Лекция 12_Кадровая стратегия

Дилеммы кадровой стратегии

•Делать ставку на покупку «звезд» с рынка или на «выращивание» лидеров внутри компании?

•Удерживать людей возможностями роста или стабильно высокими окладами?

•Формировать «узкопрофессиональных» или универсальных специалистов?

•Возлагать основную ответственность за управление людьми на HR-специалистов или линейных менеджеров?

•Обеспечивать социальную защищенность персонала, или больше платить (а люди сами о себе позаботятся)?

Процесс разработки и реализации стратегии УП является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Основные направления стратегии УП – напрямую связаны с направлениями кадровой политики

• отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

• оценка квалификации;

•вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

•развитие персонала.

Модель страт.УП

Д. Томпсона

Этапы разработки стратегии УП:

•анализ внешней и внутренней среды организации;

•формулирование целей деятельности;

•определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);

•разработка стратегических вариантов развития УП;

•создание соответствующей орг.структуры УП;

•выработка критериев эффективности системы УП;

•определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).

4 вопрос Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР:

-непонимание стратегических потребностей бизнеса;

-неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов;

-разработка плохо продуманных и неуместных инициатив;

-выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики;

Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР:

-недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную практику;

-неспособность убедить высшее руководство, линейных менеджеров или исполнителей активно поддерживать инициативу;

-непризнание того, что инициатива потребует новых усилий;

-необеспечение ресурсами;

-неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.