Решение мелких неприятных задач
В жизни нам приходится иметь дело не только с глобальными проектами и грандиозными замыслами. Очень часто мы сталкиваемся с мелкими, требующими совсем немного времени на решение, но довольно неприятными делами, браться за которые нам совсем не хочется. Как правило, решение подобных задач (например, вызвать сантехника; сказать нервному клиенту, что его заказ не будет выполнен в срок; оплатить счет за телефон и т.д.) не требует ни больших энергозатрат, ни приложения значительных усилий, ни интеллектуального напряжения.
Такие задачи в тайм-менеджменте принято называть «лягушками».
Главные признаки «задачи-лягушки»:
– его выполнение вызывает неприятные эмоции;
– трудно найти причину, которая позволит относиться к этому делу с энтузиазмом;
– объективно (если отключить эмоции) оно несложное.
Техника работы с «лягушками»
У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай по одной лягушке, тогда весь день будешь чувствовать себя победителем». Лучший способ справиться с «лягушками» – каждый день с утра сделать одно маленькое неприятное дело. Так день будет свободен от переживаний, и утро начнется с победы. Пусть эта победа маленькая, пусть – только над одним «лягушачьим» делом, но это сильная подсознательная мотивация, настрой на удачу до самого вечера. Следование такому образу действия не позволит вам отравлять себе весь день напоминанием о предстоящей «лягушке».
Хороший способ не забывать о «лягушках» и «бифштексах» – сделать табличку и ежедневно отмечать в ней свои успехи.
Творческая лень – защитная реакция организма, с помощью которой он пытается выкроить время для творчества.
По сути изменения – это переход из текущего состояния в качественно новое, целевое. Внешние изменения, достигнув определенного критического порога, вызывают кризисную ситуацию в компании, подводя компанию к реактивным изменениям.
Различают:
технологический кризис, при возникновении которого устаревшее оборудование компании не позволяют больше выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию;
социальный кризис возникает в результате появления конфликтов между работниками или их группами, указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени;
финансовый кризис, возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств;
организационный кризис возникает в результате неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и между исполнителями;
информационный кризис, является следствием использования при принятии решений недостоверной или искаженной информации о рынке;
также может возникнуть кризис взаимодействия между собственниками организации и представителями макроокружения за счет противоречия в их интересах.
Сегодня, чтобы не допустить кризисных ситуаций внутри компании, организация должна направить все свои усилия на постоянный мониторинг внешних изменений и, не дожидаясь критического порога, который может стать последним, как для компании Кodak, инициировать внутренние проактивные изменения.
Причинами изменений могут быть как внешние предпосылки, связанные с быстро меняющимся окружением:
изменение конъюнктуры рынка, экологии, демографии;
изменение спроса, требований клиентов;
изменение конкурентных приоритетов;
появление новых технологий, законов;
Внутренние предпосылки:
необходимость в новой системе ценностей;
неэффективность внутренних бизнес-процессов;
необходимость в новых каналах коммуникаций;
наличие нераспределенная прибыль.
Так и внешние причины, связанные с развитием самой организации и постановкой амбициозных целей (таких как увеличение доли рынка, повышение стоимости компании или ее инвестиционной привлекательности, сохранение конкурентного превосходства).
Внутренние причины, связанные с амбициозными целями:
снижение затрат;
рост выручки, стоимости компании;
создание преимущества в каналах сбыта;
повышение эффективности.
Классификации изменений:
В зависимости от рычагов изменения:
вызванные факторами внешней среды;
инициируемые внутренними силами организации
В зависимости от вероятности событий
планомерные;
непредвиденные.
В зависимости от направленности действия во времени изменения
стратегические;
тактические;
оперативные;
стабилизационные.
В зависимости от подхода к управлению изменениями
эволюционные (организационные изменения);
революционные изменения (реинжиниринг).
В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на
цели;
задачи;
организационную структуру;
технологию;
поведение персонала;
опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).
В зависимости от формы
вертикальные и фронтальные;
групповые и индивидуальные.
В зависимости от радикальности и глубины преобразований
изменения, связанные с перестройкой организации;
радикальные изменения;
умеренные изменения;
частичные изменения.
Изменение – это постепенный и ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Ни одно изменение не приживется, если люди не почувствуют, что это им необходимо.
На слайдах представлен ряд ключевых авторов в истории развития «управления изменениями».
Так, основоположником этого направления считается Курт Левин, с трёхступенчатой моделью. Трехступенчатая модель процесса изменений «Разморозка – Движение – Заморозка». Стадия разморозки предполагает актуализацию и признание необходимости изменений. Стадия движения непосредственно отвечает за внедрение изменений. Стадия заморозки отражает закрепление и распространение новых норм поведения.
В своей работе «Новая корпоративная стратегия» Игорь Ансофф, родоначальник концепции стратегического менеджмента, еще в тысяча девятьсот шестьдесят пятом году предложил четыре подхода к управлению стратегическими изменениями: принудительный, адаптивный, кризисный и аккордный.
В тысяча девятьсот шестьдесят восьмом году Питер Друкер – американский ученый, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента двадцатого века - издает одну из своих самых известных книг «Эпоха разрыва. Ориентиры для нашего меняющегося общества», где затрагивает тему глобальных экономических и социальных изменений. Он выделяет четыре основных направления изменений: появление новых технологий и отраслей промышленности, переход от международной экономики к мировой экономике, утверждение общества организаций и усиление важности знаний, как движущей силы социально-экономического развития. Совокупность изменений вносит серьезные разрывы в непрерывность среды ведения бизнеса, сводя на нет перспективные прогнозы, экстраполирующие характеристики прошлого, и приводит к необходимости выработки новых моделей предвидения будущих событий.
Далее вклад в теорию управления изменениями в семидесятых годах делает Элвин Тоффлер – американский философ и один из авторов концепции постиндустриального общества. В его основных работах приводится тезис о том, что человечество переходит к новой технологической революции. Этот автор выдвинул сомнения в способности общества справляться с лавиной изменений в рамках индустриальной революции. Со сменой поколений сокращается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с лавиной изменений (в рамках индустриальной революции), скорость которых значительно превышает скорость изменений в недалеком прошлом, ставится под сомнение.
Свою модель организационных изменений в тысяча девятьсот семьдесят втором году предложил американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции».
В этот же период Дерек Абель в своих работах обращал внимание на то, что стратегическое рыночное планирование связано с решением двойственной задачи: предвидением перемен и поиском адекватной реакции на изменение факторов. Формирование производственного портфеля требует анализа динамических аспектов. Рынок всегда будет предоставлять новые возможности роста.
В 1983 году американский ученый Ноэль Тичи издает свою знаменитую работу «Управление стратегическими изменениями: техническая, политическая и культурная динамика». Все мы рабы своих привычек (технологий) – стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает способности преодолевать проблемы, требующие новых (приобретенных) навыков.
В это же время Ричард Паскаль (преподаватель Оксфордского университета и Стэндфордской школы бизнеса, автор книг и статей о корпоративной реорганизации) – автор книг и статей о корпоративной реорганизации, продвигает идеи, что непрерывность изменений диктует необходимость в рамках ведения бизнеса открывать свою компанию заново. А предыдущий успех обновлений вреднее всего: он развивает чувство самоуспокоенности, воздвигая непреодолимый барьер на пути к овладению новыми навыками и знаниями.
Ицках Адизес в своей книге по управлению изменениями раскрывает природу возникновения проблем данного процесса и объясняет, как эффективно эти проблемы решить.
О чувстве самоуспокоенности много говорит и современный автор бестселлеров в области управления изменениями Джон Коттер. Его модель реализации изменений «8 шагов» мы подробно рассмотрим в наших лекциях.
В этот же период Джини Дак предлагает свою «Кривую изменений» в книге «Монстр перемен».
В 2014 году выходит первый, и пока единственный, стандарт по управлению изменениями, подготовленный Ассоциацией специалистов по управлению изменениями, где введены основные понятия и даны рекомендации по успешному управлению нововведениями в организации.
Модель организационного изменения «Разморозка – Заморозка» на протяжении нескольких десятилетий задавала тон в изучении процесса трансформации, да и в настоящее время остается актуальной при внедрении обновлений в организации. Можно сказать, что с нее началось управление изменениями.
Модель представляет последовательность трех этапов процесса изменений:
На этапе «Разморозка» рекомендуется заставить людей признать необходимость изменений, диагностировать проблемы и выбрать решение по устранению выявленных проблем
На этапе «Движение» происходит практическое осуществление изменений, внедрение решений. Данный этап можно разделить на две части:
идентификация, когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
усвоение или внутреннее принятие изменений, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.
На этапе «Заморозка» происходит закрепление успеха и стабилизация ситуации.
Предложенная Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Остановимся более подробно на каждом этапе.
На этапе «Разморозка» применимы следующие методы.
Командный метод. Он основан на жестком административном руководстве, когда приказ спускается сверху и обсуждению не подлежит.
Метод аргументации. Коллективу предлагаются жесткие факты, которые невозможно игнорировать
Метод «Управление по целям» требует постановки сотрудникам целей без указания путей их достижения
В методе дестабилизации работников выводят из зоны комфорта. Например, отправляют подразделение, сопротивляющееся переменам, в свободное плавание, без дополнительной помощи, заставляя его искать новые пути
Метод реорганизации основан на разрушении неэффективных подразделений –противников перемен, и их присоединении к подразделениям, приветствующим перемены
В методе «Ритуальные похороны» планируется торжественное прощание с ликвидируемым старым подразделением (или компанией при поглощении) с награждением и поощрением лучших ее сотрудников
На этапе «Движение» рекомендуется обратить внимание на следующие методы.
Метод «Свари лягушку». Он основан на внедрении перемен потихоньку, маленькими, почти незаметными шагами. У французов существует поверье, что, если бросить лягушку в кипяток, то она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, то ее можно будет сварить. Именно так и надо поступать с внедрением обновлений
Метод «Взять на слабо» – это вариант стахановского движения. Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагая им самим найти пути решения этой задачи.
Метод обучения и наставничества – это пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы (например, корпоративные тренинги, семинары)
Метод «первого шага». Здесь необходимо направить усилия на первый шаг и сделать его особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места
В методе «Важность вклада» сотрудников, участвующих в изменениях, наделяют новыми полномочиями, например, включают в специальную комиссию, тем самым повышая их важность и значимость в процессе перемен.
Метод «Сдвинь - Замри» основан на внедрении перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел. Отличие от метода лягушки заключается в том, что здесь особое внимание уделяется отслеживанию эффекта, полученного в результате изменений, и его коррекции, в случае необходимости. Метод применяется тогда, когда невозможно заранее достаточно точно предсказать результат изменений и возможны дополнительные непредсказуемые эффекты.
Рассмотрим методы «Заморозки»
Так в методе сжигания мостов необходимо сделать технически или административно так, чтобы не было возврата к прошлым привычкам.
Метод потока фактов основан на постоянном напоминании сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными
Метод «золотых наручников» относится к методам вознаграждения за желаемый результат и используется в том случае, когда есть вероятность, что сотрудник компании после внедрения изменений рассматривает вариант смены работы. Сотруднику можно предложить кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года и работая в измененных условиях.
Метод денежной мотивации основан на предложении сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
В методе социализации неформальные лидеры привлекаются на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового порядка.
Два подхода в управлении изменениями выделяют Бир и Нория: это революционный и эволюционный.
Революционная модель реинжиниринга предполагает внедрение изменений «сверху» с разрушением прежних структур.
Эволюционная модель организационного развития усиленно повышает квалификацию сотрудников компании для того, чтобы далее они изменили процессы и системы, и, тем самым, существенно трансформировали весь бизнес изнутри.
