Международный менеджмент

Поощрение инициативы, возможность трудиться творчески, с выдумкой составляет глубинную основу психологической мотивации личности. Она заставляет сотрудников поддерживать цели организации, постоянно стремиться увеличить свой вклад в общее дело.

Свежие идеи, и оригинальность подходов можно ожидать только от тех, кто чувствует себя свободным. Инициатива исходит от тех, кто уверен в ее поддержке со стороны руководства и коллектива.

Поощрение творчества как второй путь создания условий для самореализации означает поддержку менеджментом и коллективом нестандартных способов выполнения профессиональных заданий.

Так, юмористический управленческий закон Хлейда гласит: "Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдет легкий путь".

Любая работа обычно строится на выверенных опытом операциях, конкретных действиях, стандартных усилиях. Однако при этом практически всегда есть место для творчества, нестандартного подхода, креативности. Результат может оказаться значительно выше, чем это достигалось обычными способами.

Для поощрения творчества сотрудников можно использовать следующие подходы:

1постановка общих задач с предоставлением сотрудникам права самостоятельно находить способы их решения;

2создание такой организационной структуры предприятия, которая не зажимает сотрудников в "рамки", а предоставляет почву для творчества;

3поощрение инакомыслия, предоставление всем свободы для выражения собственных мыслей и идей;

4внесение в профессиональную работу эмоциональной составляющей;

5поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в организации труда.

Так, в немецком подразделении IBM 450 менеджеров работают дома. В американской компании Apple присутствие на рабочем месте большинства инженеров ограничивается одним-двумя днями в неделю.

Особая роль в современных международных корпорациях отводится командному творчеству. Для его развития нужна атмосфера раскованности, свободных контактов с другими командами, современное оборудование. Эффективные команды вообще целесообразно не ограничивать кругом задач, а предоставить им право самостоятельного профессионального поиска.

Проявление доверия вместо контроля и надзора составляет третий путь создания условий для самореализации. Психологические законы действуют так, что нормальный человек на доверие к нему отвечает стремлением его оправдать. И наоборот, недоверие порождает неискренность и недобросовестность.

Доверившись непосредственно исполнителям, дав им почувствовать себя лично ответственным за конечный результат, можно добиться многого. Облеченные доверием люди делают свою работу несравненно ответственнее и эффективнее.

Так, одно из предприятий фирмы L,Oreal расположенное во французском городе Орлеане, в конце 1990-х годов провело реформу организации труда. В новых условиях каждый работник получил свою зону ответственности, при высокой степени самостоятельности. Были сформированы небольшие профессиональные команды, каждая со своими задачами. Уровень оплаты труда был приведен в зависимость от достигнутых конечных результатов, без промежуточного надзора и контроля. В течение двух лет фирме удалось удвоить получаемую прибыль.

Раскрытие внутреннего потенциала сотрудников и фирмы в целом названо новой целью в рамках нового видения организации. Любой человек или система обладают определенным внутренним потенциалом. Надо лишь уметь высвободить потенциальные

силы и направить их на созидание. Пути раскрытия внутреннего потенциала коллектива и отдельных сотрудников могут быть следующими: делегирование властных полномочий; децентрализация функций; разрушение внутрифирменных барьеров.

Делегирование властных полномочий позволяет приблизить выбор способов решения профессиональных задач и ответственности к исполнителю. Как правило, это существенно повышает эффективность работы.

Делегирование властных полномочий является одной из важнейших проблем теории управления. Какие управленческие функции и в каком объеме можно передать вниз, увеличив при этом эффективность работы и не потеряв управляемости?

Японский теоретик менеджмента Мацушита следующим образом сравнивает западный и восточный менталитет и стиль управления: "Типичная западная организация строится на убежденности, что эффективное управление лежит в разграничении на тех, кто думает, и тех, кто исполняет. Искусство менеджмента понимается как донесение идей высшего руководства до непосредственных исполнителей. Для нас менеджмент – это искусство мобилизации и концентрации всего интеллектуального потенциала персонала".

Делегирование полномочий позволяет, кроме прочего бороться с рутиной. Можно отметить, что в каждом человеке есть как мужское, так и женское начало, хотя и в разных пропорциях. Так и в рутинном производстве может быть элемент творчества, а в исследовательской работе, рутинные действия. Задача состоит в том, чтобы выделить и усилить желаемое, и уменьшить роль скучного.

Так, работа на конвейере эксцентричного изобретателя-фантазера, витающего в облаках, имела бы, скорее всего, опустошительные последствия. С другой стороны, в проектно-исследовательском коллективе его встретили бы с большой радостью.

Большое значение в борьбе с рутиной уделяется в американском менеджменте. Специальные исследования показывают, что в этом деле сохраняется устойчивая положительная динамика. Соотношение творческого и рутинного характера работы в ведущих американских компаниях приведено в таблице 7.1.

Таблица 7.1. Соотношение творческой и рутинной работы в США

Проблема рутины присутствует как в управленческой, так и в исполнительской деятельности. Значительную часть рутинных задач менеджмента, которые внешне выглядят столь внушительно, можно безболезненно передать исполнителям. За счет этого у менеджеров высвободится время для творческой работы. А подчиненные получат дополнительный стимул за счет расширения своей самостоятельности и ответственности.

Известный французский практик и теоретик менеджмента Р.Салмон указывает, что "менеджеры могут, ничуть не опасаясь за последствия, делегировать до 70% рутины" [7,

с.248].

Часто сотрудники и руководители отдают приоритет текущей, "срочной" работе. Иными словами, они сосредоточиваются на второстепенном. В то же время действительно важные направления, по которым следовало бы поискать принципиально новые решения, остаются "в тени".

Делегировать можно ту работу, которая при всей ее срочности, не является жизненно важной для организации. Можно делегировать и достаточно важную работу, если ее исполнение не является срочным. Непосредственного внимания менеджмента заслуживают только те направления, которые одновременно являются и принципиально важными, и требуют быстрого решения.

Залогом успеха в деятельности организации является поиск оптимального баланса между творческой и рутинной частью профессиональной деятельности. Практика менеджмента подсказала теории управления оригинальное решение проблемы творческой и рутинной части. Предлагается просто разделить их между разными людьми.

Так, некоторые американские компании ввели в штат должности "директора по творческим проектам" и "директора по оперативному управлению". Последний фактически занимается рутиной, освободив от нее первого.

Равный статус менеджеров по творчеству и по рутине указывает на то, что оба вида данной управленческой деятельности имеют для фирмы одинаковый вес. Это просто разные задачи, поэтому уместна их специализация.

Децентрализация функций названа вторым путем в раскрытии внутреннего потенциала персонала и фирмы.

Одной из основных функций управления является принятие решений. Часто их приходится принимать в тесном контакте с непосредственным исполнителем, образуя автономные, но взаимосвязанные системы контактов. Это позволяет достигать как высокой оперативности, так и необходимого качества решений.

Участие исполнителя и соисполнителей в принятии решений сегодня широко используется в организации различных видов деятельности. Такой подход основывается на известном принципе "дополняющей зависимости". Суть его сводится к передачи части управленческих функций на максимально низкий уровень, то есть непосредственному исполнителю.

Впервые принцип "дополняющей зависимости" был реализован католической церковью. Здесь каждый приходской священник признается важнейшим элементом целого

– церкви. Он имеет всю полноту прав по принятию решений в вопросах веры, обрядов, действий.

В практике менеджмента принцип "дополняющей зависимости" показал себя чрезвычайно эффективным в управлении персоналом. Он создает обстановку уважения и доверия к сотрудникам. В свою очередь, они стремятся оправдать это доверие, быть его достойными. Результатом становится уверенность исполнителей в себе. Менеджеры же уверены в своих подчиненных.

Децентрализация функций и делегирование полномочий адекватно отвечают условиям для раскрытия потенциала. На вызовы сложной меняющейся обстановки, турбулентной среды облеченный доверием человек отвечает самостоятельностью и инициативностью

По мнению французского теоретика менеджмента Мишеля Грозье, в сложных динамичных ситуациях невозможно предусмотреть инструкции на все случаи. И только человек обладает той гибкостью, которая позволяет компенсировать влияние отрицательных непредвиденных факторов, обеспечивая устойчивость и эффективность деятельности.

В компьютерную эру децентрализация фирмы становится необходимостью. Распространение информационных технологий не принесет ожидаемого эффекта, если не может активно задействовать интеллектуальный потенциал. Фирма должна быть построена по принципу информационной сети. Каждый сотрудник должен иметь возможность свободно высказывать любые идеи и отстаивать свою позицию. Это позволит не потерять важные крупицы интеллектуальных находок и подсознательных озарений.

Децентрализация поощряет личную ответственность и мотивацию. Она предполагает ясное распределение ролей в соответствии со способностями и подготовкой сотрудников. Постоянный информационный обмен и консультации в рамках команды могут многократно повысить общую вооруженность и использование знаний, в которых возникает необходимость. И хотя каждый вносит свой вклад в общее дело, организовать и направить творческий потенциал сотрудников может только сплоченная команда.

Разрушение внутрифирменных барьеров является третьим путем раскрытия внутреннего потенциала.

Можно сказать, что раньше фирмы сосредотачивались на трех направлениях

деятельности: производство, сбыт и административно-финансовое управление. Развитие глобальных рынков и ужесточение конкуренции усложнили деятельность фирм. Появились три новых направления: исследования и разработки, маркетинг, управление человеческим ресурсом.

Новые направления деятельности имеют принципиальное отличие от старых. Они обязаны предугадывать и четко отслеживать важные тенденции в самом начале их развития. Они должны совершать прорывные открытия в развитии технологий и рынков. Наконец, они обязаны уметь эффективно использовать "человеческий фактор".

Старый "производственный уклад" фирм вполне обеспечивался научным менеджментом Тейлора. Ставились и решались задачи высокой производительности, поддержание необходимого уровня качества, минимизации брака и т.д. Основу персонала составляли узкие специалисты, хорошо знающие свое дело.

Современный мир вступил в эпоху "нематериальных ценностей". Здесь все тесно переплетено. Основным условием успешности становится сосуществование и взаимодействие разных команд, решающих очень непохожие задачи. Их решение требует от команд собственной модели поведения и командной психологии. Однако им необходимо взаимодействовать, подстраиваться друг под друга, чтобы добиться общего результата.

Весь персонал в составе различных команд должен понимать и принимать общую стратегию фирмы. Каждый сотрудник должен четко осознавать не только свои обязанности, но и свое место в общей деятельности фирмы.

Время ограничения интересов сотрудника кругом своих функций прошло. Общая задача, понимаемая только менеджером, создавала ему иллюзию силы. Теперь это становится барьером. Исполнитель, не зная общей задачи, не в состоянии правильно скорректировать свою деятельность при неожиданном изменении ситуации.

Менеджеры должны дать полное, детальное пояснение задуманного. Это дает возможность каждому сотруднику понять свою роль в общих делах и осознать личную ответственность за успешную деятельность фирмы. Иначе говоря, смысл предопределяет эффективность.

Значимость осознания личного и общего высоко ценил еще великий полководец генералиссимус А.В.Суворов. Он учил, что каждый солдат должен не только хорошо "знать свой маневр, но и чувствовать плечо товарища".

Принципиально важно не допускать неинформированности, недопонимания роли различных людей и команд в общей деятельности фирмы. Именно это может создать внутрифирменные барьеры, внести рассогласованность в общую картину деятельности.

Цель любой фирмы должна состоять в том, чтобы практически реализовать морально-этическую позицию, направленную на поддержание личного развития своих сотрудников. Это будет предпосылкой не только раскрытия творческого потенциала, но и обязательным условием благополучия фирмы.

Опора на людей составляет принципиально новый подход в построении фирмы. Считаться с "человеческим фактором" призывал еще научный менеджмент. Однако поставить человека в центр деятельности всей фирмы позволил только современный менеджмент.

Опора на людей может быть реализована следующими путями: достижение конкурентных преимуществ за счет сотрудников; забота о благополучии персонала; переход от механических структур к органическим.

Достижение конкурентных преимуществ за счет сотрудников предполагает максимальное использование их квалификации и самостоятельности. Раскрытие творческого потенциала возможно на основе патриотизма сотрудников к своей фирме.

Только люди – от рабочих до топ-менеджеров – способны создать и поддерживать конкурентные преимущества фирмы. Без них не сработают самые современные

технологии, лучшее оборудование и материалы. Зато профессионализм и креативность персонала способны творить чудеса.

Забота о благополучии персонала является вторым путем реализации опоры на людей. Чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, были патриотами фирмы, последняя должна, в свою очередь, проявлять к ним заботу. Более того, забота о персонале является первичной. Если фирма изначально во главу угла ставит заботу о людях, то только в этом случае она может рассчитывать на адекватную ответную позицию сотрудников. Она действительно может опереться на своих людей.

Сравнение образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров было проведено еще в 1980-е годы в Мичиганском университете США. Исследование установило, что неудачные руководители все свое время уделяли производственным заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.д.

Успешные же менеджеры отличались вниманием к людям. Они заботились о сплочении коллективов, психологическом климате, внутреннем комфорте сотрудников

[см.2, стр. 110-111].

Переход от механических структур к органическим является третьим путем реализации опоры на людей как нового подхода в построении организаций.

В экономике, где нематериальная составляющая приобретает решающее значение, остро стоит вопрос оперирования и интеграции сложных систем. Секрет эффективности во многом связан с подходами в строительстве фирм. Реальная проблема состоит в том, чтобы связать в единое, динамично развивающееся целое динамичные потоки, производственную и маркетинговую деятельность, творческий потенциал рабочих и менеджеров. В связи с этим уместно предположить, что системное управление будет наращивать свою актуальность на новом уровне понимания.

Примером могут служить созданные природой живые системы. Бесконечно сложные и идеально приспособленные организации способны к самым разнообразным действиям, непрерывной модернизации, изобретательному росту. Живая природа предлагает нам готовую модель, которая гарантирует выживаемость и целостность биосистемы в условиях спонтанных вызовов и изменений.

Понятно, что сравнение экономической организации с живым организмом достаточно условно. Тем более, что невозможно в точности скопировать алгоритм, предлагаемый природой. Тем не менее, можно оценить участь механистической логики. Многократное дублирование, количественное накопление, единообразие даже в хорошем неизбежно приводят к отставанию и проигрышу.

В свете непрерывного процесса перемен и усложнения отношений первоочередной задачей управления становится развитие системного видения. Однако в основе такого видения должна лежать качественная, органическая логика.

Рассмотрение экономических проблем в указанном русле в механистической логике не отбрасывается. Но механические процессы и процедуры выступают как один из многих инструментов, и не более. Что же касается средств, то приоритетом должна стать органическая логика.

На практике это означает, что фирму можно в определенном смысле рассматривать как живой организм. Его функционирование связано с независимыми внутрисистемными

ивнешними взаимосвязями. Что касается организационной структуры, то жесткое разделение по подразделениям является устаревшим. Его следует заменить системой, выполняющей роль рычага человеческого потенциала фирмы.

Для реализации нового подхода – опоры на людей – фирма должна строиться как органическая система. В соответствии с появлением и решением новых задач в ней должен создаваться и упраздняться соответствующие команды. Создание условий для самореализации, раскрытия потенциала сотрудников может не сразу проявиться в экономической эффективности. Однако приобретенное людьми ощущение благополучия

исамодостаточности неизбежно благоприятно повлияет на общую внутреннюю и

внешнюю среду. А это, в свою очередь, станет фундаментом для будущих успехов организации.

7.3. Социальные процессы в организациях

Любая организация является уникальным социально-экономическим организмом. Она состоит, прежде всего, из людей. Кроме того, в организацию входят оборудование, здания, технологии, финансовые потоки и другие элементы.

Социальные процессы – это динамический комплекс отношений и позиций, который развивается в ходе взаимодействия сотрудников в организации.

К основным социальным процессам в организациях можно отнести:

1командное взаимодействие;

2неформальное общение;

3коммуникации.

Взаимодействие между сотрудниками фирмы осуществляется в ходе деловых и личных отношений. Для совместной деятельности работники объединяются в бригады, отделы, участки, цеха. Однако наиболее современной формой организации труда является команда – специально подобранная группа сотрудников.

Командное взаимодействие – это совместная профессиональная деятельность группы работников разной квалификации.

Командная форма организации труда изменила лицо производственной, маркетинговой и управленческой сферы. В подавляющем большинстве случаев команда оказывается значительно эффективнее других форм профессиональных объединений.

Команда – это группа работников разной квалификации, объединенных для достижения общей профессиональной цели.

Профессиональная команда имеет свои характеристики: сплоченность, квалификация, национальный состав.

Сплоченность команды – это взаимные симпатии и уважение ее членов друг к другу. Сплоченность во многом формируется на базе понимания и принятия единых профессиональных целей, которые кореллирует (соответствует) индивидуальным интересам членов команды.

Сплоченность команды определяется также ее референтностью (авторитетностью) в глазах участников. Сплоченность характеризует и определяет сложившийся в команде психологический микроклимат.

Квалификация команды зависит, в первую очередь, от ее состава. Для успешной деятельности команды в ней должны быть специалисты как разного профиля, так и разного уровня квалификации. В этом случае команда может выполнять сложные и комплексные работы.

Наличие в команде специалистов смежных или сходных профессий позволяет ей осуществлять взаимозаменяемость сотрудников. Такая необходимость иногда возникает в связи с болезнями или командировками.

Квалификация команды во многом зависит от опыта ее членов, но не менее важен опыт команды как единого целого.

Многие западные фирмы используют следующий опыт: создают временную профессиональную команду для решения конкретной проблемы. Однако, если команда оказалась успешной и успела сплотиться – ее не расформировывают. Эффективный организм разрушать – это не по-хозяйски. Такой команде подбирают новые задачи, и она перестает быть временной.

Национальный состав команды важен для международных компаний и

межнациональных корпораций (МНК).

Наиболее частый случай: МНК открывает дочернюю фирму в какой-то стране. Профилем профессиональной деятельности является что-то достаточно новое для страны пребывания. Своих высококвалифицированных специалистов в стране просто нет. В этом случае межнациональная команда – буквально спасение. В ней будут работать вместе зарубежные специалисты из головной компании рука об руку с работниками дочерней фирмы страны пребывания. Это эффективный путь подготовки местных квалифицированных специалистов. Через некоторое время численность специалистов из головной страны (весьма дорогих!) можно будет существенно сократить. Постепенно местные кадры будут заменять иностранцев.

В межнациональных командах может возникнуть специфическая проблема - межнациональные трения. Совместимость в профессиональной деятельности представителей различных культур должна быть внимательно исследована при формировании команды. Как правило, с представителями разных наций следует провести предварительную работу. Их необходимо изучить на предмет отношения к другой конкретной нации. После отбора тех, кто не имеет предубеждений, с ними следует провести определенную учебу о межнациональных отношениях вообще, и профессиональных в частности.

Однако сам переход фирмы на командную форму организации труда вовсе не означает автоматическое решение всех вопросов. Сами команды могут столкнуться с внутренними проблемами, которые способны существенно снизить эффективность их работы.

Командные проблемы – это те трудности и недостатки, которые могут возникнуть в ходе формирования или деятельности команд. Основными из возможных проблем являются: неадекватный руководитель, некачественный подбор состава, неудовлетворительный психологический климат в команде или вокруг нее.

Неадекватный руководитель отличается тем, что не способен организовать выполнение стоящей перед командой задачи. Кроме того, руководитель может не иметь достаточного личного авторитета, чтобы быть лидером команды.

Некачественный подбор команды означает, что по своему составу она не может квалифицированно выполнить стоящие перед ней задачи. То есть, при формировании команды были допущены кадровые ошибки, которые сделали ее профессионально не эффективной.

Неудовлетворительный психологический климат связан с проблемой внутренней совместимости, системой стимулирования-мотивации, осознания и принятия целей и задач команды.

Вне команды могут возникнуть неконструктивные отношения с другими подразделениями фирмы. Это также может резко снизить эффективность команды.

В любом случае те менеджеры, которые формируют команду и курируют ее деятельность, должны внимательно следить как за характеристиками, так и за проблемами, которые влияют на профессиональную деятельность команды.

Неформальное общение является вторым, после профессионально-командного, социальным процессом в организации. Неформальное неофициальное общение – это взаимодействие людей на основе личных симпатий и предпочтений.

В неформальном общении имеются свои особенности. Основные из них следующие:

1тесные личные контакты благодаря положительным взаимоотношениям;

2приятная атмосфера общения вследствие взаимных симпатий;

3появление авторитетных лидеров, вокруг которых концентрируется неофициальное общение и образуются неформальные группы;

4возникновение неписанных правил и традиций в группах неформального

общения.

В отличие от профессиональных бригад, групп и даже команд, степень доверительности и сплоченности, уровень взаимовлияния в неформальных группах значительно выше. Это связано со свободным выбором входящих в них людей.

Многие теоретики менеджмента, в частности Ч.Бернард, выделяют ряд положительных аспектов неформальных групп с точки зрения их полезности для профессиональной деятельности. Основные из этих аспектов таковы:

1передача информации в неформальных группах происходит быстрее, точнее. эмоциональнее;

2неформальная группа может активно способствовать сплочению профессиональной команды;

3неформальная группа помогает полнее удовлетворить индивидуальные и социальные потребности сотрудников в приятном общении и профессиональном творчестве.

Сами неформальные группы могут иметь несколько разновидностей. В теории менеджмента их образно называют так: "группы влияния", "группы ожидания" и "группы симпатий".

Группы влияния – это коллективные лидеры. Они влияют на общественное мнение в организации и на поведение работников. Их авторитет в коллективе достаточно высок, поэтому с их групповым мнением считаются и остальные сотрудники.

Группы ожидания не обладают лидерскими свойствами и четко обозначенным мнением по различным вопросам. Их реакции на важные события в коллективе вторичны. Они сначала ждут выражения общеколлективного общественного мнения, а затем присоединяются к большинству.

Группы симпатий больше реагируют на людей, нежели на события. Они могут проявлять либо участие и понимание, либо равнодушие и невнимание, либо антипатию и неприязнь к тому или иному человеку или группе людей. Поэтому мнение такой группы весьма субъективно.

Любое внешнее событие в группе симпатий оценивается через призму отношения к действующим лицам. Если к какому-то человеку отношение положительное, то практически любой, даже отрицательный его поступок будет оправдан или хотя бы понят групповым мнением.

Коммуникации как обмен информацией представляют собой третий социальный процесс в организации. Циркулирование информации является основой для соответствующей профессиональной деятельности и принятия решений. Если коммуникации неадекватны, информация оказывается неполной либо искаженной, что резко отрицательно сказывается на деятельности организации.

Коммуникации имеют разные виды. Основные из них – вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, делятся на нисходящие (приказы, распоряжения, инструкции) и восходящие (отчеты, справки, предложения, жалобы).

Горизонтальные коммуникации делятся на официальные (обмен профессиональной информацией) и неформальные (обмен личными мнениями).

Особую роль в социальных процессах в организации играет проводимая топменеджментом коммуникативная политика. Различают четыре основных вида такой политики.

1. Политика открытых дверей.

В этом случае руководители организации доступны для ее членов. Не составляет особого труда попасть к руководителю с предложениями или жалобами. Для приема по деловым и личным вопросам у руководителей установлено определенное время, которое четко соблюдается. Вся профессиональная или управленческая информация открыта для

сотрудников (кроме коммерческих секретов).

2. Некабинетное управление.

Руководители значительную часть времени проводят не в своих кабинетах, а на рабочих местах. Они посещают подразделения, общаются с сотрудниками непосредственно на участках, в цехах и отделах. Даже часть деловых совещаний и заседаний проводится в подразделениях, а не в центральном офисе организации.

3. Информирование.

Это инициирование менеджментом коммуникации упреждающего характера. Руководители заранее информируют исполнителей о планах и задачах организации, а также о путях и способах решения задач.

Для реализации таких коммуникаций руководители регулярно встречаются с персоналом, проводят деловые совещания и заседания. Вся важная информация поступает сверху вниз "из первых уст", а не через посредников или по слухам. Такая коммуникативная политика позволяет обеспечивать персонал полной и точной профессиональной информацией.

4. Реагирование.

Данные коммуникации связаны со способом "реактивного управления". При этом управленческие решения являются следствием. Они принимаются как реакция на те или иные события. Движение информации сверху вниз является ответным, вызванным предшествующим коммуникационным возмущением.

Реагирование происходит в ответ на изменение ситуации, либо на предложения и инновации, либо на обращения и жалобы. Менеджмент выступает не инициатором коммуникаций, а своеобразным ведомым.

Коммуникативное реагирование и реактивное управление в теории менеджмента образно называют "поведением лягушки". Учуяв опасность, она резко прыгает в противоположную сторону. Новая опасность, реальная или мнимая, заставляет ее делать новый прыжок. Направление движения при этом может постоянно изменяться.

Безусловно, более прогрессивной является активная. а не пассивная коммуникативная политика. Более того, недостаток информации неизбежно порождает слухи. Чаще всего они бывают негативными. Это отрицательно сказывается на социальных процессах в организации.

7.4.Менеджмент команд и неформальных групп

Взадачи менеджеров входит не только создание профессиональных команд, но и управление ими в процессе деятельности.

Менеджмент команд – это влияние на элементы жизнедеятельности и командные феномены.

Элементы жизнедеятельности команд – это составные части труда и общения,

которые определяют жизнь команды как социального организма. Эти элементы могут быть разными. Основные из них четыре. Рассмотрим их, а также обозначим пути и способы управленческого влияния на них.

1. Система социальных связей. Она означает взаимодействие между сотрудниками как в рамках необходимой профессиональной деятельности, так и дополнительных личных контактов на рабочих местах.

Очень многое во взаимодействии зависит от личных предпочтений сотрудников. Менеджер должен учитывать это при выдаче заданий и расстановке исполнителей. Будет

гораздо полезнее для дома, если обязательное профессиональное взаимодействие выстраивается с учетом симпатий и антипатий. Неграмотно заставлять совместно работать сотрудников, которые плохо уживаются друг с другом.

2.Командное мнение – это система сложившихся взглядов, убеждений, оценок. На любое событие или явление у команды имеется свое мнение, с которым согласны, как им кажется, все члены команды. В случае несовпадения с командным мнением, индивид в сплоченной команде склонен признать свою точку зрения ошибочной.

Менеджер должен влиять на командное мнение. Особенно это важно в вопросах, относящихся к профессиональной деятельности. Влияние на командное мнение наиболее успешно осуществляется через лидеров команд – наиболее авторитетных их членов.

3.Командное настроение – это наиболее динамичный элемент жизнедеятельности команды, связанный с эмоциональным фоном, сложившимся на данный момент. Как и отдельно взятый человек, команда как социально-психологический организм, подвержена смене настроений, подъемам и спадам, возбуждениям и подавленности.

Командное настроение связано с совместными переживаниями успехов и неудач, эмоциональными реакциями на явления, затрагивающие жизнедеятельность команды. Настроение отражает восприятие событий, так или иначе значимых для команды.

Менеджер должен чутко улавливать командное настроение и, при необходимости, воздействовать на него. Для этого обычно достаточно поговорить с членами команды, подчеркнуть ее профессиональные успехи, понизить значимость неудач, выразить веру в возможности и перспективы команды.

4.Командные обычаи и правила – это устоявшиеся привычки профессиональной деятельности, межличностного общения, поведения в определенных ситуациях. Правила определяют стереотипы поведения и способы реагирования на конкретные события.

Менеджер должен видеть командные обычаи и правила, причем еще на стадии их формирования. Полезные правила следует поддерживать и укреплять. В то же время не надо допускать формирования таких правил, которые отрицательно сказываются на профессиональной деятельности либо психологическом климате команды.

Командные феномены означают своего рода социальное позиционирование и влияние команд на своих членов, их мнение и поведение. Известный американский теоретик психологии управления Д. Майерс выделяет шесть командных феноменов. Рассмотрим их.

1.Феномен социального благоприятствования. Он означает, что в команде активность личности существенно выше, чем в индивидуальной, и даже в бригадной деятельности. Каждый сотрудник в команде стремится добиться признания и уважения. Мнение членов команды для него более значимо, чем просто коллег по работе. К тому же, для команды важен общий результат, поэтому каждый старается внести свою достойную лепту.

2.Феномен социальной лености. Суть его заключается в том, что анонимно люди трудятся хуже, чем при персональных заданиях. Имея свой круг функций, человек проникается к ним ответственностью, стремится их получше освоить и качественно исполнять. Участие же в общей работе, в которой невозможно вычленить личный вклад, расхолаживает участников совместной деятельности.

3.Феномен деиндивидуализации. В рамках команды ее члены, кроме лидеров, обычно следуют не своему мнению, а коллективному. Команда определенным образом нивелирует людей, выдвигая на первое место общие интересы. Индивидуальные позиции

имнения уместны лишь в той части, в какой они не противоречат общим интересам.

4.Феномен командной поляризации. У членов команды происходит усиление позиций, как положительных, так и отрицательных, под влиянием общего мнения.