Международный менеджмент

Теория вероятности позволяет исследовать степень возможности наступления будущих событий.

Частным случаем теории вероятности является принцип практической уверенности. Суть его состоит в следующем: "Если вероятность события мала, то можно считать, что в данном конкретном случае это событие не произойдет. И наоборот – при большой вероятности событие следует ожидать".

Законы теории вероятности были известны людям задолго до того, как была сформулирована сама теория. Часто эти законы выражались в народных приметах, притчах, поговорках. Нередко в них присутствовал присущий каждой нации народный юмор.

Так, древняя китайская мудрость гласит: "Если зверь похож на собаку, ведет себя как собака и лает как собака, то это собака и есть".

Теория вероятности позволяет оценивать возможность наступления не только путем логических размышлений, но и на уровень подсознания. Предсказать возможное событие можно также с помощью интуиции.

Признавая возможности интуиции, тем не менее долгое время теория вероятности базировалась на логике и анализе. Однако в 1990-е годы появились и другие концепции. Одна из них принадлежит известному лидеру европейского бизнеса, долгие годы работавшему коммерческим директором международной корпорации L,Oreal французу Роберту Салмону.

Концепция Салмона: "Чтобы представить будущее во всем его многообразие, необходим синтетический, а не аналитический склад ума" [12, с.210].

Салмон утверждает, что лишь синтез знания из разных областей позволяет понять событие во всей совокупности обстоятельств и факторов. И лишь в этом случае можно предвидеть его развитие.

Предвидение событий в разное время опиралось на различные способы. Можно следующим образом выстроить варианты способов предвидения:

1.Математическая логика;

2.Экономические и социальные модели;

3.Статистические методы (трансполяция);

4.Естественно-научные методы.

Однако ряд исследователей в конце XX века пришли к заключению, что для эффективного прогнозирования названных способов недостаточно.

Современный способ предвидения – это синтез знаний разных наук. Связано это с тем, что мир является целостным, а не состоящим из отдельных деталей или явлений.

Так, Карне Марсель утверждал: "У вещей есть вторая природа, или скрытый смысл".

СМарселем согласен и Р.Салмон: "Живые системы содержат такой уровень сложности

инепредсказуемости, что понять их с помощью лишь обычного анализа невозможно".

В теории менеджмента заслуженным авторитетом долгое время пользовалось системное мышление. Можно выделить три его основных элемента.

1.Системный анализ – рассмотрение явлений в их сложном единстве и взаимосвязи. Такой подход называется "холистическим", или цельным.

2.Умение видеть начало тенденций. Любое происходящее событие может оказаться единичным, а может положить начало целой цепи. Увидеть это в начальной ситуации бывает чрезвычайно сложно.

Так, в 1945 году, после проигранной Второй мировой войны, предсказать будущую мощь Германии или Японии через 20 лет могли очень немногие.

3. Интуиция и воображение – это тоже элемент системного анализа, но выполненный в глубинах памяти, на уровне подсознания.

На характер интуиции конкретного человека влияет национальный менталитет. Под влиянием последнего формируется образ мыслей и поведение представителей нации. Это делает их в определенном смысле предсказуемыми.

Так, для японцев "идея социальной гармонии" способствует убеждению в том, что самоотверженный труд каждого служит общему процветанию.

Для американцев "идея индивидуального успеха" мотивирует убеждение в том, что каждый должен "сделать себя сам".

Для овладения современным системно-синтетическим мышлением менеджерам следует предпринять специальные усилия. Коррекция собственного типа мышления может быть выражена в четырех следующих элементах:

1.Личный общеинтеллектуальный рост. Чем больше человек приобретает знаний из разных областей, тем большим числом факторов и обстоятельств он способен оперировать;

2.Экспериментирование и изучение передового опыта. Слепой перенос чужих достижений в свои обстоятельства обычно оказывается мало эффективным. Но если применять опыт успешных людей творчески, можно добиться поразительных результатов.

3.Развитие воображения, творчества, интуиции. Не следует недооценивать глубинные слои своего сознания. Часто оно воспринимает события на основе вполне реальных знаний. Дело лишь в том, что знания эти не воспроизведены на оперативный уровень памяти и мышления. Однако это не означает их отсутствие.

4.Опора на "человеческий потенциал". Это подразумевает внимательное и уважительное отношение к чужим знаниям и мнениям. Это особенно актуально отношению к специалистам высокой квалификации в определенной области.

Вмеждународном бизнесе действия, рассчитанные на перспективу, должны строиться на основе системы стратегических решений. Система может включать следующие четыре элемента: охват всех ключевых моментов, реализация генеральной цели, непротиворечивость, внешняя и внутренняя, учет тенденции развития. Рассмотрим эти элементы.

Охват всех ключевых моментов в деятельности корпорации и определяет ее системность. Особенно это актуально в вопросах внешнего взаимодействия фирм корпорации.

Стратегия зарубежных операций каждой из фирм-участников должна вырабатываться в рамках общей стратегии корпорации на основе единой перспективы.

Последовательная реализация генеральной линии корпорации продолжает первый элемент системы стратегических решений. В этом элементе важно добиться взаимосвязи стратегии, тактики и оперативного управления.

Многое зависит правильно сформулированных «дальних и ближних целей». Но не менее важно довести их до понимания конкретными исполнителями.

Цели могут быть одновременно качественными и количественными. При этом еще должны быть конкретными, измеримыми, определенными по времени.

Уцелей международного бизнеса и менеджмента имеются свои особенности:

–учет деловых требований местного характера;

–обеспечение конкурентоспособности, то есть наличие конкурентных преимуществ;

–выбор базисной стратегии в чужой стране.

Базисная стратегия обычно является комбинацией между существующими и новыми рынками и продукцией. Основа для этих комбинаций представлена в таблице 9.2.

Таблица 9.2. Варианты стратегии

Из таблицы видно, что можно составить шесть основных вариантов стратегии: АВ, АD, АС, ВС, ВD, DС. Дополнив их определенными деталями число вариантов можно многократно увеличить.

Непротиворечивость внешняя и внутренняя является третьим элементом системы стратегических решений. Если этот элемент выполнен неудачно, то одни действия будут блокировать другие. Как же добиться непротиворечивости?

Непротиворечивость внешняя:

–единый центр управления бизнесом в новой стране;

–учет основных факторов внешней среды бизнеса. Непротиворечивость внутренняя:

–решения по достижению одной цели не должны мешать достижению других целей;

–действия в одном направлении не должны противопоставляться действиям в других направлениях.

Четвертым элементом системы стратегических решений в международном менеджменте является учет тенденций развития ситуации и обстановки (среды). Это поможет использовать предвидение и обеспечить оптимальность и эффективность решений.

Можно выделить следующие фазы учета тенденции: а) аналитическая – что имеется?

б) прогнозная – что будет? в) плановая – что делать?

Итак, основными теоретическими проблемами современного стратегического менеджмента в МНК являются:

– эффективное предвидение и прогнозирование; переход от логико-аналитического к системно-синтезному мышлению;

–освоение и использование системы стратегических решений.

9.2.Стратегическое планирование в МНК

Подходы к стратегическому планированию в международном бизнесе имеют свои особенности. Они обусловлены рядом факторов, связанных с переходом от национальных делового мира и рынка к международным.

Стратегическое планирование – это процесс определения целей МНК и разработка программ по их реализации.

Системы планирования во второй половине XX века прошли значительную эволюцию. Можно выделить три этапа этой эволюции.

1 этап: финансовое планирование (1950-1960-е годы).

Планирование базировалось на годовом бюджетном цикле. Его основой было – учет и управление издержками.

2 этап: перспективное планирование (1970-1980-е годы).

Оно было направлено, прежде всего, на защиту от рисков и непредсказуемости. Спровоцировал переход от финансового к перспективному планированию энергетический кризис Запада 1970-х годов.

3 этап: стратегическое планирование (1990-е годы – наше время).

Такое планирование основано на понимании новой рыночной ситуации через прогнозы и адекватные предупредительные меры. Главная задача состояла в том, чтобы максимально сократить время реакции компании на внешние изменения.

Кроме того, стратегическое планирование фокусирует внимание на потенциальных возможностях компании и путях их реализации.

Стратегическое планирование охватывает ряд элементов. Рассмотрим основные из

них.

1.Сфера деятельности. Это может быть: производство, товарный ряд продукции, сбыт, продажа и т.д.

2.Самостоятельные бизнес-единицы. У каждого подразделения фирмы могут быть свои задачи.

3.Ресурсы. В планах их задействуют для решения поставленных задач.

4.Конкурентные преимущества. Это то, что посредством планов стремятся создать или использовать.

5.Синергизм. Это поиск дополнительных возможностей и путей их реализации.

Содержание стратегического планирования можно представить в виде четырех элементов:

1.Целеполагание, то есть определение перспективной цели в конкретной стране;

2.Постановка практических задач, которые позволяют добиться желаемой цели. Задачи должны быть выстроены таким образом, чтобы их решение последовательно подвигало к реализации цели;

3.Учет внешних обстоятельств, ресурсов и факторов, которые влияют на деятельность МНК в данной стране;

4.Определение маркетинговых характеристик бизнеса:

–ассортимента продукции,

–объемов производства,

–рынков сбыта.

Внешние обстоятельства деятельности МНК создают свои особенности в

стратегическом планировании:

–расширение географии планируемой деятельности за национальные рамки своей страны;

–учет принципиально новых факторов внешней среды бизнеса в чужой стране;

–поиск собственных конкурентных преимуществ на рынке чужой страны.

Впрактике современного международного бизнеса сложились два альтернативных подхода к стратегическому планированию: по мере необходимости и системный. Рассмотрим их.

Стратегическое планирование по мере необходимости направлено на решение задач по ходу их возникновения. Такое планирование часто переходит от стратегических к тактическим проблемам. Оно является более простым, и потому широко распространенным.

Стратегическое планирование по мере необходимости может быть достаточным при стабильности по крайней мере двух факторов: внешней среды и текущих показателей корпорации.

Вместе с тем, стратегическое планирование по мере необходимости создает серьезную опасность в деятельности МНК. она связана с тем, что можно пропустить начало отрицательных изменений, возникновение негативной тенденции. А спустя некоторое время решать данную проблему окажется несравненно сложнее, чем в начале. Более того, может сложиться так, что решение запоздало настолько, что теперь оно просто невозможно.

Второй подход к стратегическому планированию – системный.

Системное стратегическое планирование – это выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия очевидных предпосылок. Такое планирование широко опирается на предвидение и прогнозирование.

Периодичность процедур в системном стратегическом планировании должна быть такой, чтобы не пропустить сколько-нибудь значительных изменений.

Второй подход – системный – значительно сложнее первого. Но он и намного эффективней планирования по мере необходимости. Обычно с наращиванием выхода на новые национальные рынки, МНК необходимо менять подход к планированию. Применение системного стратегического планирования становится жизненно необходимым.

Для осуществления практических действий по стратегическому планированию теория менеджмента создала специальный алгоритм. Он включает в себя серию конкретных последовательных мер, позволяющих максимально учесть все обстоятельства бизнеса и составить грамотный план.

Алгоритм стратегического планирования.

1. Определение основных приоритетов.

1.1. Анализ внешней среды.

Он включает оценку социокультурной обстановки по отношению к международному бизнесу, экономическую и правовую оценки, политический и стартовый маркетинговый анализы.

1.2. Оценка собственных возможностей МНК.

Эти возможности должны быть оценены с учетом их применения в данной конкретной стране. Следует учесть национальную систему налогообложения, инвестиционную политику, законодательство и другие обстоятельства.

1.3. Выбор стратегических направлений деятельности.

Последние должны обеспечивать конкурентное преимущество корпорации на местном рынке.

2. Анализ имеющихся ресурсов.

2.1. Оценка финансовых ресурсов корпорации.

Достаточно ли свободных финансов для того, чтобы решать поставленные задачи, либо необходимо привлечение дополнительных инвестиций.

2.2. Анализ трудовых ресурсов.

Следует определить квалификацию и стоимость (уровень зарплаты) местных рабочих, служащих и менеджеров. Важна также степень занятости в регионе. От величины безработицы может сильно зависеть уровень запрашиваемой зарплаты.

2.3. Анализ производственных ресурсов.

Имеется ли в регионе свободная производственная база? Возможно, имеются малоэффективные производства, которые можно частично или полностью перепрофилировать под свои нужды. Насколько это экономически целесообразно?

2.4. Оценка местных ресурсов.

Это означает выяснение, не имеет ли регион чего-либо необычного или массового из того, что можно использовать как конкурентное преимущество. Это могут быть последние ископаемые природные богатства, климат, географическое положение и многое другое.

3. Анализ динамики местного рынка.

3.1.Установление колебаний спроса на товары и услуги. Сюда же могут отнести стабильность или перебои в системе снабжения. Надо оценить конкуренцию в интересующих корпорацию видах товаров, а также поведение конкурентов.

3.2.Изменения цен на товары и покупательская способность населения. Предпочитают ли потребители дорогую и качественную продукцию, либо дешевые товары массового производства?

3.3.Затраты на маркетинг и рекламу по мере позиционирования на местном рынке. Каковы предполагаемые вложения в изучение рынка, его сегментирование, рекламные мероприятия?

4. Разработка стратегической программы.

4.1.Установление сферы деятельности: производственная, производственноторговая, дилерная или иная. Сфера деятельности может быть принята с учетом постепенного ее наращивания и расширения. Но возможно принятие решения о строительстве крупного производства в самом начале вхождения в страну.

4.2.Выбор и создание каналов продвижения на местном рынке товаров и услуг. Поиск и реализация форм сервисного обслуживания.

4.3.Определение объемов производства или продаж и динамики их наращивания. Важно также определиться с ценовой политикой, как на первом этапе вхождения на рынок, так и в последующем.

Грамотная реализация алгоритма стратегического планирования и разработка эффективной программы позволят закрепиться и добиться долговременного успеха на зарубежном рынке.

Изложенные контуры разработки собственно стратегической программы охватывают лишь непосредственно экономическую часть. Более основательно и подробно круг этих вопросов будет рассмотрен в следующем разделе.

9.3. Формирование общих стратегий МНК

Формирование стратегий корпораций складывается из двух составляющих: стратегической политики и практики.

Стратегическая политика – это сочетание целей и принципов их достижения. Стратегическая практика – это реализация стратегической политики в конкретной

деятельности.

Как стратегическая политика, так и практика не являются чем-то навсегда заданным. Они могут меняться под влиянием складывающихся обстоятельств и конъюнктуры.

Любая стратегия должна в качестве одной из своих основных целей видеть создание конкретного преимущества. Без этого успех в бизнесе на рынке новой страны невозможен.

Современные МНК используют четыре типа стратегической политики: автономную, системную, смешанную и гибридную.

Автономная стратегическая политика – это создание устойчивого конкурентного преимущества самостоятельно, силами своей компании.

Системная стратегическая политика – это достижение конкурентного преимущества путем сотрудничества с другими компаниями-партнерами или фирмами яльянса.

Смешанная стратегическая политика – это достижение конкурентных преимуществ при собственной ведущей роли, но с помощью других фирм альянса.

Гибридная стратегическая политика – это сочетание конкуренции с сотрудничеством либо автономией. Гибридная политика является наиболее распространенной и часто применяемой межнациональными корпорациями.

Гибридные стратегии распространяют свою деятельность на три сферы, которые являются весьма противоречивыми. Это сферы конкуренции, сотрудничества и автономии. Баланс между этими составляющими может быть разным. Поддерживать его оптимальный вариант и составляет искусство топ-менеджеров МНК.

Со сферами деятельности тесно связаны виды гибридной стратегии. Их может быть четыре:

–конкуренция, без планирования сотрудничества;

–сотрудничество, с избеганием конкуренции;

–смешанный вариант, то есть сочетание сотрудничества с конкуренцией;

–динамичное комбинирование, то есть сочетание конкуренции и сотрудничества при ведущей роли того, что на данной стадии более выгодно.

Особую нишу в деятельности как корпораций, так и отдельных фирм занимает политика баланса. Суть такой политики изложена в следующей форме:

"Фирмы должны концентрировать свои ресурсы на главных направлениях, в то же время опираясь на партнеров на вспомогательных направлениях".

МНК ряда стран (напримерЯпонии, Южной Кореи) предпочитают проводить политику интернационализации. Это означает, что в выборе фирм-партнеров в состав ФПГ или МСА они предпочитают компании своего географического региона, включающего группу стран, близких по культуре и историческим судьбам.

Предпосылки интернационализации корпораций:

1.Создание конкурентных преимуществ при выходе на международный рынок за пределы региона;

2.Оптимизация структуры географического размещения фирм, филиалов, представительств;

3.Создание близких по духу видов действий и фирм проникновения за пределы региона;

4.Выбор единой концепции управления международным бизнесом.

Стратегическая практика реализации политики на базе соответствующего планирования может быть весьма разнообразной в деталях. Однако в главном существует лишь два варианта стратегического планирования МНК:

–через головную компанию, которая осуществляет как глобальную, так и региональную стратегии;

–через дочерние фирмы в новых странах, которые планируют и реализуют национальные и местные стратегии от имени всей корпорации.

Впрактике современных МНК сложилось три основных стратегических модели структур и управления: "финансовая группа", "конгломерат" и "концерн". Рассмотрим эти модели более подробно.

Финансовая группа – это организация деятельности, в основу которой положено движение финансовых средств между фирмами внутри корпорации.

Отличительные черты модели "финансовая группа" состоят в следующем:

–основная ответственность за стратегическое планирование и организацию работы в данной стране возлагается на национальную дочернюю фирму;

–головная компания выступает в роли банкира, изыскивая финансовые ресурсы и контролируя их потоки;

–национальные дочерние фирмы действуют автономно, в каждой стране по-своему.

Конгломерат – это модель управления деятельностью корпорации на демократических началах.

Модель "конгломерат" заключается в следующем:

–головная компания является организатором и координатором деятельности всей корпорации. Она разрабатывает единые методики и процедуры, изучает и распространяет передовой опыт, ведет единый учет и контроль;

–национальные дочерние фирмы существенную самостоятельность. Они могут выбирать форму реализации общей политики в своей стране. Их наиболее удачный опыт через головную компанию становится достоянием всех фирм корпорации.

Концерн – это модель деятельности и управление корпорацией через головную компанию.

Модель "концерн" отмечается следующим:

–головная компания держит всю организацию работы и управление в своих руках;

–национальным дочерним фирмам отводится роль исполнителей.

Таким образом, формирование общих стратегий МНК отличается большой вариативностью. Многое зависит от того, какие ставятся цели и выбираются пути их достижения.

9.4. Теории международной конкуренции

Выход на международный рынок дает бизнесу дополнительные возможности. Однако при этом появляются новые проблемы. Обычно наиболее серьезные из них связаны с конкуренцией.

Добиться успеха на зарубежном рынке, создать эффективное конкурентное преимущество могут помочь теории международной конкуренции. Рассмотрим три наиболее распространенных из них: теорию Портера, модель ромба и модель эволюции рынка.

Теория международной конкуренции Портера.

Суть теории М.Портера сводится к тому, что конкурентные преимущества в новой стране создаются и удерживаются при конкретных условиях. Автор выделяет четыре необходимых условия.

1.Возможно быстрое накопление необходимых ресурсов и навыков.

2.Имеется достоверная информация о перспективах и текущих потребностях национальных потенциальных клиентов.

3.Партнеры и смежники конкурентоспособны на мировом рынке. Например, поставляемое сырье будет на уровне мировых стандартов.

4.Национальная предпринимательская система способствует, а компания имеет реальные программы создания конкурентных преимуществ в данной стране.

Кроме этого, Портер особо подчеркивает, что в данной стране не должно быть прямых препятствий деятельности зарубежных фирм. Он особо выделяет два фактора:

–отсутствие в стране жестких программ поддержки отечественных производителей, которые создают им серьезные преимущества перед зарубежными фирмами;

–отсутствие в стране таможенных барьеров для импорта.

Портер сформулировал концепцию национального ромба – системный эффект от взаимодействия четырех факторов (четырех сторон ромба), от которых зависит достижение конкурентного преимущества. Идеи этой концепции используются и в следующей теории.

Международная конкурентная модель ромба.

Развивая и уточняя теорию Портера, ряд авторов создали конкурентную модель ромба. В основе этой модели – четыре условия и два фактора – внешний и внутренний, от которых зависит конкуренция (см. рис. 9.3.).

Движущие силы рынка.

1. Потребители.

От насыщения потребителей зависит изменение уровня спроса на определенную продукцию.

От потребителей исходит рост требований к качеству товара. Исходный уровень вскоре становится нормой, а затем появляется желание улучшений.

Потребители задают уровень рыночному соотношению: качество-цена-сервис. 2. Конкуренты.

Они могут проводить политику нейтралитета либо конкуренции. Обычно на устоявшемся рынке все поделено. Нарушение границ либо норм приводит к переделу рынка и вспышке конкурентного противоборства.

3. Новички рынка.

Появление на рынке новых фирм меняет его конфигурацию, что неизменно приводит к обострению конкуренции.

Так, упоминавшаяся в предыдущем примере компания Apple выпустила первый ПК в 1970 году. В течение года на рынке появилось еще 10 фирм-производителей ПК. А за 8 лет их стало свыше 500 (!).

4. Поставщики и субподрядчики.

Для успешной конкуренции весьма важен уровень качественной работы поставщиков сырья, материалов и комплектующих, а также продавцов, дилеров и иных партнеров.

Бесперебойное снабжение при котором не надо создавать значительные производственные запасы, позволяет более эффективно использовать оборотные средства.

Современный деловой мир обеспокоен явлением, которое получило название "диктат поставщиков". Ряд из них являются региональными, или даже глобальными монополистами, что дает им в руки важные рычаги влияния.

Так, международная организация арабских нефтедобывающих стран ОПЕК может одним своим решением вызвать крупный нефтяной кризис.

Основной поставщик в Европу природного газа – Россия – вызывает тревогу у своих потребителей. В европейских странах ряд политиков высказывают озабоченность, что Россия может оказывать на них давление посредством "газовой трубы".

5. Субституты.

Это заменители товаров и технологий. В результате научных разработок на рынке появляются принципиально новые товары, которые буквально производят революцию. Производители традиционных товаров моментально могут оказаться на грани разорения.

Например, во Франции в 1990-е годы бурное развитие мобильной связи более чем вдвое сократило обычную городскую связь. Сегодня до 2/3 французских семей отказались от обычных квартирных телефонов, предпочитая им мобильную связь.

Таким образом, постоянно удерживая во внимании фазы эволюции и движущие силы рынка, а также их динамику, успешно выстраивать конкурентную стратегию МНК.

9.5. Создание конкурентных

стратегий МНК

Используя изложенные выше теории конкуренции, и динамику рынка и принципы планирования, можно приступить к строительству конкурентной стратегии МНК. При этом необходимо учитывать: адаптацию к динамике рынка, эволюцию систем планирования, стратегический конкурентный анализ.