Организация производства и управление предприятиями водного транспорта

Результаты ситуационного анализа являются исходными данными для разработки стратегии развития фирмы, а также формирование целей и задач.

Ситуационный анализ включает СВОТ-анализ, анализ стратегических позиций, сегментов рынка, конкуренции, позиционный анализ (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Схема ситуационного анализа

Позиционный анализ Определение и анализ места, Внешняя рыночная инзанимаемого фирмой, ее проформация (маркетинговые дукцией, отдельными торговыисследования), анализ собми марками и товарами по ственнойпродукции отношению к другим фирмам, торговым маркам и продуктам

Наиболее важными элементами ситуационного анализа являются СВОТ-анализ и анализ стратегических позиций фирмы.

Организационно-управленческий анализ. Цель этого анализа – исследование текущего состояния системы управления предприятием. В результате организационно-управленческого анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-техно- логическаямодель функционированияпредприятия(табл. 7.2).

211

Таблица 7.2

Организационно-управленческий анализ

Финансово-экономический анализ ориентирован на оценку финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. В результате данного анализа выявляются направления и ограничения финансового развития и формируется финансовая политика предприятия (табл. 7.3).

Производственно-хозяйственный анализ. Цель этого анализа – оценить уровень эффективности применения на предприятии производственных ресурсов для производства и реализации продукции. На данном этапе по сути выявляется эффективность основной производственной деятельности, на которую ориентировано предприятие (табл. 7.4).

Анализ кадрового потенциала. Данный этап анализа должен дать ответ на вопрос, способен ли коллектив предприятия работать эффективно и взаимосвязанно для достижения целей, выявить резервы и возможность их реализации.

213

Таблица 7.4

Производственно-хозяйственный анализ

214

Комплексная диагностика предприятия позволяет составить его «бизнес-портрет», определить стратегии развития, сформировать цели и задачи всоответствиисреальнымирезультатамидеятельности.

7.3. Структура стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночных отношений, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции (работ, услуг) как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает стратегию – долгосрочную программу действий, адекватную конъюнктуре рынка, конкуренции и собственным ресурсным возможностям.

Стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Применительно к предприятию стратегия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, предприятие определяет общие направления деятельности.

Стратегия – понятие многогранное. В качестве его характеристик можно привести следующие определения:

средство достижения конечного результата;

объединение всех частей организации в единое целое;

план действий;

реакция предприятия на изменения внешней среды;

позиция в окружающей среде;

результат анализа сильных и слабых сторон предприятия и определение возможностей и препятствий ее развития и т. д.

В условиях самостоятельности управления предприятием, нестабильности внешней среды стратегические решения могут иметь широкий спектр решений, касающихся номенклатуры и объемов производства, завоевания рынков, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития и других сфер деятельности.

Выбор стратегии имеет кардинальное значение для функционирования предприятия, так как может повлечь за собой долговременные необратимые последствия. Стратегические решения, как правило, выбираются из множества вариантов, тщательно взвешенных

215

и продуманных. Все текущие решения должны опираться на стратегические установки. Это обеспечивает их обоснованность и последовательность. Каждое предприятие имеет свою стратегию действий. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обусловливают определенную инертность.

Вместе с тем предприятие, а с ним и его стратегии постоянно развиваются. Не всегда удается все продумать и учесть на длительный период и затем долгое время жить без изменений. Непредсказуемый характер конкуренции, взлеты и падения цен, налоговое регулирование и другие события могут потребовать изменения стратегии. Поэтому стратегия предприятия должна постоянно корректироваться и сочетать в себе запланированную линию поведения, а также возможность реагированияна всепланируемые новшества.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рис. 7.1 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Рис. 7.1. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

216

•формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

•оценку и анализ внешней среды;

•оценку и анализ внутренней среды;

•разработку и анализ стратегических альтернатив;

•выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

•реализацию стратегии;

•оценку и контроль выполнения стратегии.

7.4. Основные компоненты стратегического планирования

Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

миссия бизнеса (корпоративная стратегия); деловой стратегии; функциональных стратегий.

Процесс определения миссии состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всех принимаемых в дальнейшем решений.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии (стратегии бизнеса). Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Для нее характерны:

своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, экономике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами.

Деловая стратегия разрабатывается по трем направлениям:

1)решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша

вконкурентной борьбе;

217

2)разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей;

3)нейтрализация конкурентных мер противников.

Деловая стратегия и ее цели далее детализируются в функциональных стратегиях. Функциональные стратегии определяются в области маркетинга, сбыта, производства, финансов, персонала в соответствии с целями деловой стратегии. Они предусматривают определенные подходы, практические действия по обеспечению управления отдельными функциями.

Распространение сферы стратегического планирования на более низкие уровни управления способствует формированию в фирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственной деятельности.

Разработка функциональных стратегий подразумевает поиск таких решений в рамках данной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана.

Деловая стратегия для более низких ее уровней превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды, выявленных в процессе бизнес-диагностики, позволяет уточнить новые цели и задачи. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от стратегии развития хозяйственного портфеля. Это означает, что расширить свою деловую активность путем наращивания объема номенклатуры предприятие может лишь по следующим направлениям:

старой номенклатуры на старых рынках;

старой номенклатуры на новых рынках;

новой номенклатуры на старых рынках;

новой номенклатуры на новых рынках.

В зависимости от отрасли, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов каждая фирма формирует собственные цели.

218

Цели – это параметры деятельности предприятия, достижение которых обусловлено его миссией и на реализацию которых направлена его хозяйственная деятельность.

Задача – желаемый результат деятельности, достижимый в заданный интервал времени, характеризующийся набором количественных показателей или параметров. Задачи выступают в качестве целей для нижележащих уровней.

На любом предприятии складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней. Цели различных уровней увязываются через количественные показатели, одновременно с их формированием и увязкой происходит их ранжирование и согласование ресурсов.

Правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает их в единое целое и направляет на выполнение миссии предприятия.

Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

бытьдостижимыми, конкретнымии, желательно, измеримыми;

цели могут быть долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными;

множество целей должно быть взаимоподдерживающим.

Всовременной теории выделяют восемь сфер деятельности, где фирма определяет свои цели:

положение предприятия на рынке;

инновационная деятельность;

уровень производительности;

наличие производственных ресурсов;

степень стабильности;

система управления;

профессионализм персонала;

социальная ответственность.

7.5. Формирование стратегии

Формирование стратегии следует за этапом стратегического планирования и анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

219

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутреннейсреды, атакже выбраннымцелям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1)формирование общей стратегии организации;

2)формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3)определение функциональных стратегий организации.

Общая стратегия организации формируется высшим руково-

дством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1)должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2)необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Данная стратегия обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным ее выражением могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для крупных фирм-монополистов).

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

– вертикальная интеграция;

– горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1)поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2)слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3)совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

220