Организация выше таланта, или Как лучше учиться и работать

Ооганизаиия выше таланта, или Как лучше учиться и работать___________

ТОГО или иного решения. Практические задачи, решаемые руководите­ лем, включают:

1)достижение заданных результатов при минимальном расходе ре­

сурсов;

2)получение максимального результата при ограниченных затра­ тах ресурсов;

3)поиск наилучшего варианта без жесткой фиксации как объемов

ресурсов, так и конечного результата.

Решение любой задачи сводится к рассмотрению большого числа вариантов. Выбор одного из них и есть управленческое

решение.

Сравнительная оценка возможных решений иногда производится по определенному показателю-критерию, например, стоимости строи­ тельства, его продолжительности, трудовым затратам и др. Использо­ вание в качестве критерия лишь одного показателя упрощает оценку вариантов. Однако в большинстве случаев сравнивать решения прихо­ дится по нескольким критериям: экономическим, социальным, эколо­ гическим. При этом возникает вопрос, какому из них отдать предпоч­ тение. С этой целью выделяют важнейшие. Например, при расходова­ нии средств на развитие городского хозяйства в первую очередь рас­ сматривается степень обеспеченности жильем и состояние коммуналь­ ного хозяйства.

Можно составить определенную технологию принятия управлен­ ческих решений, которая должна дать ответы на вопросы:

^что делать (количество или качество продукции); с какими затратами (финансовые, материально-технические и

трудовые ресурсы); как делать (по какой технологии);

кому делать (исполнители); когда делать (сроки); для кого делать (потребители);

^где делать (место); что это дает (экономический, социальный, экологический или тех­

нический эффект).

120

Организаиия управления коллективным туудом

Если мы ответили на эти вопросы и увязали элементы в простран­ стве, во времени, по ресурсам и исполнителям (рис. 9.1), значит мы подготовили все необходимое для принятия решения.

Среди распространенных ограничений на пути принятия решений

— поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему или кому-либо, пристрастия работников и др. Кроме того, каждое важ­ ное решение сопряжено с компромиссами, побочными эффектами или временными негативными последствиями. Руководитель должен сопо­ ставить все потери с ожидаемой выгодой.

В основе любого решения должны быть логика, здравый смысл и объективная реальность. Вот типичные ошибки, допускаемые руково­ дителями при принятии решений: поспешность, необдуманность, опо­ ра на чувства с игнорированием фактов, здравого смысла и логики, чувство непогрешимости, нежелание учиться на ошибках ранее при­ нятых решений. Исключить ошибки в работе практически невозмож­ но. Поэтому столь ценной является для руководителя способность без болезненного самолюбия быстро пересматривать свои ошибочные ре­ шения и находить лучшие варианты.

Чтобы не попасть в плен ошибочной оценки своих действий, в одном из зарубежных пособий в разделе «Как быть эффективным управляющим» руководителю предлагается регулярно задавать себе три вопроса:

121

Организания выше таланта, или Как лучше учиться и работать_____________

Что я делаю из того, что вообще не должен делать?

| Что я делаю из того, что другие могут сделать более ква­ лифицированно?

Какие мои действия приводят к дополнительной работе подчиненных?

Анализируя таким образом свою работу, можно быстро отличить активность от продуктивности, имитацию деятельности — от полез­ ных действий.

Таким образом, если для рядового исполнителя сфера проявления его организаторских способностей ограничивается личным трудом, то для руководителя, даже небольшой группы рабочих, возникают каче­ ственно новые проблемы в области организации. В частности, это не­ обходимость разделения общей задачи на части и распределение их между исполнителями, затем координация действий подчиненных и контроль за их работой, поиск мотивов, побуждающих к старанию в работе, оценка работы подчиненных и многое другое. Можно быть прекрасным специалистом, но не уметь работать с людьми, не знать, как руководить даже небольшим коллективом. И чем выше уровень руководства, тем большее значение приобретают не профессиональ­ ные способности, а способности к управлению, умение внедрить куль­ туру деловых отношений, начиная с использования современных прин­ ципов организации труда и кончая способностью не столько разрешать, сколько не допускать конфликтов в коллективе. Итог нехватки знаний в области организации труда и управления производством только один

— низкая производительность труда и неспособность вызвать твор­ ческий интерес к работе.

Отдача распоряжения и распределение работы. Всякий коллек­ тивный труд требует подчинения работников осознанной воле руко­ водителя. Эффективность управления может быть оценена по форме (способностью управлять) и по содержанию (качеством выдаваемых команд). Умение отдавать распоряжения во многом определяет лич­ ный авторитет руководителя. Ясные и быстропонимаемые инструк­ ции нравятся людям. Когда человек точно знает свои права и обязан-

122

Организатя управления коллективным трудам

ности, это само по себе повышает его персональную ответственность за порученное дело. Так происходит потому, что если конкретизиро­ вать круг забот человека, у него появляется переживание за них.

Общеизвестно, что предприятие или фирма не могут быть луч­ ше своего руководителя. Туманность, неопределенность, отсутствие ясной цели в его действиях обязательно передается подчиненным.

По характеру отдачи распоряжения можно выделить четыре типа руководителей:

1.Руководители — командиры. Это люди сильного непосредствен­ ного влияния на окружающих. Свои требования они не мотивируют.

2.Руководители с сильной волей и добрым сердцем. Они строги и требовательны, но при надобности проявляют мягкость и снисходи­ тельность.

3.Руководители внешне как бы со слабой волей, мягкие, но умеют

приказывать. Их распоряжения напоминают скорее разъяснения, сове­ ты, пожелания, но они требовательны и настойчивы в достижении цели.

4. Слабовольные и бесхарактерные руководители. Они идут на поводу или у коллектива, или у неформального лидера.

Работники обладают различным уровнем сознания и интеллекта. Руководитель совершит ошибку, если будет думать о своем подчинен­ ном, как имеющем в принципе такую же логику и знания, что и он. Часто это не так, поэтому во избежание недоразумений следует под­ робно разъяснить собеседнику очевидное для вас, но, может быть, не­ понятное ему. Лучшее окончание беседы — предложить подчиненно­ му повторить суть задания.

Для напоминания работнику об ответственности и обязательности также приходится повторяться. Но как быть, если, с одной стороны, люди не терпят непрерывных повторений, а с другой — они нуждают­ ся в постоянном напоминании? Нужно сказать почти то же самое, но в каждом случае добавить что-то новое. Иногда один намек может при­ дать новизну всему предложению. Полезно для убеждения собеседни­ ка класть ему на плечо руку или касаться руки.

Особое влияние на работника можно оказать молчанием. Мол­ чаливые поручения или вопросы могут воздействовать сильнее слов.

123

Ооганизаиия выше таланта, или Как лучше учиться и работать____________

Например, молчаливый ответ с неприятием или с радостью, молчали­ вое выслушивание, пока не выговорится. Естественно, мы не имеем в виду молчание перед будущим раздражением.

Внушение не нуждается в словах. Иногда пристальный, молчали­ вый взор может быстрее остановить, чем окрик. Для передачи мысли не нужно ни крика, ни махания рук.

Одним из главных принципов в организации трудовой деятель­ ности коллектива является достижение возможно равной загрузки всех его членов. Очень важно подобрать работу, соответствующую способностям подчиненных. Нельзя давать поручения, явно превы­ шающие возможности работника, задание должно быть трудным, но выполнимым. Заниженные задания портят даже хороших работ­ ников, а простая работа вызовет через некоторое время падение ин­ тереса к ней.

При неудовлетворительном управлении работники загружаются не­ равномерно и попеременно испытывают то вынужденные простои, то перегрузку. Лучше давать задания с более сжатым сроком, чем с растя­ нутым. Кроме того, руководитель должен достигать возможно равной загрузки всех участников. Если один или два работника недостаточно загружены, происходит общее снижение темпов работы. Известно так­ же, что некоторые люди достигают большей производительности, рабо­ тая в одиночку, другие — в коллективной работе. Опьгг показывает, что при предоставлении квалифицированному работнику свободного вре­ мени происходит естественный отбор: эффективность работы хороших специалистов значительно увеличивается, плохих — падает.

Таким образом, выдать продуманное распоряжение и четко опреде­ лить должностную компетенцию работника — это только часть органи­ зационной работы. Не менее важно создать соответствующие условия труда, без которых самая правильная инструкция потеряет свою силу.

Убеждение и принуждение в труде. Воздействие руководителя на подчиненных может быть основано:

на принуждении (этот метод управления персоналом подразу­ мевает влияние на работников через страх, например, страх лишиться работы или социальной защищенности);

124

Организания управления коллективным трудом

на вознаграждении-, при этом методе исполнитель вознагражда­ ется адекватно старанию выполнить приказ;

на традиции подчинения должности, а не личности;

на силе примера: влияние происходит не по логике или тради­ ции, а на силе личных качеств и способностей руководителя.

В современных условиях при высоком образовательном уровне под­ чиненных в некоторых отраслях производства недостаточно применять лишь названные методы управления персоналом. Необходимы и такие формы воздействия, как убеждение и участие в управлении.

Влияние через убеждение предполагает, что руководитель побуж­ дает исполнителя к активному сотрудничеству путем открытого изло­ жения точки зрения и обоснования ее полезной сути.

Влияние через участие — это привлечение подчиненных к про­ цессу принятия решений, т.е. к самому управлению. Цель, намеченная с участием исполнителя, становится одТновременно и его целью, что побуждает его эффективно работать.

Успешность убеждения будет зависеть не только от способностей руководителя влиять на людей, но и от того, насколько он сам понима­ ет устремления своих подчиненных. Речь идет о мотивации и стимули­ ровании труда.

Мотивация — это приведение доводов, побудительных причин в пользу улучшения работы и приложения большего старания и ответ­ ственности. Цель — изменение общего отношения к работе («бу­ дешь лучше работать, получишь более высокую заработную плату»).

Стимулирование ( от лат. stimulus, букв. — остроконечная палка, которой погоняли животных) побуждает к производительному труду путем установления конкретной пользы при конкретных результатах труда. Цель — изменение отношения к выполнению определенного задания («если произведешь и единиц продукции, получишь Лрублей зарплаты»).

Нет такого стимула, который бы одинаково воздействовал на всех работников: одному нужна большая зарплата, независимо от содержа­ ния работы, а другому — лучшие условия для реализации своих спо­ собностей. Как показали исследования, 15—20% работников будут тру­

125

Организаиия выше таланта, или Как лучше учиться и работать_____________

диться хорошо, независимо от надбавки к зарплате (они отличаются трудолюбием и ответственным отношением к делу). 15—20% работ­ ников будут работать плохо, сколько бы им ни платили. Оставшиеся 60—70% работников будут трудиться в зависимости от того, сколько им платят. Эффективность их труда напрямую связана с экономичес­ ким стимулом.

Поскольку со временем потребности меняются, нельзя рассчиты­ вать также, что какой-то стимул, сработавший однажды, будет эффек­ тивен всегда. Даже работа собственника на себя не может быть един­ ственным и достаточным условием высокой ответственности работни­ ка за результаты своего труда. Разве мало людей, которые не умеют и не хотят сберегать как чужую, так и свою собственность?

Какие причины, кроме экономических, будут побуждать работника лучше трудиться? Для этого надо начать с главного стремления в жиз­ ни человека — сохранения самой жизни, что возможно лишь путем удовлетворения в дыхании, питье, пише, тепле. Как только человек достигает этих целей, в действие вступают мотивы более высокого порядка и главный из них — стремление проявить себя как личность. И здесь ведущую роль играет желание успеха и связанного с ним при­ знания. Назовем ряд мотивов, побуждающих к производительному тру­ ду: интересная работа, одобрение и стимулирование успехов в работе, возможность творческого роста, достойное в профессиональном и че­ ловеческом отношении руководство и др. Все факторы, способные вызвать радость труда и желание лучше работать, можно разделить на четыре группы (рис. 9.2),

Как разнообразен живой и вещественный мир, так неповторимы люди в проявлении своей души и ума. И если руководитель будет пре­ небрегать очевидными устремлениями человека, он не заметит и более тонких оггеньюв настроения работника, его отношения к делу.

Заставлять других работать можно также силой или угрозой нака­ зания, но прекратится угроза — исчезнет и желание.Человека можно заставить работать, но нереально заставить хотеть работать хоро­ шо. Еще И.П. Павлов заметил, что поощрение подкрепляет положи­ тельное поведение, а наказание — тормозит отрицательное.

126

Организаиия управления коллективным трудом

Факторы активизации трудовой деятельности

Рис. 9.2. Способы активизации труда

Наказание— это проблема, к которой необходимо подходить с осо­ бой осторожностью. Каждый, кто хоть раз был в роли наказуемого, знает это по себе. Нередко после наказания работник больше думает не об улучшении своей работы, а о том, чтобы отомстить руководите­ лю, задевшему его личное достоинство, унизившего его при товари­ щах. Выговор подчиненному в коллективе — крайняя мера, к которой прибегают, когда остальные методы воздействия и убеждения не по­ могают. Поэтому всякие замечания должны быть продуманы и сдела­ ны, как правило, наедине. Наказание тяжело ранит людей с обострен­ ной чувствительностью. Одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение дея­ тельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать никакого влияния на флегматика.

Чувство страха быть наказанным сковывает волю и разум челове­ ка, он уже не способен самостоятельно принимать ответственные ре­ шения. Вот почему там, где не принято хвалить человека за успехи в труде, а в управлении коллективом превалирует система наказаний, отсутствует инициатива подчиненных.

Творческое отношение к делу возможно лишь при вдохновенном

1 2 7

Организаиия выше таланта, или Как лучше учиться и работать_____________

СОСТОЯНИИ самого исполнителя и этому в большой степени способствует оптимизм и приподнятость чувств руководителя. Подчиненным импо­ нируют руководители-оптимисты, заражающие их своей уверенностью в будущее. Прекрасная черта— чувство юмора. Многие положения и в жизни, и труде скорее можно улучшить смехом, чем окриком.

Силу духа ученика или подчиненного укрепляет и подход к ним по принципу «Ты все можешь!» Как пояснил суть этого подхода И.В. Гете, если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем их хуже. Если же мы относимся к ним так, как будто они таковы, какими им сле­ дует бьггь, мы помогаем им стать такими, какими они в состоянии стать. Помочь стать лучшим работником можно лишь тому, кто желает при­ нять подаваемую ему помощь. Как говорится в одной их поучительных книг, нельзя и думать приносить помощь тем людям, которые принима­ ют за жизнь бытовые удобства, величие среди себе подобных и деньги. Такому человеку трудно помочь и в труде, поскольку первое препятствие к помощи лежит в нем самом. Однако и руководителю, и учителю необ­ ходимо делать, что должно, а там— будь что будет. Как в притче о сеяте­ ле: не все семена вырастают одинаково, но все равно сейте.

Организация контроля. Выполнение любого задания должно быть проконтролировано. Лучшее для руководителя — поменьше отдавать приказов и побольше следить за их выполнением. Однако системати­ ческие проверки исполнения не могут превращаться в мелочную опеку.

Регулярность контроля связывается с характером контролируемого работника. Так, подчиненный с ярко выраженным темпераментом дол­ жен контролироваться более часто и в работе с ним недопустима рез­ кость, т.к. она может вызвать ответную реакцию.

Флегматичному исполнителю, возможно, потребуется лишний раз по­ вторить задание и его нельзя быстро переключать с одной работы на дру­ гую. В то же время при полном уважении личности подчиненного следует учитывать не только темперамент, но и его потребности, характер, волю.

На каждом государственном предприятии или в частной фирме должна быть разработана ясная для всех работников система контро­ ля. Подчиненные весьма остро реагируют на применение руководите­ лем двойных стандартов в распределении работы, контроле или оцен­

128

Организаиия управления коллективным трудам

ке результатов труда. Поэтому лидеру не может быть неудобно прове­ рять кого бы то ни было, даже, если это его друг. Бесстрастный конт­ роль — одно из условий здоровых отношений с подчиненными.

По деликатности контроль можно сравнить с критикой, которая, как известно, достигает цели лишь при соблюдении ряда условий и первое из них — уважение к человеку. Здесь руководитель, даже не произнося каких-либо слов, подходит к исполнителю как бы с мыс­ лью: «Ну, посмотрим, насколько вы хороший работник». Это чувство испытывают все контролируемые. Такая предпосылка в сознании ру­ ководителя затрагивает самые чуткие струны душевной природы че­ ловека — гордость и тщеславие. И малейшие попытки «уличить» ра­ ботника будут вызывать у него чувство страха, хотя, по словам, сказан­ ным еще святителем Феофаном, начальствующий не должен быть стра­ шилищем для подчиненных.

Неудачная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, а не на конечный результат. Люди начнут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достиже­ нию поставленной цели. Как говорится, если работника хвалить за дело, он станет мастером дела, а если за составление отчетов — мастером отчетности.

Мера в контроле находится между двумя крайностями. С од­ ной стороны — отсутствие контроля и как следствие — снижение от­ дачи, даже у самых хороших работников. С другой — реакция руково­ дителя на любые отклонения, независимо от их масштаба. В итоге не­ доверие и мелочные проверки лишают исполнителя той свободы, в которой он может проявить свою инициативу. Представим ученика, у которого учитель корректирует малейшие действия. Так он никогда не научится самостоятельности и уверенности в себе.

И, наконец, эффективность контроля в большой степени зависит от активности позиции руководителя, которая характеризуется, вопервых, тактом в общении со способностью помочь работнику в слу­ чае задержки и во-вторых, обязательной поддержкой малейших успе­ хов. Этим самым укрепляется главная составляющая высокопроиз­ водительного труда — радость труда.

129