Сопротивление изменениям. Понятие и причины сопротивления изменениям
В ходе реализации изменений организация неизбежно сталкивается с сопротивлением.
Сопротивление изменениям представляет собой совокупность действий персонала, противодействующих осуществлению изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессе их реализации.
Различают
активное сопротивление – это форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения обновлений);
пассивное – это форма более или менее скрытого неприятия перемен в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
Чтобы лучше распознавать сопротивление, нужно знать, как оно может проявляться в повседневной работе и общении. Вот одни из наиболее распространенных проявлений сопротивления:
«Тени не отбрасываем, в зеркале не отражаемся» – проявление сотрудниками пассивного сопротивления участию в реализации изменения путем избегания любых контактов с командой реформаторов;
«Обещать - не значит жениться» – не имея (по разным причинам) возможности в явном виде отказаться от участия в реализации изменения, сотрудники саботируют его, раздавая обещания, которые и не думают выполнять; при этом каждый раз находится убедительная причина, почему эти обещания остались не выполненными;
«200 небольших замечаний» – негативное отношение к изменению маскируется под конструктивное с одновременно попыткой задушить его множеством трудновыполнимых замечаний;
«Пишите письма мелким почерком» – создание бюрократических препон при реализации изменений;
«Кинжал в спину» – выражая в присутствии реформаторов поддержку изменению, его противники плетут за их спиной интриги и вставляют им палки в колеса;
«WhatsApp» – противники изменения активно используют неформальные коммуникации и социальные сети для его дискредитации и координации своих усилий;
«По формальным признакам» – используются любое формальное несоответствие изменения действующим правилам в качестве причины для отказа в его реализации;
«Стрелочник» – участники изменения избегают реальной работы и стараются переложить свою ответственность на других;
«Балласт» – противники изменения выделяют для участия в его реализации наименее компетентных и инициативных сотрудников своих подразделений, ослабляя тем самым команду реформаторов и снижая вероятность достижения успеха;
«Шантаж» – сотрудники, участие которых необходимо в реализации изменения, выставляют реформаторам условия их участия (как правило, невыполнимые) – «Мы бы, возможно, и согласились с предлагаемым вами изменением, если бы …»;
«Смех» – противники изменения высмеивают саму идею изменения, подходы к ее реализации, компетенции команды реформаторов, снижая доверие к изменению, разжигая сомнения в его целесообразности и реализуемости.
Компания PROSCI выделяет 10 основных тактик, которые можно использовать для минимизации сопротивления:
Тактика 1. Во многих случаях сотрудники хотят, чтобы их просто выслушали и дали возможность высказаться, поэтому необходимо продумать данное мероприятие и дать им такую возможность.
Тактика 2. Для некоторых изменений достаточно просто проговорить: что необходимо изменить, при этом предоставив возможность коллективу самостоятельно придумать, каким образом это можно сделать.
Тактика 3. К препятствиям для работы в проекте могут быть отнесены проблемы, связанные с семьей, физическими и финансовыми возможностями. Выявление этих проблем и помощь в решении позволят обеспечить большую результативность.
Тактика 4. Сотрудникам аргументировано разъяснят последствия, например, отказа от работы в команде и предоставляют возможность сделать выбор самостоятельно.
Тактика 5. Личный пример руководителя, его уверенность в необходимости обновлений и энтузиазм способны формировать и поддерживать у своих сотрудников желание участвовать в изменениях.
Тактика 6. Наглядная демонстрация «пилотных» проектов и результатов успешной реализации аналогичных изменений в других компаниях позволяет побороть непонимание и страх в коллективе.
Тактика 7. Личное обращение руководства к сотрудникам с акцентом на доверие или личную просьбу во многих исследованиях отмечено как наиболее результативная коммуникация.
Тактика 8. Наказание несогласных (вплоть до увольнения) будет мощным сигналом для организации в целом.
Тактика 9. Вовлечение противников в реализацию изменений поможет заинтересовать их и перевести на свою сторону. Но! Пользоваться данной тактикой нужно очень осторожно, так как противник, являющийся сильным лидером, может все развалить.
Тактика 10. Продуманная система поощрения сотрудников за участие в изменениях способствует снижению сопротивления.
PROSCI выделяет в предлагаемой методологии следующие составляющие:
Модель оценки изменений на индивидуальном уровне ADKAR.
Треугольник проекта изменений РСТ.
ТОП7 факторов успеха.
и другое.
Рассмотрим подробнее модель ADKAR.
Предложенная PROSCI модель ADKAR представляет пять составляющих успешных изменений: Понимание, Желание, Знание, Способность, Закрепление.
Леандро Эрреро (Leandro Herrero) – психолог, который работал на руководящих постах в нескольких крупных компаниях, создал модель вирусных изменений.
Главный тезис его модели: «Программы изменений имеют меньше общего с «массовой трансляцией» чем с созданием внутренней эпидемии успеха, возглавляемой небольшим числом людей, сосредоточенных на небольшом наборе необсуждаемых моделей поведения».
Отличие традиционного подхода к управлению изменениями от вирусной методики состоит в следующем:
При традиционном подходе глобальная инициатива по проведению изменений складывается из огромного набора действий, реализуемых на всех уровнях руководства и доведенных до сведения всех и каждого.
При использовании методики вирусных изменений глобальные изменения – это небольшой набор изменений в поведении, реализуемый малым количеством сотрудников с помощью вирусных сетей внутри организации.
Описать традиционный менеджмент и вирусную модель можно следующим образом: традиционное управление изменениями – это цунами, вирусное изменение – это бабочка. Точнее, это методика, использующая «эффект бабочки», когда малые изменения настоящего приводят к существенным последствиям в будущем.
Художественная иллюстрация «Эффекта бабочки» представлена в ряде кинофильмов, в том числе в фильме с одноименным названием и в известной трилогии «Назад в будущее» Роберта Земекеса.
Понятие «лидер мнений» было введено социологами Лазарсфельдом и Катцем в отношении массовых коммуникаций и в дальнейшем широко использовалось в политологии и маркетинге.
Второй этап «Усвоение» построен на модели изменений Курта Левина в приложении к избранному лидеру мнений. Целью этого этапа является изменение его ценностной парадигмы.
При реализации любых инициатив с использованием модели вирусных изменений могут помочь следующие типы сотрудников:
1) Инициаторы или активисты. Они хорошо известны своей способностью двигать процессы вперед, могут ставить под сомнение сложившийся статус-кво, стимулировать процессы, а иногда и вызывать раздражение.
2) Зеркала. Коллеги в самом буквальном смысле смотрятся в них в поисках признаков одобрения, либо неодобрения своих поступков.
3) Просто неспокойные сотрудники (в хорошем смысле этого слова) сочетают в себе разочарование текущим положением дел и одновременно стремление изменить что-то в лучшую сторону.
4) Узлы связи. Такие сотрудники имеют большую сеть связей со всеми и каждым, пытаются направить организацию по правильному курсу, имеют отличное представление о всех подводных камнях и тайных тропах.
В девяностых годах двадцатого века управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые опирались на работы психолога Клэра Грейвза, были сформулированы основы спиральной динамики. Эта концепция утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Причем более высокие с эволюционной точки зрения стадии по некоторым признакам напоминают нижние стадии, что и позволяет говорить о движении по спирали.
Спиральная динамика – это инструмент, который позволяет решать следующие задачи:
оценивать сложности на пути тех или иных организационных изменений;
прогнозировать жизнеспособность той или иной системы управления;
предсказывать, приживется или не приживется в компании тот или иной человек;
подбирать тех лидеров, которые смогут вывести компанию на новый уровень эффективности.
Путь от одной организационной культуры к другой всегда пролегает через кризис. Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компании. Важно отметить: нет «абсолютно плохих» или «абсолютно хороших» культур – любая из них хороша в одних обстоятельствах и плоха в других.