Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

Психология организации деятельности состоит из двух элементов: алгоритм организационной деятельности; правила организации деятельности.

Алгоритм организации деятельности можно представить так:

1)осознание и формирование задач деятельности;

2)определение видов и объемов деятельности;

3)осмысление заданий исполнителям и распределение ресурсов;

4)продумывание и создание адекватных структур;

5)распределение полномочий между исполнителями.

В реализации функции организации деятельности теория управления использует четыре теоретико-практических правила:

–нормирование объемов и времени,

–формализация управления,

–установление структур предприятия и управления,

–учет нормы управляемости.

Нормирование объемов и времени – это установление заданий исполнителям с учетом объема и сложности работы, а также времени, необходимого для ее выполнения.

Психология нормирования заключается в понимании руководи- телем-организатором характера, трудоемкости и алгоритма выполнения работы, а также учете способностей, квалификации и готовности исполнителей. Это позволит правильно определить объемы работы и установить реальное время исполнения.

Американский теоретик и практик менеджмента Генри Гантт еще в 1910-е годы создал «диаграммный метод» («графики Гантта»). Суть его заключалась в графическом изображении элементов производственных операций, и необходимого на их выполнение времени. Метод строился на двух принципах: любая работа может быть оценена в необходимом для ее выполнения времени; пространство-время на графике должно соответствовать планируемому объему работ. Это позволяло создать систему оценки-контроля работ, общим мерилом которых являлось время. Графики позволяли планировать и руководить ходом работ.

Формализация управления – это создание положений и инструкций, которые закрепляют производственные обязанности и права за определенной должностью.

На этапе формализации (создание инструкций) психология не учитывается, так как все относится к должности, а не к человеку.

Но исполнение инструкций возлагается уже на конкретных людей,

сих субъективной позицией (психологией) и квалификацией.

Спсихологией управления связано то, что руководитель любого ранга может делегировать часть своих обязанностей и прав своим подчиненным. Но за ним остается наблюдение и анализ, контроль и регулирование работы. А самое главное – за руководителем сохраняется ответственность за результаты деятельности.

Современная психология считает делегирование полномочий важнейшим фактором эффективного управления. Передавая часть своих текущих обязанностей подчиненным, руководитель освобождает себе время для аналитической работы, стратегического мышления, влияния на внутреннюю, и особенно внешнюю среду возглавляемого коллектива. Кроме того, делегирование обладает сильным стимулирующим воздействием на сотрудников. Если же руководитель не умеет или не хочет делегировать полномочия, он неизбежно вскоре «погрязнет» в мелких второстепенных вопросах, и будет упускать главное в своей работе.

Структура предприятия и управления – это совокупность подразделений, взаимодействие между ними и схема руководства.

Структурирование предприятия на цеха и группировку должно-

стей в отделы (департаменты) называют «департаментализацией». Структурирование (разделение) можно проводить по признакам: функциональным – по видам деятельности; дивизиональным – по видам выпускаемой продукции (дивизионы–

самодостаточные подразделения); матричным – по перекрестным функционально-дивизиональным

признакам.

В современной теории и практике управления активно развивается

командное структурирование.

Современная конкурентная среда, необходимость гибкого реагирования на запросы потребителей привели к поиску новых форм организации труда и структурирования коллектива. Наиболее значимым достижением в этом вопросе на рубеже веков стала командная организация труда. Командная структура представляет собой деление персонала на рабочие и управленческие группы (команды).

Команда – это несколько человек разной квалификации, объединенных для достижения совместной профессиональной цели.

В команде ее участники своей квалификацией и работой определенным образом дополняют друг друга. Поэтому результаты ее деятельности не являются суммой труда ее членов, как в обычной бригаде, а представляют собой совместный цельный продукт. Каждый участник команды вносит свой оригинальный вклад в общее дело.

Командная форма организации труда в ряде случаев удачно заменила производственный конвейер.

Концепция командного труда создает новый облик организаций, ведь базисными элементами структуры становятся команды, а не бригады или участки.

Командный труд оказался настолько эффективным, что многие руководители воспринимают его как революцию в организации современного производства.

Кроме того, командная форма организации труда вызывает большой интерес для членов команды, привносит ощутимое положительное изменение в их производственную жизнь.

Командная форма организации труда будет подробно рассмотрена ниже, в разделе 7.8.

Команды блестяще проявляют себя не только в вопросах производства, но и в управлении. Команды менеджеров успешно решают сложные управленческие задания. Вокруг крупных, и даже средних руководителей формируются управленческие команды. Без такой команды невозможно представить себе современного крупного руководителя.

Ниже, в главе 5 будет раскрыт командный стиль руководства как один из самых современных и эффективных.

Структура управления – это схема управленческой иерархии компании.

Структуры управления делятся на пирамидальные (высокие) и плоские (низкие).

Пирамидальные структуры имеют более трех ступеней управленческой иерархии.

Плоские структуры управления состоят из 2–3 ступеней иерархии.

Так, известный теоретик менеджмента Ричард Дафт сравнивает структуры управления двух сопоставимых по величине автомобильных

концернов – американского «Форда» и японской «Тойоты». Оказывается, основных ступенек иерархической лестницы у «Форда» насчитывается 14, а у «Тойоты» – лишь 5.

Современная теория управления считает, что более прогрессивными являются плоские структуры управления.

Подробно структуры управления будут рассмотрены ниже, в разделе 7.1.

Норма управляемости – это установление числа работников, которыми один человек может управлять лично.

Если один человек непосредственно руководит слишком большим числом подчиненных, он не сможет уделить каждому достаточное внимание, и управление может оказаться неэффективным. Если же подчиненных совсем немного, руководитель может оказаться недогруженным.

Передовая практика управления показывает, что оптимальная численность подчиненных у одного руководителя выражается фор-

мулой 7±2.

Какой бы квалифицированной ни была организационная деятельность руководителя, предусмотреть все возможные нюансы в распределении производственных заданий на много шагов вперед практически невозможно. Поэтому по ходу производственной деятельности периодически возникает необходимость изменить, поправить, дополнить, уточнить что-либо. В этом случае организация, как функция управления, дополняется координацией, которая выступает как современная функция управления.

Координация – это внесение изменений в распределение работы и ресурсов по ходу деятельности.

Психология координации – это осознание руководителем того, где и в какой форме и объеме необходимо вмешательство (регулирование),

агде исполнителям не следует мешать.

Вдеятельность по регулированию (координации) могут включаться следующие ресурсы: людские, материальные, финансовые, временные и др.

Координация как функция управления осуществляется по трем основным психологическим правилам:

мониторинг «центрального звена»; «расшивка узких мест»;

предоставление самостоятельности успешным работникам.

Мониторинг «центрального звена» – это постоянное отслежива-

ние и анализ хода работ на главном направлении, а также осуществление необходимого вмешательства.

«Центральное звено» присутствует в любом явлении и виде деятельности. Именно от него зависит общая ситуация и достигнутый результат.

Так, в военной стратегии используется понятие «направление главного удара». Параллельно могут использоваться второстепенные направления, отвлекающие маневры, разведка боем и др. Однако вся стратегическая операция полностью зависит от успеха на главном направлении.

«Расшивка узких мест» – это управленческая деятельность руководителя, направленная на ликвидацию недостатков производственного процесса.

Руководитель должен видеть наиболее уязвимые места производства и проблемные звенья рабочей цепи. Он должен уметь эффективно нейтрализовать недостатки путем усиления кадрами, оборудованием, финансами, материалами, а также другими видами вмешательства. Это может быть и просто предоставление дополнительного времени исполнителям для выполнения работы, то есть коррекция ресурса времени.

Узкие места представляют собой динамичное явление, они могут пропадать в одном элементе, и появляться в другом.

Возможность расшивки узких мест предоставляют производственные графики (по примеру графиков Гантта). Это графическое изображение элементов и объемов производственных операций и необходимое время на их выполнение. Графики позволяют осуществлять системный контроль за ходом работ. Они дают возможность следить за состоянием дел в любой момент времени, и предпринимать необходимые действия в случае появления проблемы – нарушения заданного режима работы.

Предоставление самостоятельности успешным работникам – это невмешательство руководителя на тех участках, на которых дела идут успешно. В тех местах, где исполнители сами справляются, руководитель не должен мешать. Наоборот, в этом случае руково-

дителю следует всячески подчеркивать признание высокой квалификации подчиненных, доверие к ним, предоставлять им производственную самостоятельность.

Во времена СССР на ряде производственных предприятий использовался прием «личное клеймо качества». Несколько лучших рабочих приказом по предприятию полностью освобождались от контроля ОТК. Вместо отметки на продукции «проверено ОТК», они ставили свое личное клеймо – «сделал такой-то».

Важным психологическим аспектом индивидуального подхода к управлению является выстраивание руководителем подчеркнуто уважительных отношений с теми из своих подчиненных, которые обладают наиболее высокой квалификацией. От этих людей, в первую очередь, зависит успешная работа всего коллектива. Кроме того, сотрудники высокой квалификации создают в коллективе плодотворную производственную атмосферу, положительно влияют на общий психологический климат.

Итак, организация как классическая функция управления является процессом распределения работы между исполнителями с указанием характера, объема, места, времени и ресурсов. Психология организации заключается в понимании того, как наилучшим образом распределить работу, и оптимально использовать ресурсы.

Координация как современная функция управления является процессом внесения изменений в распределение работы и ресурсов по ходу деятельности. Психология координации заключается в осознании руководителем того, где и в какой форме необходимо вмешательство, а где исполнителям не следует мешать.

2.4.Психология стимулирования и мотивации

Смомента создания теории научного менеджмента Ф. Тейлор и его единомышленники и последователи понимали высокую роль работника в любом деле. Успешное исполнение этой роли складывалось из двух составляющих: квалификации работника и его желания хорошо работать. Деятельность руководителя по побуждению такого желания была определена как стимулирование.

Стимулирование является классической функцией управления. Позднее, на ее базе, сформировалась современная функция управления – мотивация.

При изучении психологии стимулирования и мотивации будут рассмотрены следующие вопросы:

1.Сущность и психология стимулирования;

2.Виды стимулирования;

3.Сущность и психология мотивации;

4.Теории мотивации;

5.Современные приемы стимулирования-мотивации.

Stimulus – (лат.) палка с острым наконечником, которой погоняли животных, и подталкивали к бою гладиаторов.

Стимулирование – совокупность действий руководителей с целью побудить персонал к интенсивному и качественному труду.

Психология стимулирования – знание руководителем внут-

реннего мира подчиненных, осознание и реализация им тех мер, которые обеспечат побуждение работников к качественному труду.

Потребность личности направить свою энергию и силы на выполнение профессиональных задач является одной из психологических черт любого нормального человека. Чем больше поощряется развитие этой потребности, тем сильнее ее реализация позволит личности почувствовать ответственность за плоды собственного труда. Чем сознательнее работник относится к качеству и эффективности своей работы, тем в большей степени он будет осознавать свою важность как члена коллектива.

Стимулирование позволяет включить работника в дела коллектива. Активная профессиональная позиция индивида положительно воздействует на его психическое и физическое здоровье.

Различают следующие виды стимулирования: материальные и психологические, индивидуальные и коллективные. Виды стимулирования и их взаимосвязи представлены на рисунке 2.4.

С Т И М У Л Ы

Коллективные

Рисунок 2.4 – Виды стимулирования

Денежное стимулирование – это использование всех видов выплат: заработная плата, всевозможные надбавки, а также премии, бонусы.

Неденежное стимулирование – это бесплатные либо льготные путевки на отдых, оплата образования, лечения, бытового обслуживания, ценные подарки, предоставление лучшего (дорогостоящего) оборудования и инструмента и т.д.

Социальное стимулирование – это общественное признание,

избрание на общественные должности, наделение полномочиями, привлечение к участию в управлении, предоставление социальных льгот, создание условий для профессионального и карьерного роста.

Персональное стимулирование – это признание, личный психо-

логический комфорт, формирование ощущения защищенности, причастности к делам фирмы и жизни коллектива, конструктивное профессиональное общение.

Творческое стимулирование – это предоставление самостоятельности в работе, возможностей для раскрытия креативных способностей, использования творческого потенциала сотрудников.

Моральное стимулирование – это уважительное отношение со стороны коллег и руководства, помещение на доску почета, присвоение почетных званий, переходящих вымпелов и иных знаков отличия и т.д.

дается вознаграждение, которое приводит к личной удовлетворенности работника.

Руководитель осуществляет стимулирование, ставит производственную цель, и обеспечивает вознаграждение.

Психологи различают три вида трудовых мотивов: материальные блага; профессиональное признание; социальный престиж.

В психологии управления используется ряд теорий мотивации. Основные из них: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; двухфакторная теория Фридриха Герцберга; теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда; теория ожиданий Виктора Врума; теория справедливости Стейси Адамса; теория подкрепления.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Он утверждал, что в основе мотивов поведения человека лежат его потребности. Стремление к удовлетворению потребности побуждает человека к определенным действиям. Маслоу выделил пять уровней потребностей: физиологические, в безопасности, в любви, в уважении, в самореализации. Он расположил потребности в виде иерархической пирамиды, от низших к высшим. Пирамида представлена на рисунке 2.6.

П5) в самореализации

н

о2) в безопасности

Рисунок 2.6 – Пирамида иерархии потребностей Маслоу

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Ее содержанием являются две составляющие (две группы факторов):