Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

Руководители бюрократического типа все свои действия стремятся подкрепить бумагами. На любое мало-мальски значимое действие они просят у начальства письменного указания.

Следует признать, что за бюрократической позицией скрывается определенная мудрость. С точки зрения ответственности, документ действительно чаще всего имеет решающее значение.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка.

Психология консервативного стиля – это убежденность руково-

дителя в том, что если дела идут нормально, то это надо ценить, и не нарушать никакими изменениями.

Лозунгом консервативного руководителя является: «От добра добра не ищут». Он считает, что успех достигается стабильностью, то есть когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохо.

Консерватизм является важным элементом английского менталитета. Англичане относятся к изменениям с большой осторожностью. А фирма чем старше, тем она считается солидней.

Административный стиль руководства означает всевластие управленческого аппарата (администрации).

Психология административного стиля – стремление застрахо-

ваться коллективной ответственностью.

Руководитель административного стиля может, не читая, подписать любой документ, если на нем будутвсе визы и согласования.

В случае ошибки, все претензии предъявляются к завизировавшему специалисту. Подобная практика приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать. Потому придумывают всяческие предлоги для отказа.

Так, в сатирическом кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой – отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»

Авральный стиль руководства заключается в повышеннойактивности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний.

Психология аврального стиля – это стремление руководителя не инициировать работу, а выполнять ее только в случае настоятельной необходимости.

Руководитель такого стиля развивает бурную деятельность только в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия, чтобы не потребовалось нового аврала, такой руководитель даже не пытается.

Так, во времена СССР, в рамках плановой экономики, обычным был такой режим работы предприятия: первая неделя месяца – затишье вторая и третья – «ни шатко, ни валко», последняя неделя – аврал с целью выполнить месячный план. И так продолжалось годами.

Диктаторский стиль руководства стал основанием для тоталитарного режима.

Тоталитарный режим управления означает всеохватный контроль. Total – (франц.) полный, целиком.

Психология тотального режима – атмосфера всеобщей подо-

зрительности, доносов, шпионства друг за другом.

Разница между диктаторским стилем и тоталитарным режимом состоит в следующем. В первом случае все решает один человек – диктатор. Во втором случае такого отдельного человека нет. Всеохватный контроль осуществляет государственная система.

Гибкий стиль образовал два варианта руководства: смешанный и творческий стили.

Смешанный стиль руководства означает использование разных стилей, в зависимости от ситуации.

Психология смешанного стиля – это ставка на ситуационный ме-

неджмент, когда поведение руководителя зависит от обстоятельств. Руководитель смешанного стиля убежден, что в управлении не бывает одинаковых ситуаций. Каждый раз надо уметь выделить

главное звено, и воздействовать на него адекватным образом.

Аналитический стиль связан со взвешенностью и компетентностью руководителя.

Психология аналитического стиля – это позиция внимательно-

сти и корректности руководителя в отношениях с подчиненными. Руководители аналитического стиля изучают своих подчиненных,

знают их сильные и слабые стороны, проявляют внимание к важным событиям в их жизни. Это помогает выстраивать им индивидуальные отношения с каждым работником, умело использовать разнообразные приемы стимулирования-мотивации.

Творческий стиль означает оригинальность поведения руководителя, нестандартность принимаемых решений.

Психология творческого стиля – это креативность внутреннего мира руководителя, необычность его мышления и поведения.

Руководители творческого (креативного) стиля отличаются непредсказуемым, иногда даже эксцентричным поведением, выстраиванием особых отношений с подчиненными. Они могут позволить себе поступки, непонятные окружающим. Однако они способны на оригинальные и эффективные решения.

Итак, специальными стилями руководства являются: контактный, дипломатический, инновационный, свободный, регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный, тоталитарный, смешанный, аналитический, творческий.

Психология специальных стилей руководства заключается в приверженности руководителя какой-либо идее, на основании которой он выстраивает свои отношения с подчиненными. По этой же идее он ориентирует свою профессиональную деятельность.

Выводы по главе 5

1.Психология стиля руководства базируется на отношении начальника к подчиненным. Основная забота руководителя может быть направлена либо на производство, либо на персонал.

2.Имеются 4 теории стиля руководства: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».

3.Существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий. Психологические аспекты классических стилей связаны с внутренней направленностью руководителя на выстраивание своих отношений

сподчиненными.

4.Имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный.

Наиболее эффективным теория управления признает командное руководство, возглавляемое харизматичным лидером.

5.Существует много специальных стилей руководства. Все они являются разновидностями одного из классических стилей.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается психология стиля руководства?

2.Покажите разницув подходах различных теорийстиля руководства.

3.Назовите классические стили руководства и охарактеризуйте их психологические аспекты.

4.Назовите современные стили руководства и покажите их сильные и слабые стороны.

5.Каков наиболее эффективный современный стиль руководства крупным организациями?

6.На базе чего возникли специальные стили руководства?

Литература

1.Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. –

Минск: БГУ, 2007. – 207 с.

2.Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – 2-е изд. – Минск: АiВ, 2008. – 307 с.

3.Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. –

Минск.: АУ, 2003. – 97 с.

4.Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.

5.Кабаченко, Т.С. Психология управления: учебное пособие / Т.С. Кабанчен-

ко. – М.: МГУ, 2003. – 265 с.

6.Психология менеджмента: учебник / под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.:

СПбУ, 2000. – 572 с.

7.Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И.Мокшанцев, В.М. Миколаенко.– Новосибирск– М.: ИНФРА-М, 1997.– 150 с.

Глава 6 ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1.Факторы влияния на принятие решений

6.2.Алгоритм принятия решений

6.3.Поведение руководителя при принятии решений

6.4.Вероятность правильного решения

6.5.Современные приемы принятия решений

6.1. Факторы влияния на принятие решений

Принятие управленческих решений, как отмечалось во второй главе, относится к связующим функциям управления.

При изучении факторов принятия решений рассматриваются три вопроса:

1.Условия принятия решений;

2.Степени неопределенности;

3.Психологические и иные факторы влияния.

Принятие решения есть выбор из нескольких вариантов. Руководитель, на основании полученной и проанализированной

информации, принимает соответствующее управленческое решение. В профессиональной деятельности руководителя принятие решений является центральной функцией.

Разработка эффективных решений – основная предпосылка обеспечения конкурентоспособности, правильной технологической, финансовой и кадровой политики руководства организации.

В психологии управления принятие решения рассматривается как способ разрешения проблемы. Проблема буквально означает преграду, трудность, задачу. Весь ход управления может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем постановке новых проблем. Понимание специфических черт проблемы дает ключ к ее решению. Поэтому процесс принятия решений включает такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

На процесс принятия решений существенное влияние оказывают объективные и субъективные условия. К объективным относятся:

–наличие всей необходимой информации для принятия решения;

–степень неопределенности в возможном развитии ситуации;

–наличие достаточного количества времени, позволяющего произвести полный анализ и выбор.

К субъективным условиям принятия решений относятся:

–направленность и мотивы субъекта, принимающего решение;

–волевой акт по преодолению неопределенности в выборе решения;

–принятие на себя ответственности за последствия решения.

Важно отметить, что условия принятия решения во многом зависят от степени неопределенности. Под неопределенностью понимается сложность прогнозирования развития ситуации и обстоятельств влияния, высокая динамика основных факторов проблемы.

Психология управления различает три вида неопределенности:

–высокая численность объектов, включенных в проблемную ситуацию;

–недостаток информации об объектах и взаимосвязях между элементами;

–недоступность либо слишком высокая плата за повышение определенности ситуации.

В зависимости от ситуации неопределенности, принимаемые решения могут иметь совершенно разный характер. Поэтому по степени неопределенности различают три разновидности решений: детерминированные, вероятностные, предельные.

Детерминированные решения являются обусловленными, то есть полностью зависящими от поставленной задачи.

Вероятностные решения предусматривают возможные варианты при решении задачи.

Предельные решения являются жестко привязанными, не допускающими никаких отклонений и вольных толкований.

В условиях неопределенности современная теория управления предлагает методику гибких оперативных решений. Такая методика позволяет адекватно корректировать ситуацию по мере необходимости.

Сущность принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит от факторов влияния: психологических, экономических и иных.

Основными психологическими факторами влияния являются:

личность руководителя, качество исходной информации, обстоятельства принятия решения, возможные последствия.

Личность руководителя является основным психологическим фактором влияния на принятие управленческих решений. От позиции, знаний, опыта, способностей, мотивации принимающего решение субъекта (руководителя) в полной мере зависит направленность и

содержание этого решения. В сходных ситуациях разные руководители могут принять диаметрально противоположные решения.

В Древнем Риме решение Сената об освобождении от к о- мандования войсками являлось законом. Полководцы ему беспрекословно подчинялись. Но Юлий Цезарь в I веке до н.э. поступил по-другому. Возвращаясь из войны в провинции, Ц е- зарь с войсками остановился на берегу речки Рубикон, кот о- рая являлась границей Италии. Здесь он узнал о решении Сената об отстранении его от командования. Цезарь переехал через речку, и сказал: «Рубикон пройден. Жребий брошен». И во главе легиона двинулся на Рим. А фраза Цезаря стала крылатой. Она означает трудный, но решител ьный выбор.

Качество исходной информации, которая служит основанием для принятия решения, имеет определяющее значение. Если решение принимается на базе недостоверной или неполной информации, оно наверняка будет неудачным. Психологи особо подчеркивают значимость полноты информации.

Водном старом американском фильме о ковбоях два друга– белый

ииндеец – наблюдают, как несколько всадников преследуют одного. На эмоциональное предложение белого спасти преследуемого, индеец отвечает: «Мы видим только часть события, и не знаем, зло гонится за добром, или добро пытается осуществить справедливость».

Обстоятельства принятия решения имеют очень важное зна-

чение. От уровня определенности, степени риска, условий, времени на обдумывание во многом зависит то, каким будет решение.

В шахматах существует особый вид соревнований – блиц-турниры («быстрые шахматы»). На обдумывание хода в них отводятся буквально секунды. И многие гроссмейстеры не способны к такой игре.

Возможные последствия связаны с прямым затрагиванием чьих-либо интересов, или «побочным эффектом». Выигрыш в одном может быть связан с ущербом другому, и общий результат окажется сомнительным.

В VI веке до н.э., знаменитый своим богатством Крез – царь Лидии, перед началом войны с Персией, опасался роковых последствий. Он спросил у знаменитого оракула в Дельфах, победит ли в войне. «Ты сокрушишь великое царство», – ответила предсказательница. Обрадованный Крез начал войну, и… потерпел сокрушительное поражение. Он попытался устыдить пифию за неправильное предска-

зание. Но она ответила, что ее предсказание верно. Крез действительно сокрушил великое царство, но не персидское, а свое.

Итак, на принятие решений влияют объективные и субъективные условия, степень неопределенности, психологические факторы.

6.2. Алгоритм принятия решений

Процесс принятия решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив конкретных мер. Эти меры должны сократить разрыв между имеющимся и желаемым. Процесс принятия решений обязательно включает ряд таких элементов как осознание проблемы, поиск альтернатив, собственно решение (выбор альтернативы).

Врамках алгоритма принятия решений изучаются два

вопроса:

1.Процедура принятия решений;

2.Последовательность действий при принятии решений.

Впроцедуре принятия управленческого решения происходит прием, переработка и анализ информации. В ходе ее реализуются отражательные (восприятие обстоятельств) и регуляторные (изменение обстоятельств) свойства психики. В общем виде процедура принятия решения состоит из последовательных действий для достижения цели на основе преобразования исходной информации.

Процедура выработки и принятия управленческих решений в объективном плане может быть представлена в качестве операционной и формализованной.

Операционность процедуры состоит из информационно-анали- тической подготовки и собственно принятия решения. По сути, это процесс информационных преобразований с использованием определенных методов и приемов.

Например, для транспортного диспетчера подготовка к прин я- тию решения складывается из информационного обеспечени я внешнего знания (определение необходимого объема сведений) и внутреннего действия (построение и реализация моделей деятельности).

Формализованность процедуры принятия решений состоит из определения входных данных, описания процессов, получения выходных сведений. Для формализации процедуры может использоваться логический или математический аппарат.

Для принятия решений в рамках творческого управления предпочтительнее не формализация, а креативность и интуиция.

Иными словами, процесс подготовки и принятия управленческого решения является творческо-логическим действом.

Каждый руководитель принимает решения индивидуально. Тем не менее, существует определенный алгоритм принятия решения. Его можно представить в виде шести последовательных действий.

1. Диагностика проблемы. Фактически с нее начинается подготовка решения. Диагностика включает постановку (осознание) проблемы и анализ ее причинно-следственных связей. Завершением диагностики проблемы является краткая и точная формулировка проблемы в виде вопроса или альтернативы.

Так, фирма хочет выйти со своей продукцией на рынок другой страны. Итогом диагностики проблемы может быть вопрос: «можно ли создать успешную программу продвижения на такой -то национальный рынок нашей продукции?».

2.Выбор критериев. Это установление показателей (индикаторов), которые позволят оценить сначала состояние, а затем степень решенности проблемы.

Впродолжение указанного выше примера критерия будут насыщенность нового рынка сходными продуктами и конкурентоспособность собственной продукции.

3.Определение альтернатив. Как правило, любая проблема имеет несколько вариантов решения. Все эти варианты следует установить, проанализировать и оценить.

Внашем примере альтернативой могут быть варианты дост и- жения конкурентного преимущества: 1) снижение ц ены; 2) установление гибкой системы скидок; 3) повышение качества выпу с- каемой продукции; 4) внедрение в продукцию элемента новизны; 5) создание комплекса сервисных услуг; 6) адресная реклама и другие.