Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

изолированные (не имеющие ни положительных, ни отрицательных выборов);

пренебрегаемые (со многими отрицательными и немногими положительными выборами);

отверженные или «изгои» (со всеми отрицательными выборами).

Взаимность предпочтений – это число встречных (взаимных) положительных выборов (мини-объединения). Чем их больше у конкретного участника группы, тем психологически комфортней он себя чувствует.

Так, даже при одном взаимном выборе член группы чувствует себя лучше, чем при нескольких, но безответных. И совсем плохо, если выбранные им отвергают его.

Устойчивость предпочтений – это их продолжительность во времени и невосприимчивость к изменению обстоятельств. Важно не только узнать наличие-отсутствие мини-групп, но и то, по какому принципу они объединились. Это может быть не просто личностный выбор, а объединение вокруг какой-то идеи, либо против кого-то или чего-то.

Сфера отвержений – это набор отрицательных выборов. Если они направлены против одного-двух человек, это означает наличие изгоев в группе. Если же отрицательные выборы более-менее распределены, психологическая ситуация в группе будет нормальной.

Коммуникативная структура – это совокупность межличностных связей и каналов передачи информации. Они рассмотрены выше, в разделе 2.6.

Управленческая структура – это совокупность и иерархия органов управления и должностных лиц.

Каждая организация имеет свою систему управления. Это зависит от величины и структуры организации, сферы ее деятельности, а также от направленности и квалификации ее руководителей. Система управления – это совокупность управленческих структур, способов, приемов и стилей руководства.

Иерархией называются ступени (уровни) подчинения во властных и управленческих структурах. Чем больше ступеней, тем сложнее иерархия.

Так, Фазиль Искандер в повести «Кролики и удавы» красочно описывает иерархию кроликов: «На Королевской Лужайке Король и Королева сидели на возвышенном месте, а над ними слегка колыхалось знамя с изображением Цветной Капусты. Чуть пониже располагались придворные кролики, или, как их называли в кроличьем простонародье, Допущенные к столу, а дальше уже стояли или сидели на лужайке рядовые кролики».

В зависимости от уровней властной иерархии структуры управления делятся на два основных типа: пирамидальные и плоские.

Пирамидальная структура управления имеет четыре и более уровней иерархии (ступеней управленческой пирамиды). Пример пирамидальной структуры из семи уровней представлен на рисунке 7.1.

7. Ген. директор

6. Зам. ген. директора

5. Директора предприятий

4. Зам. директоров предприятий

3. Начальники цехов

2. Начальники участков

1. Мастера и бригадиры

Рисунок 7.1 – Пирамидальная структура управления

Современная теория управления считает, что пирамидальные структуры имеют существенные недостатки. В многолюдной пирамиде легко затеряться малоквалифицированному менеджеру.

Плоская структура управления имеет не более трех уровней иерархии (ступеней управления). Пример плоской структуры из двух управленческих уровней представлен на рисунке 7.2.

Директор

Операционные менеджеры

Рисунок 7.2 – Плоская структура управления

В представленной структуре на первого операционного менеджера одновременно возлагаются обязанности заместителя директора.

Плоская структура управления считается более прогрессивной. Однако она может быть успешно реализована лишь в том случае, если менеджеры и специалисты обладают высокой квалификацией и значительным опытом работы. В этом случае степень самостоятельности каждого может быть высокой, и это снижает потребность в управленческих функциях.

Система власти – это способы и приемы управления, а также стили руководства.

Весь спектр современных способов руководства можно разместить между двумя позициями – реактивным и целевым управлением.

Реактивное управление заключается в ответной реакции руководителя на текущее, уже свершившееся, событие и явление. Вид управленческих воздействий зависит от динамики объекта управления, и выступает как следствие его изменения. Основным ориентиром такого управления является недопущение, или хотя бы минимизация, отрицательных последствий для предприятия.

Целевое управление предполагает активное влияние на процессы на предприятии. Это опережающее управление. Предпринимаемые при нем меры направлены на достижение целей предприятия.

Способы управления коллективом проявляются в деловых взаимоотношениях. По целям воздействия различают следующие организационные способы управления:

стабилизирующие (создание условий); технологические (методы взаимодействия); распорядительные (регулирование процессов).

Прием управления – это конкретные меры воздействия субъекта (руководителя) на объект (предприятие, коллектив). Основными приемами управленческого воздействия являются: формализация, централизация и децентрализация.

Формализация управления рассматривается как разработка и закрепление в официальных документах обязанностей и прав ме-

неджеров разных уровней. Это излагается в нормативах, правилах, распределениях функций.

Указанная формализация управления позволяет снизить субъективное влияние высших руководителей, устанавливая каждому менеджеру круг его функций, полномочий, ответственности. Это позволяет в работе делать каждому свое дело, не «сталкиваясь», и не перекладывая дела и ответственность друг на друга.

Централизация управления означает сосредоточение функций, особенно распорядительных и распределительных, в руках высшего руководства предприятия. Менеджеры среднего и низшего звена обязаны согласовывать все свои значимые действия и решения.

Децентрализация управления означает, что значительная часть управленческих функций передается из центра (дирекции) на места (в цеха, отделы, участки, бригады). С одной стороны, на местах многие вопросы видны лучше, а с другой – разгрузка дирекции позволяет ей сосредоточиться на более общих вопросах. К ним относятся, в первую очередь, стратегическое развитие предприятия, и регулирование влияния на него внешней среды.

Стили руководства подробно рассмотрены выше, в главе 5. Напомним, что наиболее эффективными стилями руководства являются командный, харизматический, гибкий.

Итак, организацией является совокупность материальных объектов и коллектив людей, объединенных для достижения профессиональной цели. Социальная группа есть некоторое число людей, объединенных по определенному признаку или с некоторой целью.

Основными характеристиками организации являются: миссия и цель, материальная база, персонал, позиция в отрасли и на сегменте рынка, внешняя и внутренняя среда. Типы организаций могут быть такими: производственные, сферы услуг, социальные, общественные, коммерческие, некоммерческие, благотворительные спортивные, церковные.

Основными характеристиками социальной группы являются: структура, композиция, процессы, статус. В группе обычно складываются следующие структуры:

социометрическая (комплекс предпочтений и отвержений участников);

коммуникативная (межличностные связей и информационные каналы);

управленческая (совокупность и иерархия органов управления).

Система власти в организации представляет собой совокупность способов и приемов управления, а также стили руководства. Наиболее эффективными в этой совокупности являются:

целевой (опережающий) способ управления; децентрализация управления (передача властных полномочий и

ответственности из центра на места); командно-харизматический стиль руководства.

7.2. Внутренняя среда организации

Внутри каждой организации имеется ряд материальных и нематериальных факторов, которые отличают ее от других. Эти факторы создают индивидуальную для каждой организации, неповторимую внутреннюю среду.

В рамках изучения внутренней среды организации рассматриваются три вопроса:

1.Социально-экономическая сущность внутренней среды;

2.Основные элементы внутренней среды;

3.Психологические аспекты элементов внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это совокупность материальных объектов и социальных факторов, составляющих ее отличие.

Экономическую сущность организации составляет ее материальная база – здания, сооружения, оборудование, технологии, сырьевые ресурсы.

Социальную сущность организации составляют ее корпоративная культура, психологический климат в коллективе, трудовые ресурсы.

Таким образом, к элементам внутренней среды можно отнести все явления, характерные для организации. Основными элементами внутренней среды являются: структура организации, оборудование и технологии, материальные и трудовые ресурсы, корпоративная

культура и психологический климат. Рассмотрим подробнее эти элементы.

Структура организации – это деление организации на составные части.

В теории управления рассматриваются два типа структур: классические и современные.Классических структурсуществует три вида: функциональная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура – это деление организации на части по видам деятельности (функциям).

При такой структуре группирование должностей в цеха и отделы осуществляется на основе близости профессий, компетенций и использования ресурсов. Каждый тип функциональной деятельности (производство, инженерный труд, работа с персоналом) имеет отношение к организационным ресурсам.

Сотрудники и средства производства рассматриваются как общий производственный ресурс предприятия, поэтому они группируются в одном отделе или цехе. На рисунке 7.3 представлена примерная функциональная структура организации.

Дирекция

Рисунок 7.3 – Функциональная структура

В условиях функциональной структуры каждый из основных отделов организации является «сквозным», то есть он относится к главной деятельности как к единому целому.

Так, отдел по работе с персоналом занимается всеми сотрудниками предприятия. Отдел снабжения обеспечивает сырьем и инструментами все производство. Отдел маркетинга занимается реализацией всей продукции и услуг.

Психологическими аспектами функциональной структуры являются:

–соединение работников вгруппыпо профессиональному признаку;

–определение социального статуса по уровню квалификации;

–стимулирование профессионального роста;

–обмен профессиональными приемами и опытом.

Психологически персонал объединяется вокруг своей профессии.

Таким образом, работники предприятия соединяются в бригады и участки по профессии: фрезеровщики, токари, слесари, литейщики и др. От уровня квалификации зависит статус работника в бригаде. При этом квалификация воспринимается не только как профессиональная, но и личная характеристика сотрудника. Это оказывает высокое стимулирующее воздействие на работников, особенно молодых, в плане стремления к профессиональному росту. Кроме того, в кругу людей одной профессии происходит интенсивный обмен профессиональными секретами, углубляется специализация каждого.

В связи с тем, что самостоятельность подразделений относительно невысока, дирекция компании активно вникает в их дела.

Функциональная структура имеет свои особенности: экономические и социальные достоинства и недостатки. Основные из них представлены в таблице 7.1.

Таблица 7.1 – Особенности функциональной структуры

Для того, чтобы использовать функциональную структуру, надо внимательно изучить ее «плюсы» и «минусы». Следует оценить,

насколько они важны для условий конкретного предприятия и коллектива.

Дивизиональная структура – это деление организации на самостоятельные подразделения (дивизионы) по видам выпускаемой продукции. Дивизионы (дочерние фирмы, филиалы, офисы) могут иногда создаваться и по географическому принципу.

При создании дивизиональной структуры основой выступает не столько сходство, сколько разнообразие профессиональной деятельности работников. Главным критерием дивизионализации является продукция, выпускаемая данной частью предприятия. Поэтому такие структуры иногда называют продуктовыми.

В рамках дивизиональной структуры некоторые специалисты (разработки новых продуктов, дизайнеры) имеются во всех дивизионах. Это может создавать некоторое дублирование в управлении группами специалистов, особенно на пересечении товарных линий. Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 7.4.

Дирекция

Рисунок 7.4 – Дивизиональная структура

Лучше всего дивизиональная структура подходит крупным компаниям, выпускающим несколько видов продукции. Компания составляется из самостоятельных бизнес-подразделений. Каждое из них решает свои задачи, выпускает свою продукцию, обслуживает разных клиентов. Отношения между бизнес-подразделениями регулируются двухсторонними договорами.

Психологическими аспектами дивизиональной структуры являются:

чувство профессиональнойсамостоятельности и самодостаточности; активное влияние запросов потребителей; гибкость мышления и быстрая адаптация к изменениям;

осознание каждым сотрудником своей роли в общем деле.

Психологически персонал объединяется вокруг основной производственной деятельности – выпуска товаров или предоставления услуг.

Дивизиональная структура имеет свои особенности: социальные и экономические достоинства и недостатки. Они представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.2 – Особенности дивизиональных структур

Следует отметить, что достоинства дивизиональных структур лучше проявляются в крупных организациях. В них же ее недостатки менее значимы.