Основы менеджмента
.pdfмногообразием и сложностью методов, обеспечивающих единство персонала и его нацеленность на достижение высоких результатов деятельности фирмы;
признанием факта уникальности личности, в связи с чем необходим индивидуализированный подход к каждому человеку;
эффективностью программно-целевых методов менеджмента, которые составляют основу управления узкоцелевыми, функциональными подсистемами общей системы менеджмента корпорации; возможностью целевого систематического мониторинга и анализа используемых в корпоративном менеджменте психологических и социальных методов и выработки средств повышения результатив-
ности их воздействия на персонал организации.
Высокая результативность совместной деятельности людей определяется главным образом степенью единства их коллективной воли и сознания, обеспечивающих органическое, целостное единство интересов участников производственных и управленческих процессов. Достигается такое состояние на психологическом уровне и в конечном итоге зависит от качества и действенности используемых для этого социально-психологических и нравственных установок, соблюдаемой всеми системы ценностей. В результате происходит процесс социализации трудовых коллективов, т. е. повышение уровня социально-психологического единства людей на базе формирования у них единых взглядов и трудовых установок на общественные и корпоративные цели производства и управления и характер взаимодействия людей в процессе совместной деятельности. При этом условии индивид функционирует как органическая составная часть корпорации, а совокупные усилия всех участников единого трудового процесса образуют многократно возросшей силы «пучок согласованной энергии», способный эффективно воздействовать на результативность совместной деятельности. Эти фундаментальные положения лежат в основе формирования целей корпоративного менеджмента и сложного социально-психологического механизма их достижения.
Целью корпоративного менеджмента является формирование искренней, сознательной, обостренной, особо выделяемой в сознании индивида высокой ответственности за дела организации как самой приоритетной черты делового поведения персонала. Прояв-
240
ляется это в интеграции работников вокруг целей организации и идентификации интересов личности и организации.
Для достижения такой сложной цели решаются следующие задачи (реализуются подцели):
обеспечение заинтересованности персонала в осуществлении целей организации и соответствующем поведении сотрудников в процессе производственной и управленческой деятельности;
создание добровольно и обязательно соблюдаемой системы внутрифирменных ценностей, единых для руководителей и подчиненных;
формирование системы эффективной мотивации персонала, обеспечивающей его деловое поведение в соответствии с интересами фирмы;
удовлетворение конкретных индивидуальных интересов работников и их оперативное вознаграждение за успехи и поведение, адекватное характеру этих интересов, результатам работы и интересам организации;
создание условий, необходимых для оперативного реагирования сотрудников на изменения внешней среды организации, потребностей общества, клиентов, партнеров по бизнесу;
выработка системы высоких стандартов работы и регуляторов поведения сотрудников (норм, правил), удовлетворяющих общественным и корпоративным целям деятельности организации;
формирование корпоративной этики, синтезирующей этические нормы, выработанные человечеством и отражающие национальные, региональные, профессиональные, религиозные, групповые и идеологические особенности поведения и делового общения людей;
учет материальных, социальных и психологических интересов клиентов, акционеров и сотрудников организации при выработке норм поведения, этикета и общения как самой организации, так и ее персонала;
создание благоприятного социально-психологического климата во взаимоотношениях персонала организации, включая уровень «руко- водитель–подчиненный», «собственник–наемный работник»;
формирование привлекательности организации для наемного персонала;
формирование привлекательности организации для внешнего окружения;
241
развитие корпоративной культуры, повышение нравственной и трудовой культуры работников;
обеспечение постоянного роста уровня социализации работников, проявляющегося в усилении ориентации на сотрудничество, групповое взаимодействие, рост ответственности за порученные обязанности; самостоятельности в принятии решений; профессиональном развитии работника; повышении его вклада в результаты совместной деятельности.
4.7.2. Основные принципы и методы корпоративного менеджмента
Принципы корпоративного менеджмента условно, исходя из их предназначения в процессе социализации персонала, можно подразделить на две группы: первая – формирует правила делового поведения сотрудников, вторая – принципы, побуждающие соблюдать эти правила. Именно вторая группа принципов активизирует интеграционный процесс, создает условия для идентификации работников с организацией. В менеджменте многих, если не большинства современных компаний, в качестве практически общепризнанного основополагающего принципа культивируется правило «главное – это люди». Персонал рассматривается в качестве капитала или сферы наивыгоднейшего вложения средств. Здесь имеется в виду образование, повышение квалификации, стимулирование инициативы и творчества, предоставление различных благ (льгот) и удовлетворение разнообразных социальных потребностей. На это сотрудники отвечают активизацией своей деятельности и оправдывают затраты.
Принцип «главное – это люди» получает развитие в целом ряде других культивируемых в компаниях правил, среди которых наиболее существенно воздействуют на повышение уровня интеграции персонала следующие:
ориентация на социальную защиту работников на основе идей социальной справедливости и удовлетворения их разнообразных потребностей сверх традиционной заработной платы;
система различных надбавок к заработной плате, учитывающая социальное положение;
политика полной занятости и «пожизненного найма»;
242
личное стимулирование, основанное на учете конкретного вклада каждого в общие успехи;
долевое материальное участие работников в конечных результатах деятельности организации (в прибылях, акциях и др.);
приоритет потребностей персонала даже перед интересами собственников;
продолжительное обучение работников в целях повышения их квалификации.
Эти принципы формируют устойчивое материальное благополучие индивида и его личную приверженность делу компании.
Принцип «единого статуса всех работников» и их равноправия независимо от должности и принадлежащей им собственности подчеркивает, что в компании все равные среди равных, и содержит следующие правила:
поощрение расхождения во взглядах; преднамеренные ограничения, накладываемые на линейных ру-
ководителей; делегирование ответственности подчиненным;
«политика открытых дверей»; участие подчиненных в процедурах оценки руководителей;
вера в индивидуальные способности рядовых работников; «неявный контроль за их деятельностью» путем «насаждения
убеждений», определяющих характер делового поведения; повышение степени разнообразия работы в соответствии с изме-
няющимися потребностями личности; усиление роли неформальной организации и развитие горизон-
тальных связей; поощрение проявления лидерских качеств, позволяющее про-
явиться разнообразным творческим способностям; партнерство, взаимопонимание и сотрудничество в поисках спо-
собов реализации интересов собственников и наемных работников, руководителей и рядовых сотрудников.
Эти принципы являются сильнодействующим психологическим фактором, обеспечивающим причастность работников к делам организации, приверженность ее целям и результатам деятельности (рис. 4.8). Социализация персонала широко используются в японском менеджменте, крупных преуспевающих компаниях США и в других странах с развитой рыночной экономикой.
243
деятельности
Рис. 4.8. Факторы, усиливающие социализацию персонала организации
На основе этих принципов вырабатываются многочисленные разнообразные методы, усиливающие социализацию персонала. Особое значение имеет использование метода коллективного участия в выработке и принятии управленческих решений, получившего в Японии название «рингисэй». Этот метод способствует формированию у работников повышенной ответственности за текущую и будущую деятельность, характер, результативность и последствия ко-
244
торой определяются коллективно принимаемыми решениями. Использование привлекательных для персонала методов, ориентированных на карьерный рост сотрудников на основе их реальных деловых качеств, воспринимается как значимая ценность, ведущая к самовыражению личности и ее благополучию. Совокупность методов, применяемых руководителями в своей деятельности, оказывает комплексное многофакторное воздействие на восприятие организации как обеспечивающей благоприятные условия для пребывания на рабочем месте и обретения иных ценностей именно в этом социуме.
Существенно важно, чтобы стиль деятельности руководителей различных уровней организационной структуры системы менеджмента способствовал развитию инициативы и творчества, а не подавлял активность и стремление к самовыражению работника. В коллективном договоре между нанимателем и работниками организации должны отражаться приемлемые условия: в части гарантий занятости и трудового стажа, урегулирования трудовых споров на трехсторонней основе с участием независимых посредников и компромиссе интересов, пенсионного обеспечения и страхования здоровья, режима труда и отдыха, безопасных условий труда, регулирования заработной платы, участия общественных формирований в управлении делами организации и др. Вся совокупность методов, формирующая преданность персонала целям, ценностям и установкам организации, должна образовывать систему, в которой все входящие в ее состав элементы представляют гармоничную целостность, т. е. соответствуют целям корпоративного менеджмента.
При этом внешне организация должна восприниматься клиентами и партнерами как конкурентоспособная организация, успешно действующая на рынках. Внешнее окружение должно быть уверено, что персонал соответствует следующим критериям образцовости:
ориентируется на интересы и конкретные реальные потребности клиентов и партнеров;
серьезно и ответственно относится к своим обязанностям; персонал искренен и предупредителен в своих мыслях и дей-
ствиях; считает, что на персонал организации с гарантией можно поло-
житься как на надежного партнера; персонал должен способствовать процветанию и независимости
организации;
245
деятельность персонала направлена на поддержание высокого уровня конкурентоспособности и его рост;
все работники активно занимаются повышением качества продукции и обслуживания клиентов на основе приобретения новых знаний, умения работать, увеличения капитала;
персонал активно реагирует на изменения внешней и внутренней среды, обладает готовностью к структурным преобразованиям, энергичен и свободен в принятии решений;
социально-психологический климат в организации благоприятен для сотрудничества самих работников, повышения их деловых способностей.
В XXI веке мир бизнеса переживает эпоху смены человека экономического на человека корпоративного, который по характеру мотивации намного сложнее своего предшественника. Экономический человек ориентирован главным образом на собственные усилия и успех. Корпоративный же человек в своей жизнедеятельности заинтересован в положении и успехах организации, моральной чистоте среды своего обитания, ориентирован в будущее. Поэтому корпоративный менеджмент, в узком значении этого термина, реализующий целевую задачу интеграции и социализации работников в интересах их идентификации с организацией и формирования корпоративного «духа», оценивается по многоаспектной системе критериев.
К числу наиболее существенных из них относятся следующие: степень приоритетности в менеджменте организации основного
корпоративного принципа «главное – это люди (персонал)»; уровень привлекательности системы вознаграждений; величина льгот для получения образования, обучения и иных со-
циально значимых потребностей; характер и степень возможности участия персонала во владении
собственностью организации; привлекательность системы карьерного роста персонала;
степень сближения целей работника и организации; ориентация организации на развитие профессиональных и дело-
вых качеств работников; характер социально-психологического климата в организации,
степень его благоприятности; степень прогрессивности, рациональности стиля деятельности
руководителей; 246
ориентация организации на творческое обогащение труда работника;
степень привлекательности форм и методов расширения самостоятельности работника;
степень информированности персонала о делах организации; уровень прогрессивности и привлекательности для клиентов
стандартов деятельности персонала; система ценностей организации;
характер фирменного стиля поведения, проявляющийся в фирменных стандартах, нормативах, эталонах подражания; особенностях деловой речи, проводимых конкурсов, праздников; стиле одежды сотрудников, манере общения и т. д.;
имидж организации во внешнем окружении; степень этичности бизнеса организации.
4.8. Бизнес-процессный менеджмент
4.8.1.Актуальность перехода
куправлению бизнес-процессами
Менеджмент представляет собой совокупность объективно присущих ему процессов, осуществляемых в организации для достижения ее текущих, средне- и долгосрочных целей. Поэтому переход на процессное управление является закономерным. К тому же процессное управление направлено на снижение влияния недостатков широко распространенного в экономике функционально-иерархиче- ского подхода к управлению, главными из которых являются приоритетная ориентация на решение возникающих текущих проблем и сложность межфункциональной координации деятельности. Процессное же управление позволяет концентрировать внимание и усилия персонала на выявлении и устранении причин проблем и комплексном результативном управлении конкретными процессами, основу которых составляет содержание базовых и вспомогательных функциональных подсистем управления организаций. Теоретикометодологическую основу процессного подхода к управлению биз- нес-деятельностью формирует теория рациональной организации управленческой деятельности и системно-целевая методология анализа, формирования, функционирования и развития объектов различной природы, в том числе, безусловно, экономической (рис. 4.9).
247
Рис. 4.9. Теоретико-методологическая основа процессного подхода управления бизнесом
Традиционно управленческие работы реализуются функционально ориентированными организационными структурами. Однако в сфере экономики эти структуры имеют существенные недостатки, влияющие на эффективность управления, к которым относятся:
инертность в выработке и принятии решений, определяемая сложностью межфункциональной координации и вертикальной иерархичностью организационной структуры;
замедленный и усложненный обмен информацией между многочисленными функциональными службами аппарата управления;
узость специализации исполнителей, сложность построения оптимальной организационной структуры системы менеджмента, нераз-
248
витость форм делегирования полномочий, функций и ответственности, сложность механизма межфункциональных согласований.
Все это снижает уровень ориентации деятельности подразделений организации на конечные результаты. Кроме этого, практика менеджмента свидетельствует, что большинство проблем возникает в пограничных областях деятельности подразделений организации. Это обусловливает объективную целесообразность перехода к межфункциональной целевой парадигме управления, а так как оно представляет собой совокупность процессов, то закономерно использование процессного подхода, который устранял бы погрешности функционального управления и соответствовал природе этого вида экономической деятельности.
4.8.2. Механизм управления бизнес-процессами
Бизнес-процесс как системное явление включает компоненты: цель, ведущую к достижению конкретного локального конечного результата, имеющего ценность для внешних потребителей и орга-
низации;
совокупность различных видов управленческой деятельности,
представляющих основное функциональное содержание жизненного цикла достижения цели бизнес-процесса, объединенных в нем и сформированных на межфункциональной сквозной основе;
логически-временную последовательность выполнения этих видов управленческой деятельности;
методы и технические средства, используемые для осуществления бизнес-процесса;
ресурсы материальные и финансовые, необходимые для реализации цели бизнес-процесса;
комплексную модель бизнес-процесса, представляющую собой локальную целевую программу по достижению цели этого бизнеспроцесса, формирование и функционирование которой базируются на методологии и принципах программно-целевого подхода.
Таким образом, бизнес-процесс – это целенаправленная управленческая деятельность по достижению конкретного локального конечного результата, имеющего ценность для внешнего и (или) внутреннего потребителя, т. е. для самой организации, ее клиентов и партнеров. Из этого определения следует, что бизнес-процессный
249