Upravlenie_izmeneniyami

131

мание на наиболее привлекательные черты каждого рынка. Определяющий критерий – уровень рисков, характерных для каждой страны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства, политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т.д.

Разнообразие стратегий. Руководство корпорации, определяясь со стратегией в конкретной стране или регионе, нередко использует один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант – компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараются не использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегии добиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика. Так, например, "Coca-Cola" уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшаяся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений.

Функциональные виды деятельности. Руководители корпораций должны определить, какие функциональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);

размещение складов и рынков в другой стране;

размещение производства, складов и рынков в другой стране;

размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности)..

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому.

Формы собственности. Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов – от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования и использования местного агента, – и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером, поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властями страны.

132

Лицензирование и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок).

Подотчетность. До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, то есть нужно заранее прояснить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться – будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира. Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но независимо от того, кому, в конце концов, подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.

Указанные аспекты, такие, как выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, то есть при определении географической координаты глобальной стратегии. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Национальная (или транснациональная) компания все виды деятельности выполняет в своей стране (или в каждой из стран). Однако компанию, использующую глобальную стратегию, отличает гораздо большая свобода, позволяющая ей распределять составляющие цепочки ценности по разным странам. Основные варианты ее выбора при этом распространении обычно группируют по двум областям.

1.Конфигурация. Конфигурация, в первую очередь, связана с тем, где

вцепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может производиться в одной стране, а исследования и разработки продукции – в другой. Более того, отдельный вид деятельности может развиваться в одном месте, а продукция – распределяться по многим.

2.Координация. Координация фокусируется на характере и масштабах, когда разрозненные виды деятельности связываются в единую сеть или остаются автономными, что во многом зависит от местных условий.

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество подобных мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество. Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности, – это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности.

Выбор места включает принятие решений не только о том, где размещать вид деятельности, но и о количестве таких мест. Компания может кон-

133

центрироваться на одном виде деятельности в одном месте, чтобы обслуживать из него весь мир, или распределить этот вид деятельности на несколько или даже на много территорий в разных точках планеты. Концентрируя вид деятельности, компании могут экономить на масштабах или оперативно использовать возможности профессионализации работников (как говорят специалисты, "перемещаться по кривой обучения"). Концентрируя группу взаимосвязанных видов деятельности в одном месте, компания может обеспечить более высокую степень их координированности.

Наоборот, распределение видов деятельности по ряду территорий может быть оправдано необходимостью минимизировать издержки на транспортировку и хранение, минимизировать риски, возникающие при наличии только одного места, обеспечить подгонку продукции к местным рыночным запросам, способствовать получению всесторонних знаний об условиях в отдельных странах и на отдельных рынках.

Глобальная компания должна распределять только виды деятельности, необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование.

Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в зарубежную страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) разместить там и другие виды деятельности. Создание, например, сборочных предприятий в ряде стран может позволить компании импортировать в каждую из таких стран комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.

Глобальная стратегия также может внести свой вклад в обеспечение конкурентного преимущества за счет координации видов деятельности, осуществляемых в разных местах. Эти преимущества связаны со способностью реагировать на динамичность условий (например, на изменяющиеся цены на сырье или обменные курсы валют); осуществлять процесс обучения работников в других странах; наращивать репутацию корпоративного бренда для динамичных покупателей, встречающихся с продукцией компании в разных местах. Сюда же следует отнести умение дифференцировать и эффективнее обслуживать многонациональных покупателей, одновременно взаимодействующих с рядом структур компании в нескольких странах; способность более эффективно вести переговоры с властями, используя политику "кнута и пряника", расширяя или сужая объем местных операций. Некоторые из этих характеристик относятся к операционной эффективности, в то время как другие работают на усиление уникальности позиции компании.

134

Потенциальные преимущества координации этого рода следует сопоставить с выгодами варианта, когда каждая единица действует автономно и приспосабливает свои виды бизнеса к местным условиям. Международная стратегия, включающая высокие уровни автономности для отдельных разрозненных единиц, более благоприятна, когда местные запросы и условия сильно варьируются, все потребители – местные или когда на масштабах можно получить только небольшую экономию. На практике баланс между координацией и автономией во многом зависит от вида деятельности.

Возможны разные формы координации, связанные с размещением биз- нес-мест, включая установление общих стандартов, обмен информацией и распределение сфер ответственности между отдельными местами. Координация, включающая распределение ответственности по странам (например, постановка каждому месту своей задачи по производству конкретных моделей), также может обеспечить общую экономию на масштабах. Координация, включающая обмен информацией, позволяет компании получить выгоды от масштабного обучения, иногда даже в пределах земного шара. Таким образом, координация может помочь компании воспользоваться преимуществами от распределенных видов деятельности; и наоборот, неудачи в координировании видов деятельности могут существенно уменьшить перечисленные выше преимущества.

Центральный аспект координации – как и где информация, технология и другие знания, полученные из разных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продукцию, процессы и другие виды деятельности. Заметим, что это обычно происходит на территории "родной" базы.

Координация через географически распределенные места в определенной степени снимает трудности организационного характера (в том числе языковые и культурные различия), облегчает согласование инициатив отдельных менеджеров и дочерних структур с центральной штаб-квартирой. Очевидно, что при этом одни формы координации (распределение ответственности по производству компонентов в разных местах) требуют меньшего взаимодействия, чем другие.

3.7. Оценивание стратегических альтернатив

Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом.

Минимизация ошибок стратегического выбора может быть обеспечена эффективным процессом разработки стратегии, содержащим три компоненты: доскональное понимание ситуации (эти проблемы освещены в главе 2); создание широкого набора альтернатив (чему посвящены все предшествую-

135

щие разделы данной главы); всесторонний, глубокий анализ и оценка этих альтернатив – этот аспект является предметом обсуждения данного раздела.

Имеется множество свидетельств, что наилучший стратегический выбор возможен, когда лица, принимающие решения, отрабатывают одновременно несколько вариантов и обсуждают их. Такой диапазон предоставляет менеджерам основу для сопоставления и активизации творчества, в том числе и за счет комбинирования разных стратегий. Однако дебаты по поводу того, какие альтернативы следует выбрать, будут продуктивными, если варианты сравниваются с точки зрения трех фундаментальных аспектов, лежащих в основе создания акционерной ценности. Эти аспекты рассматриваются в четырех тестах, включенных в данный раздел.

Первым из фундаментальных аспектов этого рода являются перспек-

тивы обеспечения более высокой рентабельности, зависящие от степени привлекательности рыночной возможности (тест 1) и от способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество и поддерживать его (тест 2).

Второй фундаментальный вопрос: в какой мере планируемая страте-

гия, обещающая повышенную или, по крайней мере, приемлемую рентабельность, имеет обоснованную вероятность для реализации (тест 3). Должен появиться ответ на вопрос, позволяет ли стратегия реализовать ее с имеющимися навыками, умениями и ресурсами. Если такой возможности нет, необходимо понять, можно ли устранить дефициты без слишком больших затрат или без длительных временных задержек.

Третий аспект связан с определением того, в какой степени соотношение риска и вознаграждения является приемлемым (тест 4), т.е. какие события могут развиваться неправильно и быть для стратегии потенциально вредными; в какой степени надежные прогнозы по доходам, издержкам и инвестициям гарантируют прибыльность, оправдывающую риск, на который придется пойти.

Тест 1. Оценка степени привлекательности анализируемой рыночной возможности.

Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе оценивания ситуации. Сюда входит планируемое воздействие событий и трендов, обобщенно названное PEST (политические, экономические, социальные и технологические сферы, рассмотренные во второй главе, раздел 2.1). Дополнением к этим факторам выступают отдельные атрибуты конкурентных рынков, которые надо обслужить:

Размер рынка и темпы его роста: на каком этапе жизненного цикла находится продукт.

Цикличность рыночного спроса: будет ли прогнозный спрос устойчивым с небольшими колебаниями или уязвимым из-за экономических перепадов или крупных событий, происходящих в смежных отраслях.

Текущая и потенциальная острота конкуренции (выявляется при помощи анализа отрасли). Чтобы оценить конкурентные силы – непосредственных

136

соперников, рыночную мощь поставщиков и потребителей, субституты и угрозы выхода на рынок новых участников, можно воспользоваться методами, описанными в разделе 2.2.

Степень рыночной фрагментации, определяющая наличие защищенных рыночных сегментов.

Легкость доступа к каналам: имеется ли возможность входа в дорогой или дешевый рынок.

Ограничения и возможности социального и регулирующего характера.

Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критериям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность всех участников, действующих на таком рынке. В свою очередь, потенциал высокой средней рентабельности способствует формированию большей уверенности в общей правильности действий. Даже если выбранная стратегия не позволит достичь целей по проникновению на рынок, возможно, с ее помощью удастся реализовать некоторые возможности, связанные с прибылью. Однако каждый конкурент имеет свои взгляды на оптимальность показателей каждого атрибута. Небольшие компании ценят небольшие рынки (где имеются многочисленные защищенные ниши, которые могут с безопасностью для себя занять такие компании), что в значительной мере отличает их от крупных структур бизнеса. Структуры бизнеса, уже закрепившиеся на рынке, положительно относятся к высоким барьерам, препятствующим входу в рынок новых участников. Скажем, высокие издержки могут сделать конкретный рынок полностью непривлекательным для внешних структур. Но даже высокие прогнозные показатели роста для бизнеса не всегда – благоприятная информация, если они привлекают на рынок избыточное число конкурентов. Результатом становится эрозия общей рентабельности.

В ряде ситуаций высокий темп роста рынка создает впечатление о том, что на этом рынке много места для новых участников. Это как будто открывает перспективы входа на этот рынок с новинками технологий. Однако если бесконтрольно отдаться волне технологических перемен и оставить без должного внимания последствия, вызываемые появлением на рынке новых участников, и их постоянное давление на цены, то развивающееся снижение цен, в конце концов, может привести к немалым потерям. С другой стороны, тщательное исследование неустойчивой природы потребительского поведения могло бы сигнализировать о важности хорошего доступа к каналам распределения, что помогло бы выйти на потенциальных покупателей для сообщения им нужной информации о привлекательных функциональных характеристиках новой продукции, ее надежности и послепродажном обслуживании. Такой аспект анализа привлекательности рынка эффективен для более обоснованной оценки выбранной стратегии.

Всесторонне проверенные допущения о привлекательности рынка позволяют учесть основные события и тенденции в макроэкономике и внешней для отрасли среде, а также условия в сегментах рынка, которые стратегия рассматривает как целевые. В конце концов, именно в рыночных сегментах и

137

ведется конкурентная борьба. В табл.3.3 в качестве примера показано, как некий производитель рассматривает перспективы двух сегментов и обосновывает свое растущее внимание к сегменту В, включающему крупных заказчиков глобального масштаба. Это решение – полный отход от его предыдущей стратегии; ранее ставка делалась на заказчиков среднего размера, ориентирующихся на действия в национальном масштабе.

Таблица 3.3

Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем

Тест 2. Оценка возможности стратегии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество

Привлекательные возможности всегда побуждают конкурентов попытаться сравняться по преимуществам, имеющимся у лидера, как-то компенсировать их другими достоинствами или вообще его обогнать. Таким образом, ожидаемая сверхприбыль, обещающая стать основой для конкурентного преимущества, может и не материализоваться или быстро исчезнуть.

Это явление иллюстрируется японским рынком бытовой электроники, где новые продукты (обычно это разновидности предыдущих) остаются уникальными только несколько месяцев, а то и меньше, так как конкуренты выходят на рынок с аналогичными предложениями. Так, например, фирме "Sony" приходится внедрять сотни моделей своих плееров, чтобы выдержать натиск последователей. Любые ее новации копируются за 6-12 месяцев. Высокий темп "инновационной имитации" гарантирует наличие "дышащих в затылок" соперников. Они хорошо понимают действия друг друга, отслеживают каждый шаг другой структуры бизнеса, более того, стараются предугадать

138

следующие действия и оперативно на них отреагировать. В этих условиях единственная основа поддержания преимущества – непрерывное внедрение инноваций. Это вызывает серьезный вопрос: когда потребители, рано или поздно перестающие ценить все нарастающий набор свойств в целом однотипных товаров, начинают покупать по каким-то другим причинам?

Другая крайность – вариант, когда компании получают прочное преимущество, в основе которого находятся уникальные ресурсы или topхарактеристики, которыми действительно обладает только одна организация. Классический пример – фармацевтическая отрасль с патентной защитой продукции, имеющая наиболее высокие поступления на капитал из всех отраслевых групп, учитываемых в США. Еще один убедительный пример – операционная система MS DOS компании "Microsoft", занимающая на рынке уникальную позицию. Она достигается за счет преимуществ "первопроходца", способного создавать стандарты и заставлять пользователей тратить дополнительные средства, если они захотят перейти на другую продукцию. Некоторые из наиболее прочных преимуществ создаются на основе тесных личных отношений, например, между инвестиционными банкирами и их клиентами. Фактически, инвестиционные услуги (инвестиционное консультирование, скрининг слияний, управление балансовым отчетом и т.п.) являются хотя и профессиональными, но не уникальными, так как подобные услуги общедоступны. Однако во внешней среде, подвергающейся разнообразным давлениям, клиенты предпочитают работать с консультантами, которых знают и которым полностью доверяют. Для формирования таких отношений и такого доверия требуется длительное время.

Свидетельство устойчивости преимуществ

Ясно, что утрата многих преимуществ, особенно ценовых, это вопрос времени, так как конкуренты могут оперативно предложить то же самое. Большинство инноваций в области продукции также быстро дублируются. Считается, что соперники способны получить подробную информацию о 70% всех новых продуктов в течение года после их появления на рынке. Даже улучшения внутренних процессов трудно защитить – от 60 до 90% новых знаний, в конце концов, становятся известны конкурентам. Однако ответ на вопрос об устойчивости преимуществ в бизнесе не всегда отрицателен. Чтобы

активы или top-характеристики оставались устойчивым источником преимущества, необходимо выполнение пяти условий:

Они должны обладать ценностью, т.е. вносить значительный вклад в обеспечение высокой потребительской ценности продукции.

Они могут использоваться в течение длительного времени, медленно теряют свою ценность и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, изменений в потребительских запросах или истощения невозобновляемых активов.

Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределенность, т.е. соперникам не понятна работа источника преимуществ. Это обычно имеет место, когда такой источник имеет много знаний, выраженных в неявном виде,

139

накопленных в ходе длительного опыта или требующих сложной координации многих независимых видов деятельности.

Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компаниилидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или top-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей.

Первопроходцы способны ограничить попытки дублирования, прибегнув к весомой угрозе применения ответных мер.

Последние три условия (нерегулярно демонстрируемая неопределенность, отсутствие дублирования и угроза применения ответных мер) создают барьеры для имитации и позволяют преимуществам сохраняться.

Тест 3. Оценка перспектив успешной реализации стратегии

Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Данный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Чтобы удостовериться в способности стратегии обеспечить обещаемые результаты, ее нужно протестировать по следующим трем аспектам: 1) соответствие; 2) наличие поддержки; 3) согласованность.

Соответствие – характеристика того, обладает ли текущий бизнеспроцесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами. Если бизнес не имеет необходимых ресурсов, знаний и умений, то располагает ли он временем для приобретения или развития их до исчезновения открывшейся стратегической возможности.

Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, являются финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: изменение методов финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.

Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, – наличие доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания: достаточно ли сотрудников, занятых в продажах; способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы; достаточно ли усилий делается по рекламе; каково положение с эффективностью по издержкам; какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции; обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии. Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные

140

выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть выявленные проблемы или заставляющих отказаться от анализируемой стратегии.

Самые сильные ограничения по своему характеру являются наименее формализуемыми и связаны с характеристиками персонала и внешними организациями. Здесь основной вопрос звучит так: проявляла ли когда-либо организация, способность обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии? Любая стратегия, зависящая от задач, решаемых за пределами организации, скорее всего, окажется для нее неприемлемой.

Наличие поддержки – это аспект, проявляющий, понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и показывающий, насколько активно они вовлечены в реализацию.

Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются два условия:

1.Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Если этого нет, стратегия не только столкнется с затруднениями, но серьезным испытаниям подвергнется и ее способность получать поддержку. Отличительная характеристика хорошей стратегии – ее легко понять на всех функциональных уровнях, поэтому никаких столкновений по этому поводу не возникает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.

2.Стратегия должна ставить соответствующие задачи основным сотрудникам и должным образом их мотивировать. Для реализации стратегии нужен не только сторонник, демонстрирующий энтузиазм и поддержку. Ее должен положительно принимать ключевой персонал организации.

Если у менеджеров есть серьезные сомнения в отношении стратегии, если ее цели и методы их не вдохновляют, если они активно выступают в поддержку другого варианта, стратегию следует считать нереализуемой. Аспект, связанный с оценкой возможной поддержки прямо связан с определением потенциала самой организации в осуществлении изменений. Эти вопросы обсуждаются в главе 5.

Согласованность – параметр, показывающий, обеспечивает ли стратегия единство, связность бизнес-процессов. Чтобы добиться согласованности между всеми уровнями стратегии и внутри каждого уровня, степень ее конфликтности должна быть минимальной. Поэтому необходимо определить степени согласованности элементов стратегической направленности со вспомогательными функциональными стратегиями. Это первый уровень проверки согласованности, позволяющий установить, каким образом функциональные элементы стратегии (проектирование продукта, ценообразование, распределение, стимулирование продаж, технологии, товарно-материальные запасы) можно объединить с альтернативными инвестиционными стратегиями. Такая процедура дает возможность проверить проверить, насколько анализируемая стратегия подходит для реализации отдельных функциональных программ.