Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

4.Выбор оптимального варианта. Выбор осуществляется на основании установленных ранее критериев (см. пункт 2 алгоритма). Доминирующим критерием (показателем) может быть: ожидаемый результат, уровень затрат, необходимый ресурс времени и другие. Кроме главного (доминирующего), могут приниматься во внимание

ивторостепенные критерии. Выбор, чаще всего, осуществляется на основании не одного, а целого набора (комплекса) критериев.

Врассматриваемом случае, с учетом оптимальных дополнительных расходов делается выбор, например в пользу комплекса из двух вариантов достижения конкурентного преим у- щества – 2 и 6, то есть гибкая система скидок плюс адресная реклама.

5.Реализация выбранного варианта. Это доведение деталей принятого решения до сведения исполнителей и заинтересованных лиц, выработка и осуществление необходимых практических мер, распределение заданий и ресурсов. Иными словами, это организация работы.

Внашем примере создается «Программа выхода на такой -то рынок с таким-то продуктом». В программе излагаются конкретные меры, указываются сроки и исполнители. Программа з апускается в действие.

С целью обеспечения реализации принятых решений должна быть создана система ответственности, однозначно определяющая исполнителей по каждому элементу решения. При отсутствии четкого распределения возможно появление безответственности.

6. Обратная связь. Это получение и анализ сведений о достигнутых результатах (информация снизу), а также оценка правильности принятого решения.

Осуществляется постоянный мониторинг реализации «Пр о- граммы выхода». При необходимости, вносятся адекватные коррективы в программу. По истечении первого этапа реализации программы делается ее подробная аналитическая оценка, отмечаются сильные и слабые стороны. Это должно быть учтено в дальнейшей работе фирмы.

Обратная связь включает также создание системы контроля за исполнением принимаемых решений. Целью контроля является

обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, недопущение отклонений от заданной программы.

Итак, принятие управленческого решения есть выбор из нескольких вариантов.

Процедура выработки и принятия управленческих решений может быть представлена в качестве операционной, формализованной и творческой.

Алгоритм принятия управленческих решений состоит из: диагностики проблемы; выбора критериев; определения альтернатив; выбора оптимального варианта и его реализации; обратной связи. Использование алгоритма при принятии решений позволяет формализовать данную процедуру, придать ей операционную логичность, защитить от неоправданной субъективности.

6.3. Поведение руководителя при принятии решений

В процессе принятия управленческих решений первостепенное значение имеет поведение руководителя. От этого в определяющей степени будет зависеть, в какую сторону направляется будущее решение, и какими способами оно готовится.

При изучении поведения руководителя в процедуре принятия решений рассматриваются два вопроса:

1.Роли руководителя;

2.Модели поведения руководителя.

Руководители, как субъекты управления, по-разному ведут себя при осуществлении процедуры принятии решений. Психология управления выделяет три основных роли руководителя в процессе принятия управленческих решений. Образно эти роли названы так: «предприниматель», «распределитель», «исправитель».

Предприниматель ищет пути, способы и ресурсы для достижения цели организации и получения прибыли. На это направлены принимаемые им решения.

Распределитель при принятии решений стремится правильно распределить работу между исполнителями, оптимально распорядиться имеющимися ресурсами. Руководитель в такой роли поиском дополнительных и скрытых ресурсов обычно не занимается, довольствуясь тем, что имеется.

Исправитель направляет управленческие решения на преодоление возникших проблем, направление допущенных ранее ошибок, согласование позиций, снятие противоречий, урегулирование конфликтов.

В идеальном варианте руководитель должен выступать во всех трех ролях, используя их по мере необходимости. Конечно, ведущей является роль предпринимателя, которая обеспечивает движение к цели и ее достижение. Однако и роли распределителя избегатьнельзя. Она позволит наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы. При возникновении затруднений или ошибок, руководителю, безусловно, следует выступить в роли исправителя.

Психология исследует модели поведения руководителя в

процессе принятия решений. Модель как понятие означает действующий механизм с описанием его элементов, принципов, движущих сил и приводных ремней.

В модели поведения руководителя при принятии решений в части принципов и действующих сил особое внимание уделяется степени привлечения подчиненных к уч астию в выработке проекта решения. В зависимости от этого различают три модели поведения руководителя: саморешение, консультационное и демократичное поведение.

Саморешение предполагает, что руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию, собственный опыт и позицию. При этом учитываются требования высшего руководства , и общая политика компании.

Консультационное поведение означает, что руководи-

тель получает от подчиненных и иных специалистов информацию по проблеме. Подчиненные выступают при этом в роли источника сведений, причем они могут быть и не посв я-

щены в суть решаемой проблемы . В любом случае, оценка полученной информации и принятие решений ост а- ются за руководителем.

Демократичное поведение предполагает, что руково-

дитель советуется с подчиненными на протяжении всего процесса выработки и принятия решения. Сотрудникам сообщается о возникшей проблеме, совместно выдвигаются и обсуждаются версии и альтернативы. Решение принимается всем коллективом на основании консенсуса, либо волей большинства.

Родиной демократии считается Древняя Греция. В античные времена, то есть свыше 2,5 тысяч лет назад, важные решения в греческих городахгосударствах (Афины, Спарта и др.) принимались на общих собраниях свободных граждан-горожан.

Итак, имеется три основных роли руководителя в процессе принятия решений: «предприниматель», «распределитель», «испра-

витель». Различают также три основных модели повед е- ния при этом руководителя: саморешение, консультац и- онное и демократичное поведение.

Выбор роли и модели поведения при принятии реш е- ний зависит, прежде всего, от личности руководителя, его психологии и профессионализма.

6.4. Вероятность правильного решения

Руководителя, как отмечалось выше, в профессиональном плане многие авторы называют «человеком, принимающим решения». И это вполне справедливо.

При изучении вероятности правильного решения рассматриваются два вопроса:

1.Прогнозная оценка правильности решения;

2.Признаки правильного решения.

В связи с этим возникают закономерные во просы: Насколько верны принимаемые решения? Какова вер о- ятность принятия правильного решения?

Исчерпывающий ответ на первый вопрос дает время. По завершению реализации принятого решения, а часто

даже и ранее, становится совершенно очевидным, удачным ли оказалось принятое решение. Иными словами, оценку решению выставляют его результаты.

Но судить о правильности решения по результатам на практике оказывается явно недостаточным. Если обнаружена ошибка, то часто переделать многое нельзя.

По этому поводу образное выражение гласит: «Поезд уже ушел».

Поэтому в психологии управления особое значение придается прогнозной оценке правильности принятого решения. В этом случае, при обнаружении недочетов в вырабатываемом решении, еще не поздно внести нео б- ходимые коррективы.

Итак, руководителю крайне необходима предвар и-

тельная оценка вероятности правильного решения.

Оценка решения по его последствиям, как отмечено, обычно не вызывает затруднений. А вот осуществить оценку правильности решения до его реализации бывает несравненно труднее. Однако психология управления предлагает использовать вполне определенные признаки правильного решения. Основными из них являются следующие: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, конкретность (таблица 5.1).

Обоснованность решения достигается тогда, ко-

гда оно принято на основании: качественной информации, глубокого анализа альтернатив, четкого осознания индикаторов выбора.

Таблица 5.1 – Вероятность правильного решения

Качественной информация считается в том случае, если она обладает достоверностью и полнотой. Все содержащиеся в ней факты и цифры должны быть точными, пол у- ченными из надежных источников. Полнота информ а- ции не допускает никакой избирательности.

Принимающему решение должно быть известно не только то, что прямо относится к проблеме, но и косвенные сведения. А важны они или нет – решать самому руководителю, а не тому, кто предварительно готовит инфо р- мацию.

Чтобы обеспечить качество информации, обычно представляемые руководителю сведения состоят из двух частей: аналит и- ческая записка (доклад) и приложения. Основные сведения содержаться в первой части, детали – в приложениях.

Анализ альтернатив предполагает учет всех возможных вариантов развития событий, включая те, которые на первый взгляд кажутся совсем неудачными. Возможно, при более тщательном их рассмотрении окажется, что они вполне реальны, и даже необычны, или креативны.

Индикаторы выбора альтернативы прямо зависят от главной цели предстоящего решения. Кроме того, они должны учитывать дополнительные условия, если так о- вые имеются иными словами, индикаторы представляют собой баланс, или рейтинг показателей, на основании которых будет принято решение.

Так, при выборе человеком места работы ведущим индикат о- ром (критерием) может быть: высокая зарплата, социальный статус должности, творческий характер работы, профессиональная самостоя-

тельность, условия труда, удобная географическая расположенность предприятия, серьезный «социальный пакет» и другие.

Своевременность решения связана со временем его подготовки, принятия и реализации. В зависимости от этого, различают следующие основные виды управленческих решений: плановое, срочное, промежуточное, «незрелое», запоздалое.

Плановое решение готовится заранее. Установленные для подготовки сроки позволяют привлечь компетентных специалистов, собрать всю необходимую информацию, основательно ее проанализировать. Как правило, такие решения бывают наиболее удачными.

Срочное решение принимается в условиях недостатка времени – цейтноте. Это не позволяет провести дост а- точно глубокий предварительный анализ, поэтому вер о- ятность ошибки весьма высока.

Так, в VI веке до н.э. семь персидских вельмож составили з а- говор с целью свержения узурпатораубийцы Гауматы. При обсуждении срока свержения, Дарий I – будущий царь, опасаясь, что при затягивании времени кто-то может донести, воскликнул: «Промедление смерти подобно!». Это выражение стало крылатым. Оно означает крайнюю необходимость срочного решения и немедленного действия.

При необходимости принятия срочных решений, уменьшить риск от потенциальных ошибок помогают промежуточные решения, если они в данной ситуации возможны. Промежуточные решения позволяют вносить необходимые коррективы перед каждым новым этапом.

«Незрелое» решение появляется тогда, когда недооценена его сложность, важность, не проведена необходимая подготовительная работа, даже если время позволяло. Такие решения иногда еще называют «сырыми», «скоропалительными». Ими страдают руководители, не склонные к анализу.

Запоздалое решение является самым худшим вариантом. Неконтролируемое событие чаще всего развивается по самому худшему из сценариев. Поэтому соверше нно

недопустимо запаздывать с принятием решения. Несвоевременное решение обычно уже нико му не нужно.

«Дорога ложка к обеду», – гласит старая русская поговорка.

Непротиворечивость решения означает согласо-

ванность его с внутренними и внешними обстоятел ь- ствами, недопустимость двойного толкования.

Согласованность решения особенно важна в системных объектах. При управлении системой воздействуют на ее отдельный элемент. Однако по причине взаимосвязи всех элементов системы, воздействие отражается на каждом из них, причем по-разному. Все это руководителю надо учитывать.

Согласованность играет очень ва жную роль в государственном управлении. Так, проект любого постановления Совмина Беларуси проходит обязательное предварительное согласование во всех министерствах, имеющих отношение к данной проблеме. При этом каждое министерство и ведо мство письменно излагает все свои предложения и замечания по проекту постановления, если таковые имеются. До принятия постановления все эти предложения и замечания обязательно рассматриваются.

Двойное толкование возникает тогда, когда в решении по рассматриваемым вопросам не обозначена четкая, однозначная позиция по существу, по срокам, по исполнителям. Если решение непонятно в каких- то частях, либо допускает противоречивые варианты, оно изначально неуда ч- но. Такое решение может быть понято исполнителем с о- всем не так, как замыш лял принимавший его руководитель.

Известный у психологов пример неоднозначного решения содержится в судебном постановлении: «Казнить нельзя помиловать». О т- сутствие в данном предложении запятой делает возможным два диаметрально противоположных толкования решения.

Конкретность решения заключается в том, что оно является детально регламентированным, сочетает жесткость с гибкостью, указывает точные сроки и и с- полнителей.

Регламентированность решения означает, что оно содержит план и последовательность реализации, а также указывает ответственных исполнителей. Решение учитывает границы компетенции исполнителей. План реализации принятого решения отвечает на вопросы, что надо делать, и когда. Последовательность реализации – это алгоритм действий, позволяющий провести решение в жизнь.

Сочетание жесткости с гибкостью означает твер-

дость целей (существа) решения, а вариативность (ги б- кость) допускает выбор исполнителями путей (способов) наиболее успешного их достижения.

Итак, прогнозная оценка правильности принятого решения позволяет своевременно внести коррективы при обнаружении недочетов в представленном проекте решения.

Оценку вероятности правильного решения можно произвести по определенным признакам:

–обоснованность (качество информации, анализ вариантов, показатели);

–своевременность (плановое, срочное, промежуточное, запоздалое);

–непротиворечивость (согласованность, отсутствие двойного толкования);

–конкретность (регламент, сочетание жесткости с гибкостью).

Ориентируясь на указанные признаки, можно с высокой достоверностью предварительно оценить правильность принимаемого решения.

6.5. Современные приемы принятия решений

На протяжении всей истории своего существования психология управления искала наиболее эффективные приемы принятия управленческих решений. Се годня специалисты отмечают, что теория и практика управления создали ряд современных приемов принятия решений.

Некоторые из них получили в литературе образные названия.

Основными современными приемами принятия управленческих решений являются следующие:

1)«мозговой штурм»;

2)приглашенный оппонент;

3)«мультипликативная защита»;

4)модель Карнеги;

5)консалтинг.

Мозговой штурм – это совместные усилия широкого круга специалистов по выработке сложного решения. Для выработки проекта решения приглашаются сотру д- ники, стоящие на разных позициях. При этом, как правило, обсуждается и оценивается несколько во зможных альтернатив.

Иногда указанный прием называют банком идей.

Так, мировой финансово-экономический кризис 2008–2009 годов заставил политических лидеров ведущих стран совместно искать пути выхода. «Большая двадцатка» стран неоднократно собирались на уровне глав правительств, министров финансов и экономики. В резул ь- тате, совместно разработанные меры по преодолению мирового кризиса оказались достаточно действенными.

Приглашенный оппонент – это специалист со стороны, которого пригласили специально для критической оце н- ки подготовленного проекта решения. Если он найдет убедительные недостатки, значит, проект решения требует доработки.

В порядке защиты диссертаций в соответствии с положением Высшей аттестационной комиссии (ВАК) Беларуси предусмотрены официальные оппоненты (2 для кандидатской и 3 – для докторской). В их задачу входит дать аналитическую оценку достоинств и недостатков диссертации. При этом сами они в Совет по защите не входят, и в тайном голосовании о присвоении диссертанту ученой степени не участвуют.

Блестящий американский теоретик менеджмента Ричард Дафт [5] образно называет приглашенного со стороны оппонента для критики проекта решения адвокатом дьявола. В з адачу такого оппонента входит поиск