Международный менеджмент

231

10.Назовите виды срочных валютных контрактов с целью защиты от валютных

рисков.

11.Назовите основные теории соотношения валют.

12.Каковыми могут быть источники финансирования МНК?

13.Назовите виды управления оборотным капиталом МНК.

14.Назовите и охарактеризуйте виды валютных рисков.

15.Какими бывают валютные оговорки?

Литература

1.Александров А.Л. Предприятия с иностранными инвестициями. – М., 1997.

2.Бирюков Л.В. Предприятия с иностранным капиталом. Представительства и филиалы фирм. –

М., 1997.

3.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. – СПб., 1997. В 2-х т.

4.Ван Хорн Дж.Основы управления финансами. – М.. 1996.

5.Внешнеэкономическая деятельность предприятий. В 2-х ч. / Под ред. Е.Г. Ищенко. - Новосибирск, 1992.

6.Внешнеэкономическая деятельность предприятия / Под ред. Л.Е. Стровского. – М., 1999.

7.Гарнер Д. Привлечение капитала. – М., 1995.

8.Гитман Дж., Джонк М. Основы инвестиции. – М., 1996.

9.Горбунов А.С. Оффшорный бизнес и управление компаниями за рубежом. – М., 1997.

10.Международный менеджмент. / Под ред. С.Э.Пивоварова и др. – СПб., 2002.

11.Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях / Попов В.М. и др. – М.,2001.

12.Основы международных валютно-финансовых и кредитных операций: Учебник/ Научн. ред.

В.В.Круглов. – М., 1998.

13.Перар Ж. Управление международными денежными потоками. – М., 1998.

14.Хэррис Дж. Международные финансы. – М., 1996.

15.Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.. 1995.

232

Глава 12 Кадровая политика МНК

12.1.Корпоративная культура МНК

12.2.Подбор и работа с персоналом

12.3.Международный менеджер

12.4.Развитие международного менеджера

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Коропративный дух Типы культур Барьеры коммуникаций

Иерархическая дистанция Социальный пакет Требования к менеджеру Дипломатические навыки Эмоциональная стабильность Имидж менеджера Природный стиль Мускулинизм Феминизм Этноцентризм Полицентризм Экспатрианты Эффективность Креативность Адаптивность Саморазвитие Самомаркетинг

12.1. Корпоративная культура МНК

Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами занимают важное место в международном бизнесе и менеджменте. Выше, в главе 7 подробно показано, как за последние десятилетия изменилась внутренняя среда организаций. Главными ценностями компаний стали человеческие ресурсы, корпоративная культура, психологический климат. Именно эти факторы отличают современные успешные корпорации от аутсайдеров.

Кадровая политика – это совокупность принципов и традиций в работе с персоналом.

Корпоративная культура – это система коллективных и личных ценностей и норм, принятых в организации и сплачивающих ее.

Психологический климат – это характер и атмосфера взаимоотношений в коллективе. Психологический климат является частью корпоративной культуры.

Можно говорить о классических и современных типах корпоративной культуры. разные страны имеют свои культурно-деловые различия. Поэтому кадровая политика МНК в своей культурной части должна учитывать местонахождение фирмы и национальный состав персонала.

Понятие корпоративный дух возникло на заре зарождения менеджмента, то есть почти сто лет назад.

А . Ф а й о л ь в 1916 году опубликовал книгу "Общее и промышленное администрирование". Одним из 14-ти принципов эффективного управления Файоль выдвинул корпоративный дух – создание и поддержание гармоничных отношений в организации.

Рассмотрим классические типы корпоративных культур. Основных из них три:

техническая, бюрократическая и рыночная.

Техническая корпоративная культура основана на использовании научной организации труда и передовой для своего времени техники. Такая культура была характерна для первой половины XX века. Она долго держалась в традиционных отраслях промышленности.

Бюрократическая корпоративная культура основана на признании высокого статуса правил, инструкций, регламентов. Она характерна для развивающихся стран, а также для стабильных и защищающихся от внешнего влияния национальных рынков.

Рыночная корпоративная культура – это господство высокой производительности труда и экономической эффективности. Такая культура характерна для высококонкурентных рынков и новых отраслей. Данная культура стала бурно развиваться после Второй мировой войны.

Современных корпоративных культур можно выделить две: технологическую и качества профессиональной жизни.

Технологическая корпоративная культура возникла в период бурного развития технологий. Появление высоких - и нанотехнологий изменило не только производственные процессы, но и профессиональные отношения в организациях. Существенно возросла роль личности – высокого специалиста в своем деле. Сегодня технологическая корпоративная культура характерна для мировых технологических лидеров.

Корпоративная культура качества профессиональной жизни особое внимание уделяет самореализации людей в рамках профессии, их личной удовлетворенности и психологическому конфликту. Лучшие современные корпорации считают главной ценностью своих сотрудников. МНК признают право на интересную профессиональную жизнь как неотъемлемое для каждого человека.

238

Сделать интересной профессиональную жизнь свою и подчиненных является главными задачами современных менеджеров. В этом принципиальное отличие взгляда на роль менеджмента в современной жизни.

Многие исследователи международного менеджмента обращаются к культурноделовым различиям стран. Так, голландский теоретик менеджмента Геерт Хофштед выделяет четыре различия.

Различие 1. Длина иерархической лестницы.

Хофштед выделяет понятие "иерархической дистанции", то есть характер доверительности в отношениях начальника с подчиненным. Это зависит от того, как национальная культура поощряет проявление властных полномочий руководителей.

Так, иерархическая дистанция (ИД) имеет большую длину в Испании, Аргентине, на Ближнем Востоке. Короткой ИД отличаются Швеция, Канада, Австралия.

В культурах, где ИД высоки, неравенство принимается как должное. От руководителей ожидают проявления власти. В культурах с низким ИД отношения между сотрудниками на разных уровнях иерархии более тесные.

Различие 2. Избегание неопределенности (ИН).

Это различие (ИН) указывает на отношение людей к неустойчивым ситуациям. Представители одних культур всячески стремятся избежать неопределенности, другие же чувствуют себя в них вполне комфортно.

Так, ИН высокий в Чехии, Турции, Японии. Низким ИН отличаются Гонконг, Тайвань, Южная Корея.

Различие 3. Индивидуализм либо коллективизм (ИК).

Это стремление представителей культуры проявлять заботу о себе и своей семье, либо чувствовать свою принадлежность к профессиональной команде и работе в коллективе. Одни закрываются в кругу семьи, другие же социально активны.

Так, высокий индивидуализм характерен для Англии, США, Канады. Коллективизм же высок в Японии, Сингапуре, на Филиппинах.

Различие 4. Мускулинизм либо феминизм (МФ).

Данная характеристика определяет степень доминирования "мужской" либо "женской" культуры. Первая ориентируется на достижение успеха – профессионального и жизненного. Главное воспоминание здесь сосредоточено на деньгах, материальном положении, социальных амбициях.

"Женские" культуры отличаются эмоциональностью, вниманием к деталям, способностью воспринимать малое и слабое. Большое значение при этом придается качеству жизни, окружающей среде, гибкости к половым ролям в профессиональной деятельности.

Доминирование м у с к у л и н и з м а характерно для стран Ближнего Востока, ЮАР, Италии. Женская культура (Феминизм) преобладает в Голландии, Норвегии, Швеции.

Кадровая политика современных МНК состоит из экономической и культурной частей. К экономической части кадровой политики относится квалификация, креативность, трудолюбие и патриотизм персонала. Именно деятельность персонала обеспечивает успех МНК.

Культурная часть кадровой политики связана с менталитетом и психологий людей, их жизненными ценностями и традициями. Можно выделить четыре элемента культурной части кадровой политики, которые необходимо учитывать при работе с персоналом.

1. Различия в общей культуре сотрудников.

239

В составе МНК трудятся люди различных наций, представляющих разные культуры. Очень важно создать атмосферу доброжелательности, терпимости к другим взглядам, ценностям, вере. Адаптация друг к другу представителей разных наций, конструктивное их сотрудничество жизненно необходимы современным МНК.

2. Различия в стилях организации труда и управления.

Отличие уровней технологий разных стран приводят к различиям в организации труда и трудовых отношениях. Создавая дочернюю фирму в другой стране, менеджеры МНК неизбежно столкнутся с кругом организационно-производственных проблем.

Стиль организации труда и управления в развитых странах отличается демократичностью, либерализмом, гибкостью. Для развивающихся государств характерны авторитаризм, чинопочитание, исполнительность. В национальных дочерних фирмах МНК часто приходится соединять эти столь разные стили.

Исторической колыбелью демократии была Древняя Греция. В извечном споре о том, что лучше – демократия или монархия, греки склонялись в сторону демократии по следующим соображениям. Хороший демократически избранный правитель равно как и просвещенный монарх есть благо для народа и государства. Плохого правителя можно переизбрать. А вот никчемный монарх – это большое зло для народа. Государство он ввергнет в беды. Свергнуть же его можно только кровопролитием, а то и ценой гражданской войны.

3. Различия в стимулировании и мотивации.

Персонал в развивающихся ("бедных") странах предпочитает материальные способы стимулирования-мотивации. Это связано с желанием повысить уровень жизни личный и своей семьи.

В развитых ("богатых") странах в вопросах стимулирования-мотивации предпочтение отдается творчеству, самостоятельности, интересной работе.

4. Барьеры коммуникаций.

Самый серьезный коммуникационный барьер – это язык. Незнание или плохое знание языка друг друга создает большие проблемы в профессиональном общении.

Однако дело не только в языке. Представители разных культур ориентируются на разные жизненные ценности и понятия. Поэтому нередко, даже зная слова, людям сложно понять друг друга. Эта разница в ценностях, духовности и нравственности народов складывалась исторически.

Так, во II веке до н.э. римский цензор Катон исключил из состава Сената сенатора Манлия. Причиной стало то, что Манлий средь бела дня поцеловал свою жену в присутствии несовершеннолетней дочери.

Однако самым негативным явлением в общении персонала МНК являются проявления национализма, превосходства одной из нации над другой. Менеджерам МНК надо быть предельно внимательными к данным вопросам, иначе отрицательные последствия могут быть разрушительными.

Таким образом, корпоративная культура и культурно-деловые особенности страны играют важную роль в кадровой политике МНК. Для конкретной дочерней фирмы кадровая политика представляет собой консенсус между корпоративной культурой МНК и национальными традициями страны.

12.2.Подбор и работа с персоналом в МНК

Вмеждународных корпорациях отбор персонала осуществляется на основании принятых подходов и разделения сотрудников на категории. Можно выделить четыре

пожхода к подбору персонала.

Подход 1. Этноцентризм.

240

На ключевые посты в фирмах МНК, в том числе за рубежом, назначаются представители страны головной организации. Эти кадры имеют высокую квалификацию, знание целей и задач корпорации.

Подход 2. Полицентризм.

Предпочтение при назначении кадров отдается представителям страны нахождения фирмы. При этом исходят из того, что местные кадры лучше знают национальный рынок и окружающую бизнес-среду.

Подход 3. Региоцентризм.

На ключевые посты назначаются известные и влиятельные в регионе люди. Этот способ подбора персонала оказывается очень эффективным для регионов, где особо важны отношения с местной государственной и бизнес-элитой.

Подход 4. Геоцентризм.

При назначении на ключевые должности топ-менеджмент МНК руководствуется квалификацией кандидатов, независимо от их национальности.

В МНК различают четыре категории и два вида работников.

Категории работников:

–топ-менеджеры;

–ведущие специалисты;

–"аварийные работники": кризисные руководители и менеджеры программы;

–оперативные работники, включая весь остальной персонал.

Виды работников разделяются по отношению к стране пребывания фирмы. Они могут быть:

–местные;

–экспатрианты, то есть командированные или приглашенные из другой страны.

Экспатрианты обычно имеют серьезное преимущество – высокую квалификацию. Однако существуют и ограничения для экспатриантов. Они бывают внешние и внутренние.

Внешние ограничения для экспатриантов заключаются в следующем:

–незнание местных условий;

–нецелесообразность использования экспатриантов при долговременных целях МНК

вданной стране. В стратегическом плане более перспективной является ставка на местные кадры.

Внутренние ограничения для экспатриантов таковы:

–высокая их цена, так как зарплата должна учитывать не только квалификацию, но и согласие уехать, пусть временно, из своей страны. В этой связи часто применяются также доплаты для перевоза и содержания семьи;

–нежелание части сотрудников ехать в чужую страну;

–правовые барьеры, то есть нередко непростой профессионально-юридический статус в чужой стране (вид на жительство, право на работу и др.).

Работа с персоналом в МНК включает формирование международного коллектива, обучение сотрудников и управление ими.

Международный коллектив – это профессиональное сообщество людей из разных стран. Международный коллектив имеет свою специфику в создании и деятельности.

Принципы создания международного коллектива:

–наличие ядра, вокруг которого формируется коллектив;

–комплиментарность, то есть члены коллектива должны профессионально дополнять друг друга;

–пропорциональность, то есть в коллективе должно быть представительство всех стран, в которых действует МНК;

241

– совместимость членов коллектива с точки зрения психологии и культуры.

Рассмотрим этапы создания международного коллектива. 1-я цепь решений:

–определение цели, задач и зоны ответственности коллектива;

–формирование локальной системы оплаты труда и стимулирования. 2-я цепь решений:

–определение структуры коллектива;

–подбор персонала и распределение функций.

Испытание коллектива:

–пробное функционирование и корректировка взаимодействия членов коллектива;

–первичное сплочение коллектива.

Создавая и сплачивая международный коллектив менеджеры приобретают бесценный международный опыт.

Обучение персонала в МНК имеет свою специфику, связанную с их многонациональным составом. Рассмотрим основные особенности обучения персонала

МНК.

1. Учет культурно-деловых традиций.

При организации учебы кадров следует учитывать образовательные и деловые особенности данной страны. То, что естественно в одной культуре, может оказаться неэффективными, и даже неправильными, в другой.

Например, "деловая игра" как форма обучения может использоваться не везде. В Японии люди не хотят рисковать в принятии учебных решений. Они боятся сделать ошибку и плохо выглядеть перед коллегами. На Ближнем Востоке к "деловой игре" отношение несерьезное. Ее считают ненужной – детской забавой.

2. Оценка учебных успехов.

Во время учебы во многих странах не принято выставлять оценки, проводить экзамены и зачеты. Низкая оценка может стать личной трагедией сотрудника, так как тем самым он "потерял лицо".

3. Взаимодействие: преподаватель-учащийся.

В разных культурах, существует разная дистанция между старшими и младшими. В предыдущем разделе 12.1 рассматривалась иерархическая дистанция между начальником и подчиненным. Это в равной степени относится и к дистанции между преподавателем и учащимся.

4. Институт стажеров.

В разных странах к практическому обучению на стажировке существуют разные подходы. В одних культурах это означает включение в реальную работу по принципу: "Делай как я". В других культурах стажер используется как вспомогательная прислуга, "на побегушках". Собственные методы работы руководителей стажировки также могут сильно отличаться.

Так, менеджера-стажера по работе с клиентами в США будут обучать рассылке деловых писем, работе через Интернет, телефонным звонкам с деловыми предложениями. В Японии же все это – пустая трата времени, а иногда и просто неприличные действия. Здесь необходимы личные встречи с клиентами.

Особую роль в кадровой политике МНК играет управление персоналом. Оно складывается из стиля руководства, системы оплаты труда, способов стимулирования и мотивации.

Выбор стиля руководства основывается на сочетании трех факторов:

–политики МНК в отношении к персоналу;

–национальных особенностей страны пребывания фирмы;

242

–индивидуальных особенностей менеджера.

Вкомбинации или консенсусе названных факторов и происходит выбор стиля руководства каждым менеджером. Общие подходы (демократия или авторитаризм) определяют лишь самые примерные контуры стиля. Существует еще множество дополнительных аспектов и деталей, связанных с каждым из трех указанных критериев выбора.

Система оплаты труда складывается под влиянием принятого в данной стране уровня зарплаты, кадровой политики МНК и ее экономических возможностей. Уровень оплаты труда сильно влияет на конкурентные преимущества товаров МНК. Это связано с тем, что доля оплаты труда в себестоимости товара в развитых странах составляет около 2/3. Поэтому роль зарплаты очень велика в формировании цены и, значит, конкурентоспособности товара.

Система оплаты труда включает факторы выбора уровня зарплаты и типа оплаты труда. Рассмотрим их.

Факторы выбора уровня зарплаты в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах могут быть следующими:

–размеры и качество бизнеса;

–уровень жизни в стране;

–спрос на данную профессию в регионе;

–трудовое законодательство страны;

–квалификация трудовых ресурсов.

Существует много типов оплаты труда. Отметим пять основных из них.

1.Должностной оклад.

2.Надбавки за квалификацию, стаж, сложности или объем работы и др.

3.Премии и бонусы за высокие производственные показатели.

4.Комиссионные (проценты) за конкретные результаты работы.

5.Компенсационные выплаты за личные затраты, произведенные в служебных

целях.

Факторы выбора типа оплаты труда в головной компании МНК и национальных дочерних фирмах таковы:

–практика типа оплаты труда в МНК;

–традиции оплаты труда в регионе;

–трудовое законодательство страны.

Способы стимулирования и мотивации персонала, применяемые в МНК, могут быть различными. Рассмотрим три наиболее часто используемых.

1.Материальное стимулирование. Оно складывается из следующих элементов:

–должностного оклада

–надбавок и премий

–участия в прибылях, когда определенный процент от прибыли предприятия направляется на выплаты персоналу.

2.Социальный пакет. В него могут входить:

–медицинские страховки и доплаты за медицинские услуги;

–образовательные доплаты, выплаты за учебу и повышение квалификации, за обучение детей;

–жилищные доплаты, помощь в квартирной плате, представление общежитий для малосемейных и одиноких;

243

–доплаты на отдых, льготные путевки для отпуска, праздники выходного дня, бесплатные мероприятия во Дворце культуры, культпоходы в театры и на концерты, корпоративные вечера;

–транспортные услуги, предоставление служебного транспорта, оплата проездных билетов, оплата расходов при использовании личного транспорта в служебных целях и другое.

3.Нематериальное стимулирование. В него могут входить:

–публичные поощрения;

–представления к правительственным и вышестоящим наградам;

–продвижения по службе.

Стимулирование персонала является системой мер внешнего характера. Это действие менеджеров с целью побудить сотрудников к качественному и интенсивному труду. Если стимулирование ведется профессионально грамотно, оно вызывает мотивацию, то есть внутреннюю заинтересованность работников в результатах своего труда.

Итак, подбор персонала строится на установлении и реализации определенных подходов: этноцентрического, полицентрического, региоцентрического и геоцентрического.

Работа с персоналом заключается в его обучении и управлении. Управление складывается из стиля руководства, системы оплаты труда и способов стимулированиямотивации персонала.

12.3. Международный менеджер

Международный бизнес невозможен без менеджеров. МНК в своей кадровой политике очень большое значение придают поиску международных менеджеров, их росту и продвижению.

Международный менеджер – это специалист по управлению бизнесом в чужой стране и руководству многонациональным коллективом.

Национальное бизнес-управление существенно отличается от международного.

Рассмотрим круг различий национального и международного менеджментов.

1. Различия в экономиках стран.

Своя и чужая страны отличаются по целому ряду экономических характеристик. Основными из них являются:

–уровень технологий в стране;

–специфика национального рынка;

–особенности систем налогообложения и др.

2. Различия во внешней бизнес-среде.

Внешняя среда, в которой осуществляется предпринимательская, производственная и торговая деятельность могут существенно отличаться. Элементами различий могут быть:

–разность культурно-деловых отношений;

–отличия национальных трудовых законодательств;

–различные социальные условия бизнеса, то есть отношение общества к предпринимательству и собственности.

3.Различия во внутренней среде компаний.

244

Производственные отношения в каждой стране выстраиваются по-своему, а в многонациональных коллективах они вообще весьма специфичны. Факторы внутренней среды, которые могут существенно различаться, следующие:

–корпоративная культура национальных и межнациональных фирм;

–психологический климат в межнациональных коллективах;

–традиции деловой этики различных народов;

–системы стимулирования и мотивации в разных странах.

Чтобы успешно справляться со специфическими задачами, международный менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Рассмотрим требования к международному менеджеру. Можно выделить четыре основных из них.

1. Управленческие знания и опыт.

Это требование складывается из нескольких элементов:

–образование в области менеджмента;

–практическая школа управления, то есть пройденный иерархический путь;

–личные прошлые достижения в области управления.

2. Личные ценности и мотивы.

В этом требовании можно выделить:

–причины интереса к профессии международного менеджера;

–психологическая готовность к жизни и работе в чужой стране.

3.Дипломатические и социально-коммуникативные навыки.

Здесь можно отметить такие элементы:

–способность к деловому взаимодействию в чужой стране, коммуникабельность;

–умение взаимодействовать с местными бизнесменами, чиновниками, общественностью.

4.Профессиональная эффективность.

Она складывается из следующих элементов:

–умение действовать в малознакомой и нестабильной обстановке;

–способность добиваться поставленной цели;

–умение использовать косвенные и случайные благоприятные факторы и избегать негативных.

На основании известных требований к международному менеджеру можно определить пути отбора в данную профессию, выделить соответствующие показатели. Рассмотрим критерии отбора международного менеджера.

1.Адаптивность, которая состоит из следующих показателей:

–положительное восприятие культуры другой страны;

–принятие бизнес-традиций другой нации;

–лингвистические способности к изучению языка и др.

2.Аналитичность и креативность:

–умение работать с информацией, в том числе в большиз объемах;

–нестандартный подход к различным ситуациям;

–интуиция.

3.Эмоциональная стабильность:

–устойчивость к перегрузкам, недопущение "эмоционального выгорания";

–стрессоустойчивость, то есть сопротивляемость входу в стресс и легкость выхода из него.

4.Опыт работы за рубежом: