Основы менеджмента

ектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать в комплексе с развитием автоматизированной системы управления (АСУ), что в значительной мере снижает объем трудозатрат на сбор и подготовку исходных данных, позволяет сконцентрировать усилия специалистов на содержательной части этого процесса.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую, технико-экономическую и справочнонормативную.

Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и спра- вочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

К методам прогнозирования управленческих решений относятся нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный, функциональный, индексный, экстраполяции и др.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на подготовку информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;

подготовка специалистов, владеющих основными приемами прогнозирования;

формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими службами управления.

При организации работ по прогнозированию должны соблюдаться следующие принципы: адресность; сбалансированность; параллельность; непрерывность; прямоточность; адекватность; управляемость; альтернативность; адаптивность.

Эти принципы предполагают целенаправленное, непрерывное, систематическое и быстрое использование информации для составления прогнозных вариантов проекта с учетом их альтернативности и факторов внешней и внутренней среды.

130

3.3. Оперативное управление производством

Сущность оперативного управления производством

Оперативное управление производством включает следующие этапы:

1.Организация разработки и выполнения оперативно-календар- ных планов производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов (участков, рабочих мест).

2.Организация обеспечения рабочих мест необходимыми ресурсами.

3.Организация учета и контроля за ходом производства.

4.Регулирование хода производства.

Оперативное управление предполагает принятие управленческих решений в реально складывающейся производственно-хозяйствен- ной ситуации. На межцеховом уровне с его помощью решаются принципиальные вопросы о снятии или замене запущенных в производство изделий, включении в программу выпуска новых изделий, обеспечении внешних поставок комплектующих изделий, использовании всех видов ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация времени выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени и не допускают перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной интервал оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года. В настоящее время процедуры оперативного управления сочетаются с технологией ирегулированием(диспетчеризацией) производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) наблюдения за ходом производства, целенаправленного воздействия на коллективы цехов, участков, а также на отдельных работников для обеспечения своевременного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается при выполнении следующих условий:

131

строгого распределения работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах – в подетальном и узловом разрезах, – и производственных участках (в бригадах), на рабочих местах – в подетально-операционном виде;

четкой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексного использования ЭВМ для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневного анализа и владения производственной ситуацией на уровне структурных подразделений организации;

своевременного принятия решений по организации работы, предупреждению нарушений в ходе производственного процесса или быстрому его восстановлению в случае отклонения от запланированных заданий.

Особенностью оперативного управления в единичном производстве является то, что оно планируется по заказам на одно изделие или на некоторое количество изделий оригинальной конструкции. Применительно к каждому заказу планируется и подготавливается производство, формируется техническая документация, рассчитывается цикловой график и определяется индивидуальная себестоимость заказа.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-вы- пуска деталей для цехов серийного производства – сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного анализа реальных условий производства в каждом цехе. В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей серийное производство в каждом из планируемых месяцев не всегда носит стабильный характер в связи с особенностями выпускаемых деталей. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей подчиняется определенным требованиям сборки изделий либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов, что связано с необходимостью выявления следующих основных особенностей и факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если оно больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать

132

с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков временимежду выпусками партии деталей одного наименования.

2.Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными, что достигается путем строгого закрепления кон- структивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3.Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Для достижения этой цели рекомендуется использовать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрение бригадной формы организации труда, совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда и т. д.

4.При выполнении всех основных видов обработки деталей выделяются ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие детали. При этом необходимо соблюдать график выпуска ведущих деталей.

5.В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу их подачи на центральный склад готовых изделий предприятия при соблюдении очередности запуска (выпуска) деталей.

6.Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и представляет собой распределение работ по дням недели, при котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска (выпуска) в производство.

7.При разработке оперативного плана следует учитывать, насколько обеспечено всенеобходимоедля непосредственной его реализации.

8.ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве. Размеры партии деталей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим, организационным или производственным причинам.

Основное требование, предъявляемое к оперативному управлению в массовом производстве, – обеспечить непрерывность и ритмичность всех элементов производственного процесса. Движение предметов труда по операциям здесь организуется на основе тщательных предварительных расчетов плана каждой поточной линии.

Методы и формы оперативного управления массовым производством, учитывающие особенности конкретной организации, основываются:

133

на наличии заранее разработанной технической документации, точно регламентирующей пооперационную технологию, расходные подетальные и пооперационные нормы затрат всех видов ресурсов на всю выпускаемую организацией продукцию;

системе календарно-плановых нормативов, среди которых особое значение имеют подетальные нормативы заделов.

Завершающей стадией процесса управления производством являются учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частных процессов.

Важную роль в управлении процессом производства играет информация о ходе производства. Она используется не только при планировании, но одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов (например, отсутствие на складе материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента; возникновение брака; отсутствие рабочих; выходоборудованияиз строя).

Своевременный учет перечисленных отклонений позволяет не только контролировать, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с планом, что обеспечивается только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия. Основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы предприятия и его подразделений за определенный период времени. Эта информация в синтезированном виде используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации осуществляется с помощью комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии (КАСОУП).

Функции оперативного управления производством

Функция диспетчерского контроля и регулирования хода произ-

водства – это процесс, осуществляемый на основе сбора информа134

ции о выполнении производственных заданий, сопоставления фактических данных о ходе производства с плановыми, анализа выявленных отклонений и определения необходимых мероприятий для обеспечения равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Диспетчеры цехов осуществляют контроль: выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; наличия комплектующих изделий; создания межцеховых заделов;

оперативной подготовки и обеспечения производства.

Система диспетчерского регулирования хода производства включает:

четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства; быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства; ответственность и преемственность оперативного руководства

производством.

Текущая работа по диспетчированию производства в масштабе организации лежит на персонале планово-диспетчерского отдела (ПДБ) (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству). Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства. В крупных организациях в составе планово-дис- петчерского отдела формируется центральное диспетчерское бюро, в составе которого создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контроль, оперативный учет, координацию, мотивацию, регулирование.

Ф у н к ц и я к о н т р о л я – это процесс выявления отклонений фактически достигнутых в процессе производства результатов от запланированных. Контроль имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, согласование работы различных структурных подразделений и служб организации.

135

Фу н к ц и я о п е р а т и в н о г о у ч е т а – это процесс сравнения фактических технико-экономических показателей производст- венно-хозяйственной деятельности организации с запланированными, в результате которого вырабатываются способы корректирующего воздействия на объект управления.

Фу н к ц и я к о о р д и н а ц и и – это процесс обеспечения согласованности действий в работе всех структурных подразделений организации, поддержания и совершенствования связей между ними, осуществляемый в целях обеспечения согласованной и слаженной работы при выполнении плановых заданий. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб организации и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Фу н к ц и я м о т и в а ц и и – это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для достижения целей организации и их собственных личностных целей.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив организации и ее структурных подразделений в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д., активизируя работу органов управления и повышая эффективность всей системы управления производством.

Функция оперативного регулирования – завершающий этап оперативного управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства. Организация такого регулирования помогает достижению безусловного выполнения производственных плановых заданий.

Диспетчирование

Диспетчирование – это процесс регулирования и контроля за ходом производства и выпуска продукции, расходом всех видов ресурсов, организацией выполнения оперативных планов. Оно ведется на соответствующем уровне планово-диспетчерским отделом и планово-управленческим персоналом (мастер, диспетчер, распределитель работ и т. д.).

136

Диспетчерский контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчирование) являются завершающей стадией процесса управления производством.

Диспетчирование используется для управления: спецификациями изделия; технологическими процессами; конструкторскими изменениями;

рабочими центрами (в том числе профилактическими ремонтами оборудования);

нормативной и текущей себестоимостью изделия; производственными рабочими; нарядами-заказами; производственным контролем; поточным производством.

В процессе диспетчирования решаются следующие задачи: формализация, учет и непрерывное уточнение базовых данных

(нормативов), используемых при диспетчировании; постоянное сравнение результатов и характеристик выполняе-

мых работ с нормативами; выполнение корректирующих действий в случаях значительного отклонения действительных результатов от плановых.

При этом контролируются:

централизованное координирование различных производственных процессов;

оперативное маневрирование ресурсами (материалами, полуфабрикатами, энергией, инструментом, транспортом, тарой); текущее регулирование с целью достижения ритмичного выпуска продукции; оптимальное использование производственных фондов и рабо-

чей силы; предупреждение и ликвидация неполадок.

При любом типе производства объектами диспетчирования являются выпуск продукции, материально-техническое обеспечение, сроки технологической подготовки производства, документация.

В единичном производстве планово-учетной единицей для всех служб завода является заказ. Основными объектами диспетчерского контроля по цехам являются сроки выполнения заказов, а внутри цехов – сроки изготовления деталей. Контроль осуществляется на основе планов-графиков.

137

Всерийном производстве контролируются сроки запуска и выпуска партии заготовок, деталей, узлов, уровень складских заделов заготовок и деталей, состояние комплексного обеспечения сборки изделий. Контроль осуществляется на основе подетальных плановграфиков с учетом опережений.

Вмассовом производстве основными объектами диспетчерского контроля являются соблюдение установленного такта работы поточных линий и состояние внутрилинейных заделов. Контроль осуществляется на основе сменно-суточных и часовых графиков работы.

Вкачестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования, в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом. В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.

Сменно-суточное задание – это директивный учетно-денежный документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать

еевыполнение и вести контроль за ходом производства. Количественными критериями диспетчирования могут быть сле-

дующие:

1)90 % и более нарядов-заказов, где первоначально согласованные даты изготовления продукции соответствуют реальным датам поступления продуктов на склад или комплектации других нарядовзаказов;

2)менее 10 % нарядов-заказов, корректируемых из-за того, что производство не успевает выполнить заказ вовремя;

3)наряды-заказы, где отклонение нормативной стоимости изготовляемой продукции (готовой и полуфабрикатов) от фактической составляет менее 10 %.

Информационный поток от цеха к планово-диспетчерскому отделу (ПДО) отражает: сдачу готовой продукции, информацию о браке, простои, неполадки, обеспеченность конструкторско-технологи- ческой документацией, обеспеченность заготовками, обеспеченность оснасткой, причины отклонения плана.

Информационный поток от планово-экономического отдела (ПЭО)

кПДО отражает выпуск готовой продукции и незавершенное производство (НЗП) по цехам.

138

Информационный поток от отдела главного конструктора (ОГК)

кПДО отражает общую конструктивную подетальную спецификацию деталей и узлов.

Информационный поток от отдела главного металлурга (ОГМ)

кПДО отражает состояние и соответствие требованиям заказа по металлу.

Информационный поток от отдела главного механика (ОГМех)

кПДО отражает план-график работы ППР и перемещение оборудования по цехам.

Информационный поток от отдела главного энергетика (ОГЭ)

кПДО отражает план-график на планово-предупредительные работы энергоустановок, распределение энергии по цехам, заявки на услуги при ремонте.

Информационный поток от отдела организации труда и заработной платы (ОТиЗ) к ПДО отражает нормативы трудоемкости изготовления изделий по цехам и видам работ.

Информационный поток от бухгалтерии к ПДО отражает сводку об инвентаризации НЗП по организации и т. д.

Информационный поток от отдела материально-технического обеспечения (МТО) к ПДО отражает поступление материалов, их наличие на складе, ожидаемый завоз и изменение поставок по кооперации.

3.4. Управление материально-техническим обеспечением производства

Процесс материально-технического обеспечения производства направлен на своевременную поставку на склады предприятия или сразу на рабочие места материально-технических ресурсов, требуемых в соответствии с бизнес-планом. В состав материально-технических ресурсов входит все то, что поступает в организацию в вещественной форме и в виде энергии: сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный инструмент), новые транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, вычислительная техника и другое оборудование, а также покупное топливо, энергия, вода и т. д.

139