Основы менеджмента
.pdfменеджмент имеет четко выраженный клиентно-ориентированный программно-целевой характер и используется в целях радикального устранения несовершенств функционального подхода к управлению. Реализация бизнес-процессов основана на осуществлении стандартного управленческого цикла, общих и конкретных функций, выработке и принятии стратегических, текущих и оперативных управленческих решений и выполнении иных необходимых действий для достижения поставленной цели.
Бизнес-процессы предприятия, являясь комплексной формой осуществления управленческих функций, неразрывно связаны с остальными системными компонентами менеджмента. Предназначение предприятия и стратегические цели по его реализации определяют главное в содержании бизнес-процессов, на основе которых должна формироваться организационная структура системы менеджмента с учетом специфики функций, полномочий и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей. В управлении биз- нес-деятельностью формируются и осуществляются основные и вспомогательные бизнес-процессы. Первые из них ориентированы на требования внешней среды, например, производство и поставку товаров на рынок, а вторые обеспечивают реализацию первых. Сложные из них формируются как совокупность субпроцессов по реализации кли- енто-ориентированных целей, но и те и другие представляют собой законченные потоки работ, включающие необходимые для этого этапы, т. е. логически и последовательно увязанные во времени действия персонала организации. Основные бизнес-процессы, как правило, создаются с учетом целей и содержания функциональных и целевых подсистем менеджмента, так как они охватывают главное содержание управленческойдеятельности и должныучитыватьприоритетные цели ситуационного характера. Например, типовая классификация основных бизнес-процессов, разработанная Центром производительности и качества(США), включает следующие из них:
анализ рынка и потребностей клиентов; разработку видения и стратегии организации; разработку продуктов (услуг); продажу продуктов (услуг);
производство продукции и обеспечение производства ресурсами; производство и поставку (для организаций, ориентированных на
сервис); 250
выставление счетов и обслуживание потребителей; управление человеческими ресурсами; управление информационными ресурсами;
управление финансовыми и материальными ресурсами; управление экологией; управление внешними связями;
управление улучшениями и изменениями.
4.8.3. Принципы бизнес-процессного управления
Система принципов формирования и управления реализацией бизнес-процессов в качестве основных включает следующие принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении этой деятельности:
объединение усилий структурных подразделений организации в «единую сквозную цепочку» с ориентацией на достижение стратегически важных результатов деятельности, главным из которых является предоставление клиентамконечногопродукта воптимальные сроки; ориентация на выработку эффективных механизмов взаимодействия между структурными управленческими и производственными подразделениями внутри организации и с внешней средой, т. е. по-
ставщиками, потребителями и партнерами; процессно-целевое интегрирование тесно взаимосвязанных меж-
ду собой задач в интересах сокращения числа бизнес-процессов и улучшения координации взаимодействия исполнителей;
процессно-целевое комплексирование функций и отдельных управленческих работ подразделений организации;
рассмотрение поставщиков в качестве части организации в целях координации взаимодействия и контроля качества поставок;
уменьшение числа входов в процессы, снижающее зависимость бизнес-процесса от внешних по отношению к нему факторов;
сохранение структурных подразделений децентрализованными при условии централизации процессов формирования и обмена информацией;
минимизация числа людей, занятых в процессе; соблюдение принципа единоначалия и единства распорядитель-
ства при управлении бизнес-процессами, а также других принципов менеджмента;
251
соблюдение положений международного стандарта ИСО 9001– 2001 по управлению бизнес-процессами, в частности главного из них: «персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным».
Организационные основы бизнес-процессного управления в организациях зафиксированы в международных стандартах серии ИСО–9000 и определяют его целевые функции, а именно:
выявление и придание приоритетного значения процессам, ведущим к улучшению деятельности организации;
ведение постоянного мониторинга процессов и использование получаемойинформации винтересахразвитияиулучшения процессов; применение эффективных методов для оценки качества процессов, в том числе самооценки и анализа их состояния высшим руко-
водством организации; рассмотрение совокупности функционирующих процессов в ка-
честве системы, определение характера их взаимосвязей и способов взаимодействия;
оперативное принятие необходимых мер для поддержки процессов, их систематического мониторинга, измерения и оценки в целях достижениязапланированныхрезультатовиихпостоянного улучшения.
Каждый из бизнес-процессов имеет входы и выходы в виде информационных и материальных потоков, обеспечивающих взаимодействие организации с ее окружением. Для производственных организаций выход процесса – это создаваемая продукция. Если оказываются услуги, то входом будет определенная информация, консультационная, консалтинговая, правовая или иная потребность, удовлетворяющая запросы клиентов. Каждый из бизнес-процессов может иметь несколько выходов в зависимости от характера осуществляемой деятельности. Входы преобразуются в выходы с использованием необходимых для этого ресурсов. Четкого разграничения между входами и ресурсами не существует, а решается это в процессе разработки и описания бизнес-процесса. Обычно под ресурсами понимают то, что имеется в организации и многократно используется (оборудование, технология, персонал), а входы – это результат других процессов, подвергающийся преобразованию в выходы. Например, на промышленном предприятии комплектующие изделия, получаемые из других цехов и по внешней кооперации, можно принять за входы, а выходом будетготовая продукция.
252
4.8.4. Организация реинжиринга бизнес-процессов
Динамичность рыночного хозяйствования предполагает необходимость постоянного изменения содержания организационно-эконо- мических механизмов реализации бизнес-процессов. Особое значение придается их реинжинирингу, который представляет собой радикальное изменение производственных и управленческих процессов или создание новых в целях повышения эффективности деятельности организации на основе целевого комплексирования функций на макроорганизационном и внутриструктурном уровнях субъекта хозяйствования. При этом приходится ориентироваться не только на внедрение новых технологий и повышение качества продукции, работ и услуг, но и на улучшение систем мотивации, управления персоналом в целом, связей с заказчиками, покупателями и партнерами, а также корпоративной культуры, философии управления, стандартов поведения персонала именеджментав целом.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает первоначальное определение целей их функционирования, а также их описание, которое реализуется по следующему алгоритму:
определение внешних клиентов, входов и выходов для организации в целом и составление на их основе перечня основных бизнеспроцессов;
привязка (закрепление ответственности) этих входов-выходов к структурным подразделениям;
определение внутриорганизационных входов-выходов для каждого подразделения;
выявление перечня функций, выполняемых в каждом подразделении при осуществлении каждого из бизнес-процессов;
группировка функций по процессам, формирующим выходы, и привязка (адаптация) к входам с целью описания процесса в виде перечня функций;
формирование бизнес-процессов организации, исходя из бизнеспроцессов подразделений, формируемых на основе их входов-вы- ходов;
формирование матриц ответственности за бизнес-процессы в каждомподразделении инаихоснове– побизнес-процессам организации.
Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется командой специалистов под руководством ведущих менеджеров организации.
253
Эта работа носит интеллектуальный, эвристический характер, поэтому предполагает тщательный отбор участников проводимых командой совещаний, заседаний, семинаров по анализу ситуации и выработке предложений по изменению содержания действующей системы бизнес-процессов.
Процедура определения перечня бизнес-процессов включает:
описание функционирующих в организации бизнес-процессов; разделение бизнес-процессов на основные и вспомогательные
и составление их перечня; определение приоритетных бизнес-процессов, которые следует
подвергнуть реинжинирингу в первую очередь, а также их исполнителей;
выявление работ и факторов, затрудняющих реализацию целей, традиционных для организации, существующих и вновь проектируемых бизнес-процессов;
выбор критических факторов, влияющих на успехи организации; рассмотрение бизнес-процессов через призму критических факторов успеха, выявление процессов, в наибольшей мере влияющих
на результативность деятельности.
При этом следует проанализировать, достаточны ли действующие в организации бизнес-процессы для достижения выявленных факторов успеха или необходимо формировать новые. Выбор процессов для их первоочередного реинжиниринга должен базироваться на учете их стратегической важности, ожиданий (потребностей) клиентов, реальности их осуществления.
Эффективность бизнес-процессного управления в конечном итоге проявляется в следующем:
повышении целенаправленности ориентации на потребности клиентов и стремлении превзойти их ожидания, улучшении выполнения требований;
влучшем понимании руководством необходимости создания
иподдержания внутренней среды организации как непременного условия заинтересованного вовлечения работников в решение задач организации;
осуществлении менеджмента бизнес-деятельности на основе процессного и системного подходов, способствующих росту результативности и эффективности производственно-кредитной деятельности организации и достижению ее целей.
254
Ли т е р а т у р а
1.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами : пер. с англ. /М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2004. – 832 с.
2.Бодди, Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Бодди, Р. Пей-
тон– СПб. : Питер, 1999. – 816 с.
3.Ричи, Ш. Управление мотивацией : пер. с англ. / Ш. Ричи, П. Мартин – М. : Юнити-Дан, 2003. – 222 с.
4.Фицджеральд, Рэй. Управление финансами предприятия для менеджеров : руководство по планированию, контролю и принятию решений : пер. с англ. / Рэй Фицджеральд. – М. : Высшее образова-
ние, 2005. – 575 с.
5.Большая советская энциклопедия / гл. ред. А. М. Прохоров. – Изд. 3-е. – М. : Советская энциклопедия, 1970–1978.
6.Словарь современных экономических и правовых терминов / под ред. В. Н. Шимова, В. С. Каменкова. – Минск : Амалфея, 2002. – 542 с.
7.Словарь современной экономической теории Макмиллана : пер. с англ. / под общ. ред. У. Пирса. – Минск : Инфра-М, 1997.
8.Гайнутдинов, Э. М. Экономическая оценка новационных технических решений : в 2 ч. / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. –
Минск : БНТУ, 2010. – Ч. 1. – 340 с.
9.Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса / Е. Г. Ойхман, В. М. Попов. – М. : Финансы истатистика, 1997. – 254 с.
10.Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампа. – СПб. : Питер, 1999. – 405 с.
11.Экономический механизм развития предприятия : учебное пособие : в 2 ч. / С. А. Пелих [и др.] ; под. общ. ред. С. А. Пелиха. – Минск: Академия управления при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – Ч. 2 : Организационно-экономический механизм рыночной адапта-
ции. – 271 с.
12.Обер-Крие, Джейн. Управление предприятием : пер. с фр. / Джейн Обер-Крие. – М. : Сирин, 1998. – 257 с.
13.Финансовый менеджмент : теория и практика : учебник / под ред. Е. С. Стояновой. – 6-е изд. – М. : Перспектива, 2008. – 656 с.
14.Друкер, Питер Ф. Эффективное управление : пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. – М. : АСТ, Астрель, 2004. – 285 с.
255
15.Друри, Колин. Управленческий и производственный учет. Вводный курс : учебник для студентов вузов / К. Друри. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 735 с.
16.Друри, Колин. Управленческий и производственный учет. Вводный курс : учебник для студентов вузов / К. Друри. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 735 с.
17.Гайнутдинов, Э. М. Экономика производства : учебно-мето- дическое пособие для студентов высших учебных заведений и слушателей системы переподготовки / Э. М. Гайнутдинов, Р. Б. Ивуть, Л. И. Поддерегина ; под общ. ред. Э. М. Гайнутдинова. – Минск :
БНТУ, 2013. – 268 с.
18.Поддерегина, Л. И. Экономический механизм внутрипроизводственных отношений на предприятии / Л. И. Поддерегина, Э. М. Гайнутдинов. – Минск : УО «Минский гос. высший радиотехнический колледж», 2004. – 304 с.
19.Бизнес-планирование : учебное пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. – Минск : Выш. шк., 2011. – 207 с.
20.Поддерегина, Л. И. Внутрипроизводственные отношения на предприятии в условиях транзитивной экономики / Л. И. Поддерегина. – Минск : БНТУ, 2002. – 218 с.
21.Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учебное пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. – Минск :
Выш. шк., 2010. – 320 с.
22.Основы менеджмента : учебное пособие / Э. М. Гайнутдинов
и др. ; под ред. Э. М. Гайнутдинова. – Минск : Университетское, 2002. – 152 с.
23. Теория системного менеджмента : учебник / под общ. ред. П. В. Журавлева, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. – М. : Экзамен, 2006. – 575 с.
256