Психология управления. В 2 т. Т. 1. Психология объекта и субъекта управления

–Обычное дело: диплом Гарварда или Кембриджа, рекомендацию кого-нибудь из олигархов или правительства, ну, и свою сеть потенциальных клиентов, конечно.

–Да-а, красиво ты меня «отфутболил».

Участие в конкурсах на занятие вакантной должности руководителя выходит в современном деловом мире на первый план. Это наиболее реальный шанс получить интересную работу. Однако для этого необходимо одно «маленькое» условие – выиграть конкурс.

Участие в конкурсе начинается с представления в конкурсную комиссию своего резюме – развернутых сведений о себе. О форме и содержании резюме будет сказано чуть ниже.

До собеседования в комиссии важно сделать две вещи: попытаться получить определенные сведения о фирме и заявленной вакантной должности; продумать предложения, которые могли бы заинтересовать фирму.

Сведения о фирме и должности могут помочь претенденту сориентироваться, правильно расставить акценты в самопрезентации. Встречное предложение для фирмы, если оно покажется интересным, сразу может решить исход дела в пользу автора.

Резюме является документом, который представляет претендента потенциальному работодателю. Резюме составляет сам претендент. От грамотности и качества резюме зависит многое. Оно должно содержать как фактические данные о претенденте, так и сведения о его профессиональных свойствах и личных качествах. Личные качества необходимо указывать, так как они могут сильно повлиять на успешность профессиональной деятельности.

Форма и содержание резюме обычно выбирается самим претендентом, и поэтому могут быть разными. Предлагаем форму резюме, состоящую из десяти пунктов.

1.Биографические данные. Они включают дату и место рождения, гражданство, национальность, семейное положение.

Для молодых претендентов не лишним будет дать минимальные сведения о родителях, так как многие фирмы обращают внимание на то, из какой семьи происходит претендент.

2.Образование. Здесь следует указать, когда и какие учебные заведения окончил, по какой специальности, какую получил квали-

фикацию. Для молодых менеджеров можно указать свои успехи в учебе: средний балл, поощрения и призы за учебную и научную деятельность.

Следует указать законченные курсы и полученные на них свидетельства. Можно отметить участие в важных профессиональных семинарах и тренингах.

3.Опыт работы. Надо перечислить все (или выборочно) места работы, сроки и занимаемые должности.

Но этого мало, это есть в трудовой книжке. В дополнение надо указать еще сведения, которые могут представлять профессиональный интерес:

численность возглавляемых коллективов и их краткую характеристику;

исполняемые функции и круг обязанностей; специфику той или иной работы и др.

4.Профессиональные достижения. Надо указать участие в важных проектах и конкретно свою роль в них. Если было участие

впрофессиональных конкурсах, выставках и смотрах, надо это отметить, а тем более в случаях получения дипломов, званий лауреатов и т.д.

Важно указать, каких производственных успехов добились возглавляемые автором коллективы.

5.Профессиональные черты. Надо указать свои знания и умения в профессии. Они могут быть следующими:

знания современных достижений мировой теории и практики менеджмента и маркетинга;

умение решать практические управленческие задачи, разрабатывать программы, выстраивать алгоритмы деятельности и добиваться результата;

организованность, точность и пунктуальность; ответственность и надежность; способность пойти на разумный риск, но без авантюризма;

коммуникабельность, способность к быстрому установлению доверительных отношений;

владение техникой и психологией переговоров, наличие опыта заключения договоров.

6.Личные качества. Отметить свои внутренние качества, которые могут способствовать успеху в профессии. Ими могут быть следующие качества:

харизматичность, умение убеждать и вести за собой; внутренняя культура и интеллигентность; отзывчивость, доброжелательность, дружелюбие в общении с

окружающими; эмоциональная сдержанность, стрессоустойчивость, неконфликтность.

7.Дополнительные сведения. Здесь можно сообщить о владении иностранными языками, компьютером, управлении автомобилем.

Можно отметить наличие личного автомобиля и возможности его использования в служебных целях.

Можно указать о готовности ездить в командировки по мере необходимости и т.д.

8.Рекомендательные письма. Надо указать, какие письма имеются, от кого (за чьей подписью). Письма (либо их копии) следует приложить к резюме.

9.Притязания. Следует указать, на какие должности претендует автор, можно назвать варианты.

Уместно назвать желаемую оплату. Это может быть базовая зарплата плюс комиссионные (премиальные) за конкретные результаты

вработе. На зарплату следует претендовать большую, но реальную. Согласие на малую зарплату будет воспринято как сомнение в своей квалификации, как низкая самооценка.

10.Контактные телефоны или интернет-адрес.

Умение руководителя достойно представить себя на рынке труда, произвести на потенциальных работодателей приятное впечатление, позволит ему всегда иметь интересную и высокооплачиваемую работу.

Для успешного представления себя на рынке труда следует позаботиться о том, чтобы иметь конкурентные преимущества, которые можно было бы указать в резюме. Преимуществами могут быть:

хорошее образование (престижный вуз, диплом с отличием, магистерская степень); опыт успешной руководящей работы; школа управления (работа в команде яркого топ-менеджера); награды и дипломы конкурсов; особые качества и др.

Итак, психология самомаркетинга руководителя складывается из двух основных направлений: самооценки и подачи себя потенциальным работодателям.

Основные формы самомаркетинга таковы: объявления в СМИ, размещение в Интернете; рекомендации через друзей и знакомых; личные встречи и беседы; участие в конкурсах.

Для успешного участия в конкурсе на вакантную должность необходимо:

разработать качественное резюме, выгодно представляющее претендента на руководящий пост;

заранее получить определенные сведения о фирме и имеющейся вакансии;

подготовить интересные предложения для фирмы.

4.6. Саморазвитие руководителя

Управленческая профессия является очень сложной. Достичь в ней высот можно лишь постоянным упорным трудом, опираясь на достаточно высокие способности. Какие природные способности и приобретенные качества необходимы руководителю, подробно показано выше, в разделах 4.1 и 4.2.

В ходе изучения саморазвития руководителя рассматриваются три вопроса:

1.Психология саморазвития;

2.Программа саморазвития руководителя;

3.Индивидуальный план работы над собой.

Психология саморазвития – это осознание необходимости и осуществление целенаправленной работы над собой по совершенствованию профессиональных и личностных качеств.

Управленческий труд по сути своей является нестандартным, динамичным, творческим. Поэтому руководителю нельзя останавливаться на достигнутом. Следует постоянно работать над собой.

Это требование усиливается тем, что управленческая деятельность приходится на работу с людьми. Изменяются сами сотрудники. Развиваются объединяющие их коллективы и организации – то есть все, связанное с людьми, находиться в непрерывном движении. Эта «динамическая воронка» втягивает в свой круговорот и самого руководителя.

В творчески-динамических условиях управленческой деятельности руководитель в качестве одной из своих личных и профессиональных целей должен ставить саморазвитие.

Для осуществления саморазвития могут использоваться два уровня практического подхода: общий – «Программа саморазвития руководителя» и конкретный– «Индивидуальный план работы над собой».

Программа саморазвитияруководителя может включать разделы:

1.Установление своих сильных и слабых сторон.

2.Преодоление стереотипов сознания.

3.Преодоление внешних барьеров.

4.Приобретение профессиональных знаний и умений.

5.Развитие личностных качеств, необходимых руководителю. Установление своих сильных и слабых сторон является непростой,

но необходимой задачей в реализации программы самосовершенствования руководителя. Изучение своих индивидуальных особенностей, достоинств и недостатков может стать той базой, на которой будет построено все саморазвитие.

Для установления своих сильных и слабых сторон используются три аналитических метода: самооценка, внешняя оценка и тестирование.

Самооценка заключается в том, чтобы «примерить» на себя те требования, которые предъявляются к современному менеджеру. Они изложены в разделе 4.2 данной главы.

Самооценка состоит из составления перечня необходимых управленческих качеств, и установления степени их наличия у себя. Главная сложность данного осмысления заключается в его субъективности. Однако при определенных усилиях субъективизм можно

свести к минимуму. Ведь оценка осуществляется исключительно для себя, для других она закрыта.

Внешние оценки помогают руководителю увидеть себя как бы «со стороны», то есть глазами других людей. Внешнее мнение можно получить, обратившись к нескольким людям из своего окружения. Это не должны быть близкие друзья или противники, так как они субъективны, хотя и с разных сторон. Такими экспертами должны быть хорошие знакомые, люди умные и авторитетные. Их можно попросить назвать ваши положительные стороны. Можно попросить их оценить степень развитости в вас конкретных качеств.

Тестирование тоже может дать определенную информацию о свойствах и качествах личности руководителя. Современная литература по психологии управления располагает рядом тестов, которые могут быть успешно применены в ходе самоизучения. Хотя, следует отметить, что результаты тестов не следует принимать буквально.

Наиболее объективным методом, из указанных трех, является внешняя оценка. Однако и ее не следует воспринимать как «истину в последней инстанции». Внешние эксперты тоже люди, они могут ошибаться и быть субъективными. Но в соединении внешних оценок с самооценкой и тестированном может быть получена достаточно объективная картина собственных сильных и слабых сторон.

Преодоление стереотипов сознания означает психологическую самокоррекцию в том, что мешает строить конструктивные отношения с людьми, успешно выполнять свои профессиональные обязанности, жить интересно и содержательно.

Стереотипы сознания психология делит на общие (характерные для многих людей) и индивидуальные. Рассмотрим пять наиболее распространенных общих стереотипов и пути их преодоления.

Стереотипы самоуверенности: «Все, что я ни делаю, правильно».

Самоуверенный человек не склонен признать свои ошибки и проступки. Психологически он все оправдывает высшими соображениями внешними обстоятельствами, «кознями» недоброжелателей. Однако окружающие часто думают по-другому. Поступки самоуверенного руководителя обычно воспринимаются неправильными, неумными и недобрыми.

Самоуверенному руководителю следует более критично относится к себе. Способом повышения объективности самооценки является мнение окружающих. Конечно, другие тоже могут ошибаться. Однако критический анализ своего и чужого мнения позволяет занять более объективную позицию.

Стереотипы требовательности: «Каждый человек должен быть примерным и успешным».

Требовательный руководитель пытается добиться идеального поведения у всех своих подчиненных. Он стремится «улучшить» каждого, постоянно всех «воспитывает». При этом он буквально навязывает свое понимание примерности и успешности. Сотрудников, не соответствующих такому стандарту, он воспринимает как бесполезных.

Данный стереотип часто является источником кризиса семейных отношений. Молодые люди, на стадии влюбленности, принимают друг друга со всеми достоинствами и недостатками. Став мужем и женой, спустя некоторое время, они начинают «улучшать», «совершенствовать» друг друга. В результате возникают ссоры и семейные разлады.

Требовательному руководителю необходимо учиться терпимости. Следует признавать за своими подчиненными право на ошибку, и давать им шанс на исправление. Не надо навязывать окружающим свое мнение о стандартах «хорошего работника». Рамки мнений и действий не должны быть жесткими. Всегда надо оставлять какие-то возможности для маневра.

Стереотипы жесткости: «У каждой ошибки есть автор, и он должен быть наказан».

Жесткий руководитель не прощает подчиненным малейших ошибок. За любые упущения следуют строгие наказания.

Один из сталинских наркомов хвастался своей жесткостью, заявляя ее в образной форме: «У каждой так называемой «накладки» есть имя, фамилия и отчество».

Но народная мудрость гласит иное: «Человеку свойственно ошибаться» и «Не ошибается тот, кто ничего не делает».

Жесткому руководителю надо внутренне признать за людьми право на ошибку. Ему следует понять, что жесткость наказания далеко не всегда помогает исправлению. Часто бывает даже наоборот.

Поэтому наказание должно быть соразмерно проступку. А мелкие упущения подчиненных нередко полезно даже «не заметить». Это впоследствии может оказаться лучшей профилактикой.

Стереотип неуверенности: «обстоятельства против меня». Неуверенный руководитель обращает основное свое внимание на

неблагоприятные факторы, не замечая других. Поэтому ему все время кажется, что внешние обстоятельства и окружающие люди действуют против него.

Варианты мыслей по данному стереотипу выглядит так: «Вечно у меня все не так», «Другим все дается легко, но только не мне», «Я невезучий человек».

Неуверенному руководителю следует осознать, что обычно источники неприятностей находятся внутри самого человека. Поэтому надо менять свою психологию на позитивную и уверенную. А внешние обстоятельства своей деятельности надо создавать, а не «плыть по течению».

Стереотипы заблуждения: «Каждая проблема имеет единственно правильное решение».

Заблуждающийся руководитель часто тратит неоправданно большие усилия на поиск единственно правильного, как ему кажется, решения. Это отнимает много сил и снижает успешность управленческой деятельности.

Эффективность любой работы определяется отношением результатов к затратам. Если затраты усилий высокие, то результаты должны быть очень большими, чтобы работа была оценена как эффективная.

Заблуждающемуся руководителю следует осознать, что подавляющее большинство проблем имеет не одно единственное решение. Каждый возможный вариант выхода из ситуации обычно располагает своими достоинствами и недостатками. Их и надо определить и взвесить, выбирая альтернативу.

Анализ общих стереотипов и путей их преодоления позволяет руководителю лучше понять и стереотипы индивидуальные. Они чаще всего связаны с привычками человека, личным жизненным опытом, внутренними «комплексами». Для их преодоления, как правило, надо проявить волю, и часто немалую.

Например, в США с внутренними проблемами обычно обращаются к психологу. Согласно американскому менталитету, не принято рассказывать о своих трудностях даже близким людям. От этого можно прослыть неудачником, а это для американца унизительно. Поэтому подавляющее большинство средних американцев пользуются сеансами психокоррекции.

Преодоление внешних барьеров связано с людьми и обстоятель-

ствами, мешающими успешной профессиональной деятельности руководителя и его личной жизни.

«Люди-барьеры» в жизни руководителя – это те, кто имеет возможность часто и реально оказывать негативное влияние на его профессиональную деятельность и личную жизнь. Они психологически воспринимаются как помехи в делах и жизни.

Для преодоления отрицательного влияния «людей-барьеров» психология предлагает три способа: объяснение, изменение отношения, дистанцирование.

Объяснение с проблемным человеком возможно тогда, когда руководитель не считает его совсем уж плохим и упрямым. Возможно, он стал «барьером» по недоразумению. Поэтому обстоятельный разговор с ним может «разрядить» ситуацию. В крайнем случае, если проблему не удается урегулировать полностью, можно договориться об отношениях взаимного помешательства.

Изменение отношения означает пересмотр руководителем своего восприятия «человека-барьера». Следует убедить себя в следующем: меньше обращать на него внимания; понизить его субъективную значимость в своей работе и жизни.

Дистанцирование означает сознательное максимальное сокращение контактов руководителя с людьми, которые являются для него «барьерами». Следует использовать все возможности для уклонения от личных встреч с ними. Встречаться следует только в рамках служебных отношений, официально-нейтрально, при действительной необходимости.

В любом случае, по отношению к проблеме «людей-барьеров» руководителю следует занимать активную позицию. Сами собой подобные трудности, как правило, не исчезают.

Так, пассивную позицию по проблеме людей-барьеров с сарказмом высмеивает народная китайская мудрость: «Если вам очень плохо,

сядьте на берегу большой реки и ждите, пока течение не пронесет мимо вас трупы ваших врагов».

«Обстоятельства-барьеры» преодолеваются руководителями, как правило, значительно легче, чем «люди-барьеры». Отрицательные обстоятельства почти всегда можно изменить, или хотя бы уменьшить их негативное влияние. В крайнем случае, их можно обойти.

Приобретение профессиональных знаний и умений происходит в том случае, если руководитель постоянно следит за новинками литературы по теории управления, изучает передовой опыт руководства. Активно способствует пополнению профессиональных знаний руководителя его участие в различных семинарах, тренингах, конференциях, курсах повышения квалификации и т.д.

Управленческие умения приобретаются руководителем в ходе активной практической деятельности. Именно практика позволяет накопить положительный опыт управления.

Так, Наполеона однажды попросили оценить три главных слагаемых успеха: гениальность, упорство, лидерство. Император в ответ назвал свой вариант: «Практика, практика и практика!»

Развитие личностных качеств, необходимых успешному руко-

водителю, осуществляется целевым обучением, волевыми усилиями

испециальными упражнениями.

Вразделе 4.2 назван набор личностных качеств, которые составляют основу квалификации успешного руководителя: предприимчивость, целеустремленность, надежность, коммуникабельность.

Индивидуальный план работы над собой является практи-

ческой конкретизацией программы саморазвития руководителя. Программа дает общие стратегические подходы и рекомендации. План же состоит из конкретных мер и действий. Можно считать, что программа является стратегией, а план – тактикой саморазвития.

При планировании необходимо выполнить требования: целенаправленность, конкретность, действенность, последовательность.

Целенаправленность плана работы над собой означает четкую постановку достижения конкретных рубежей. Руководителю следует поставить перед собой вопрос: «Чего мне не хватает для успеха –