Контрольные вопросы

1.Дайте определение риска.

2.В чем различие между качественным и количественным анализом риска?

3.Назовите виды рисков.

4.В чем суть метода экспертных оценок?

5.Какие еще методы используются для анализа рисков?

6.Как происходит анализ чувствительности?

7.В чем отличие метода анализа сценариев от метода анализа чувствительности?

8.В каких случаях для анализа риска проекта используется метод построения дерева решений?

9.В чем суть анализа риска по методу Монте-Карло?

Тема 14. Основы управления проектами

14.1. Сущность и организационные структуры управления проектами.

Управление проектом - это искусство руководства, координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения результатов по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется

организационной структурой управления, которая должна вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременной и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, пригодной на все случаи жизни.

При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

•Сложность проекта;

•Технологичность проекта, т.е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

•Сроки завершения отдельных стадий;

•Требования заказчика;

•Финансовые возможности заказчика (инвесторы).

Наиболее часто используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного» управления; схема «под ключ».

88

«Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки ходом разработки и реализации проекта, НЕ ВСТУПАЯ В КОНТРАКТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком – то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного управления» предполагает, руководитель несет ответсвенность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение. При этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ», предполагает , что руководитель – проектно-сметная фирма – заказчик заключает контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соотвествии с заданными стоимостью и сроками.

Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций – участниц проекта.

Существует два основных подхода к формированию рабочих групп.

В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.

Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта.

Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

1.Линейные системы в управлении предполагают, что управляющее воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению данным проектом. Четкая регламентация ответственности, возможность оперативного принятия решения – вот достоинства линейной структуры управления.

2.Функциональная структура управления основана на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом. При этом необходимо, чтобы весь комплекс функций по управлению был заранее выявлен и полностью распределен

89

между подразделениями. Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, но в то же время снижает ответственность на результаты работы и нарушает единство распорядительства. Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация.

3. При линейно-функциональном построении структур руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными

формированием проектно-сметной документации, строительством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений.

крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения.

Таким образом, способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:

•Необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления

•Соблюдение норм управляемости, т.е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);

•Рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.

Матричная структура создается на базе двойного подчинения

функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами

90

работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конкретные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.

Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем. При необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня.

Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь высокого их качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.

Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.

Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование стратегического и годовых планов ведется постоянно.

Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:

•Структура распределения заданий;

•Трудоемкость выполнения работ;

•Календарный график выполнения работ;

•График движения специалистов по проектам.

Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов как:

•Масштаб проекта;

•Сложность проекта;

•Продолжительность проектного цикла.

Линейная или функциональная структура лучше всего подходят для малых проектов в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

91