, на самом опасном участке своей зоны обслуживания, и своим видом дисциплинирует водителей и пешеходов. Его работу оценивают по уровню предупреждения дорожных происшествий, а не количеству выписанных штрафов.

Конструктивное психологическое восприятие целей контроля особо подчеркивается современной теорией управления. Психологический смысл контроля заключается в поддержке у сотрудников уверенности в том, что на всех этапах производства обеспечивается необходимое качество.

Контроль как вид деятельности сос тоит из трех этапов: установка нормативов, сравнение и выводы.

Установка нормативов – это определение индикаторов, т.е. тех критериев, по которым будет осуществляться контроль. Критериями могут выступать: точность (с учетом допустимых отклонений от заданного), количество, объем и другие. Нормативом могут быть приняты и плановые показатели.

Сравнение является сопоставлением нормативов (планов) и фактически выполненной работы. При этом качество определяется величиной отклонения от норматива (плана).

Выводы – это фиксация установленных расхождений факта и норматива, указание причин этих расхождений и предложение мер, которые рекомендуются для недопущения отклонений впредь.

В практике и теории существует три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный (опережающий) контроль связан с прогнозированием и планированием. Этот вид контроля является самым психологичным. Он требует от руководителя высоких аналитических и прогностических способностей, умения заранее видеть возможные «узкие» места, критические точки, признаки положительной и отрицательной динамики.

Текущий (процессный) контроль означает мониторинг и проверки по ходу деятельности (исполнения). Этот контроль может охватывать соблюдение технологии, качество используемых сырья и материалов, последовательность и завершенность операций и другое.

Психологически контролеры должны осознавать, что от эффективности и действенности промежуточных проверок зависит качество конечного результата.

Итоговый (заключительный) контроль осуществляется по конечному результату или определенному отрезку времени. Он призван установить соответствие выполненной работы установленному нормативу (плану, образцу, заданию).

Важным психологическим элементом итогового контроля являются выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию процесса как исполнения, так и планирования. Одни и те же недостатки не должны повторяться.

Руководитель должен заботиться о конструктивности всей системы контроля. Она призвана стимулировать качественную деятельность, использовать полученные результаты для улучшения контролируемых процессов.

Недопустимо использовать контроль для психологического давления на подчиненных, увлекаться наказаниями, создавать атмосферу нервозности и неуверенности. Такой контроль принесет гораздо больше вреда, чем пользы.

Одни и те же лица не должны продолжительное время исполнять контрольные функции. Любой человек, исполняя контрольно-власт- ные полномочия, и сам находясь в условиях «надконтрольности», попадает под влияние субъективного восприятия собственной повышенной значимости, исключительности. Этому способствует и поведение проверяемых, которые часто демонстрируют повышенное внимание и уважение к персоне контролера.

В результате у контролеров вполне возможно развитие завышенной самооценки, чувства собственной непогрешимости, а следом – и ощущения неподконтрольности. А от этого до ошибок и злоупотреблений – один шаг. Поэтому контролеры всех видов и рангов должны подвергаться постоянной ротации на посты, непосредственно не связанные с контролем.

Современная теория управления различает три типа контроля: традиционный, децентрализованный и тотальное управление качеством (ТУК).

Традиционный контроль включает в себя следующие способы: нормирование, деятельность специальных контрольных органов (отделов технического контроля, ревизоров и др.), а также контрольную деятельность управленческих структур.

Нормирование как способ контроля представляет собой организационные и финансовые формы: инструкции, приказы, бюджет, планы, отчеты и т.д. Сотрудники при исполнении своих обязанностей находятся под различными контрольными воздействиями.

Контрольные органы являются специальными подразделениями, в задачи которых входит недопущение выпуска бракованной продукции, нарушений учета материальных ценностей, финансовой дисциплины и т.д. Па производстве они называются отделами технического контроля (ОТК). Они снабжены специальным оборудованием и приборами, в том числе неразрушающего контроля.

Контроль управленческих структур является одной из функций руководителей. В обязанности последних входит, прежде всего, контроль за выполнением планов, заданий, приказов.

В психологическом плане традиционный контроль наименее субъективен за счет высокой формализации – нормативов, приказов, планов. Однако и здесь неизбежно присутствует субъективное мнение и отношение контролеров. Одни озабочены положением дел на предприятии, и действуют именно в этом направлении. Другие же видят смысл своей деятельности в выискивании недостатков, в ощущении своей власти над людьми.

Децентрализованный контроль появился значительно позднее традиционного. Он включает следующие способы: корпоративные традиции, «группы равных», самоконтроль.

Корпоративные традиции основываются на групповом и индивидуальном сознании, которые не допускают некачественной работы. Традиции основываются на психологическом настрое персонала.

Группы равных – это взаимный контроль профессиональных групп, бригад и отделов, т.е. взаимопроверки по «горизонтали». Такой контроль организуется как взаимная помощь в общем деле.

Самоконтроль, кроме сознательного и ответственного отношения сотрудников к работе, включает специальные приемы измерения и оценки, которые позволяют не допустить некачественной работы. Для осуществления самоконтроля персонал снабжается необходимым измерительным инструментам и контрольным оборудованием.

Психология децентрализованного контроля опирается на доверие к сотрудникам, их сознании и ответственности. Работники должны осознавать, что их качественна работа социально престижна, экономически выгодна для коллектива. Она повышает репутацию предприятия, способствует формированию бренда и успешной деятельности предприятия.

Тотальное управление качеством (ТУК) является современной формой контроля. Фактически это целая философско-психологичес- кая система. Она включает внутреннюю ответственность каждого работника, постоянное совершенствование всех видов деятельности, ориентацию на потенциальных потребителей и клиентов, сотрудничество с партнерами, реализацию каждым своего творческого потенциала, стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.

Психология ТУК заключается в осознании и учете сотрудниками того, что постоянное внимание к соблюдению технологии на всех этапах и во всех звеньях гарантирует высокое качество конечной продукции и работы.

В соответствии с философией и психологией ТУК сложились свои способы контроля: работа с персоналом, кружки качества, инновационная деятельность, контрольные сравнения и внешний контроль.

Работа с персоналом предполагает настрой работников на высокую интенсивность и качество труда, максимальное использование их квалификации для поддержания высокого трудового стандарта. Этому способствует тщательный профессиональный отбор, закрепление людей за конкретными видами деятельности, меры по адаптации при переводах, использование передового опыта.

Кружки качества – это общественные объединения работников для совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию деятельности (японский опыт). Предложения кружка передаются для обработки и внедрения в специальные подразделения.

Инновационная деятельность заключается в разработке и реализации постоянных изменений и усовершенствований. Задача состоит в том, чтобы не стоять на месте. Даже успешно действующее предприятие, если оно перестает работать над совершенствованием своей продукции и деятельности, вскоре неизбежно начнет отставать. Психологически важно создать на предприятии инновационный климат, то есть постоянное стремление к новому. Кстати, этому весьма способствует кружки качества.

Контрольные сравнения заключаются в постоянном сопоставлении качества и результатов своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это создает психологическое стремление равняться на лучшие образцы товаров и услуг.

Внешний контроль означает передачу части операций специализированным внешним фирмам, которые могут выполнить эту работу на высоком качественном уровне.

Современные типы и виды контроля представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Современные типы и виды контроля