Ответы старые другие

случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз

внесколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

3.Технологические факторы (патенты, технологии и т.д.) Возможность повышать эффективность производства. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих

всреде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

4.Международные факторы. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

11.SWOT – анализ

SWOT-анализ – это эффективный и одновременно простой маркетинговый инструмент для оценки позиций компании на рынке, конкурентоспособности, стратегического планирования.

Анализ даёт ясное понимание о наших сильных и слабых сторонах, а также помогает осознать имеющиеся вокруг нас возможности и угрозы.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ представляет собой матрицу, состоящую из 4 квадратов в формате 2×2. В ней по вертикали располагаются положительные и отрицательные факторы, по горизонтали – внутренние и внешние.

Элементы SWOT-анализа:

S – strengths (сильные стороны)

К сильным сторонам относят внутренние преимущества, которые положительно выделяют компанию на фоне конкурентов. Они могут быть связаны с четко налаженным производством, мотивацией персонала и т. д. Зависят только от самой компании.

W – weaknesses (слабые стороны)

К слабостям можно отнести недостатки, слабые стороны продукции, ограниченные мощности и все, что негативно отражается на росте прибыли, развитии компании. Что мешает развитию компании и является внутренним фактором.

O – opportunities (возможности внешней среды)

К этой категории относят любые события, которые могут положительно повлиять на внутренние дела компании и ее положение на рынке. Они возникают по мере того, как меняется экономика, спрос, развиваются технологии. Никак не зависят от компании и не можем ими управлять.

T – threats (угрозы внешней среды)

Это внешние, а иногда и внутренние факторы, мероприятия, которые могут ухудшить показатели компании, например, изменения в текущем законодательстве, новые законы, перебои с поставками, текучка кадров.

12.Инжиниринг и реинжиниринг

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнеспроцессов) — инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжиниринг — это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг — метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов.

Инжиниринг – инженерно-консультативные услуги, содержание которых является решение задач, связанных с созданием или совершенствованием технологий, продукции, производственных процессов, систем управления, устранением неопределенностей и.т.п.

Виды инжиниринга:

1.Консультативный

2.Технологический

3.Строительный

4.Финансовый

5.Инновационный

Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансовоэкономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Виды реинжиниринга:

1.Ситуативный

Алгоритм действий выстраивается в зависимости от ситуации. Преобразование может вытянуть компанию из кризиса или подтолкнуть ее к резкому скачку в развитии.

2.Кризисный

Когда предприятие пришло в упадок и переживает кризисные времена. Понять это можно по снижению конкурентоспособности, резкому падению интереса потребителей к выпускаемому ассортименту товаров, а также по серьезному спаду платежеспособности.

3.Развивающийся

Комплекс мероприятий позволяет направить улучшения на действующие бизнес-процессы.

Реинжиниринг актуален:

•Проигрывается конкурентная борьба.

•В деятельности организации намечаются проблемы.

• Желание захватить большую долю на рынке.

13.Управленческие решения

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

Их можно классифицировать по многочисленным признакам, однако определяющим моментом являются условия, в которых принимаются решения. Обычно решения принимаются в условиях определенности и риска.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска максимум, что может сделать менеджер – это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Другие критерии классификации управленческих решений:

По сроку действия последствий решения:

1.Долгосрочные

2.Среднесрочные

3.Краткосрочные

По частоте принятия:

1.Одноразовые

2.Повторяющиеся

По широте охвата:

1.Общие (касающиеся всех сотрудников)

2.Узкоспециализированные

По форме подготовки:

1.Единоличные

2.Групповые

3.Коллективные

По жесткости регламентации:

1.Контурные решения – лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

2.Структурированные решения - предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

3.Алгоритмические решения – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически полностью исключают их инициативу.

Подходы к принятию решения:

1.Индивидуальный

2.Групповой

Процесс принятия решения имеет: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Методы принятия решений:

1.Неформальные (эвристические)

2.Коллективные

3.Количественные

Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Взависимости от типа математических функций, различают:

1.Линейное моделирование

2.Динамическое программирование

3.Вероятностные и статистические модели.

4.Теории игр

5.Имитационные модели

Позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

14.Порог рентабельности

Для определения границ рентабельного производства и максимизации прибыли применимы 2 подхода:

1.Сопоставление в краткосрочном периоде предельных доходов с предельными издержками. Достижение равенства этих величин определяет границу рентабельного производства.

Ипр = Дпр

Если будем увеличивать объем производства, то это будет убыточно.

Стратегическое планирование – это осмысление предстоящих действий компании на максимально эффективном пути, выбранном среди всех доступных, ведущих ее к реализации намеченной цели.

Цель стратегического планирования – повышения эффективности бизнеса.

Хорошо выполненное стратегическое планирование обеспечивает сочетание эффективности и результативности бизнеса, в условиях перманентно изменяющейся реальности, открывающихся и исчезающих перспектив.

Задачи стратегического планирования. Такое планирование обеспечивает:

•сосредоточенность всех усилий на наиболее важных целях;

•позволяет реализовывать потенциал компании;

•определяет наиболее важные для рынка источники ценности компании;

•помогает распределять инвестиции в правильные виды деятельности;

•нейтрализует текущие и ряд потенциальных проблем;

•обеспечивает понимание сотрудников и партнеров компании цели ее развития и направления развития.

Воснове стратегического планирования лежит:

•понимание реальности рынка;

•понимание потенциала комплекса возможностей компании;

•видении перспектив рынка;

•понимание развития конкуренции;

•и всесторонняя оценка конкурентоспособности компании в будущем.

Четыре принципа стратегического планирования. Обеспечить успех стратегии может подход, объединяющий 4 принципа планирования:

1.Адаптируйте стратегии к возможностям компании и к потребностям рынка

2.Комплексное мышление. Стратегическое планирование предполагает три типа мышления:

•Деловую хватку;

•Способность генерации идей;

•Мотивация к изменениям.

3.Баланс стратегических сил. Стратегическое планирование объединяет динамику следующих элементов бизнеса единую систему:

•Финансы;

•Кадры;

•Бизнес-процессы;

•Рыночное поведение (маркетинг).

Стратегическое планирование – это не только видение перспектив и планирование шагов и действия, но и оптимизация способностей компании, с целью эффективной реализации ею возможностей, предоставляемых рынком. Стратегический план объясняет, как каждая часть бизнеса может работать в гармонии с целым.

4. Управление планированием и внедрением. Стратегические планы имеют ценность только в том случае, если они могут быть эффективно реализованы. Для мотивации эффективной реализации, стратегические планы должны быть:

•Выполнимыми,

•Вдохновляющими,

•Практичными (Наполненными ресурсами),

•Поддержанными (для принятия планов важна последовательная поддержка со стороны высшего руководства).

16.Аутсорсинг

«Аутсорсинг» – outsourcing (outer-source-using) – использование внешнего ресурса.

Аутсорсинг – это передача организацией определенных видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, ведущей работу в необходимой области, на основании договора на срок его действия не менее года.

IT-аутсорсинг – это передача заказчиком своих текущих функций по поддержке IT-систем во внешнюю IT-компанию, при этом исполнитель гарантирует выполнение данных функций в соответствии с утвержденным уровнем сервиса.

Аутсорсинг функций управления – одна из разновидностей аутсорсинга, при которой организация передает на обслуживание другой компании непрофильные бизнес-процессы.

Аутсорсинг в сфере услуг охватывает различные по своему содержанию сферы деятельности, связанные с удовлетворением потребностей общества, а

также те обслуживающие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование.

Производственный аутсорсинг – это делегирование одного или нескольких этапов, а иногда и полного производственного цикла, предприятиям других компаний.

Преимущества:

+Сокращение затрат на работу

+Избавление от социальных обязательств

+Независимость от обстоятельств

+Повышение качества непрофильных услуг

+Фокус на основной деятельности компаний

Недостатки:

-Попадание в зависимость

-Недобросовестность

-Разглашение конфиденциальной информации

17.Школы менеджмента

Менеджмент (управление, руководство, администрирование, умение распоряжаться, владеть, управлять) — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Цель школы — создание универсальных принципов управления, следование которым приведёт организацию к успеху.

Школа научного управления

Появление школы научного управления во многих исследованиях определяется теоретической и практической системой управления Ф. У. Тейлора.

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

-рациональная организация труда

-разработка формальной структуры организации

- определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего

Административная школа (классическая школа) (А. Файоль)

Развитие школы административного направления происходило по двум направлениям – рационализация производства и исследование проблем управления.

Главная забота представителей классической школы – добиться эффективности работы всей организации в целом.

Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху.

Особенности: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, централизация, порядок, справедливость, вознаграждение персонала.

Школа «человеческих отношений»

Основоположник этой школы Э. Мейо считал, что организация обладает единой социальной структурой.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые влияют на результаты деятельности.

Отличительной чертой школы «человеческих отношений» является анализ на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидуумов.

В рамках данной школы сформирован целый ряд теорий. Среди них можно выделить, прежде всего “Теорию Х” и “Теорию Y” Д. Макгрегора.

Хотторнский эффект

Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.

Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, «человечный» стиль руководства.

Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих.