Ответы старые другие

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Эта структура возникла как реакция на необходимость применения быстрых технологических решений при максимально-возможном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Структура отражает закрепление в функциональном построении фирмы двух направлений руководства.

Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями.

Горизонтальное направление – управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компаний.

Преимущества:

1.Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов.

2.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

3.Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координаций и контроля на высшем уровне.

Недостатки:

1.Структура сложна, громоздка, дорога. Для ее внедрения необходимо соответствующая организационная культура.

2.В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам.

3.Для структуры характерны чрезмерные накладные расходы.

4.Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

5.Функции управления

Под функцией управления следует понимать определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами и необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления.

Планирование включает:

1.установление целей и задач организации;

2.разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

3.определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

4.доведение планов до всех исполнителей, ответственных за их реализацию.

Выделяют три уровня, или вида, планирования:

1.Стратегическое планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее деятельности на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более);

2.Текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и распределение задач и ресурсов между функциональными подразделениями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам.

3.Оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена).

Организация – это функция управления, задачей которой является формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и.т.д.

Второй задачей функции организации является создание условий для формирования корпоративной культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научнотехническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Эта работа сводится к работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержке работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям, риску и ответственности.

Мотивация – это управленческая деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения запланированных целей либо миссии. Реализация функции мотивации является основой построения механизма управления и достижения успешного результата, стимулируемого личным интересом работника.

Процесс мотивации включает три основных этапа:

1.Установление неудовлетворенных потребностей работников;

2.Формулировка целей, направленных на удовлетворение выявленных потребностей;

3.Планирование действий для повышения мотивации к труду.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль означает процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями деятельности организации.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка качества работы всех служб предприятия, проведение учета и анализ эффективности производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для

реализации данной функции могут использоваться различные документальные источники (отчеты, служебные записки, докладные, аналитические материалы), а также результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях руководства, при интервьюировании работников и клиентов.

6.Критерии эффективности инвестиционного проекта

1.Выручка – Вр=ЦхQ (цена на объем)

2.Затраты – З:

2.1.Инвестиции (капитальные вложения Кв)

2.2.Эксплуатационные затраты – Эз = И +А (издержки + амортизация)

3.Прибыль – П = Вр – Эз

4.Чистая прибыль – ЧП = П – Н (прибыль – налог)

5.Поток наличности – ПН = ЧП + А

6.Чистый поток наличности – ЧПН = ПН – Кв

ЧДД (чистый дисконтированный доход)

Норма дисконта (E) – должна отражать возможную стоимость капитала, соответствующую возможной прибыли инвестора, которую он мог бы получить на ту же сумму капитала, вкладывая его в другом месте, при одинаковых финансовых рисках.

То есть, норма дисконта – минимальна норма прибыли, ниже которой инвестиции невыгодны.

Внутренняя норма рентабельности (ВНР, IRR) – величина ставки дисконта, при достижении которой общая сумма вложений в проект равна нулю (ЧДД = 0, E = IRR).

Индекс доходности (ИД, PI) – оценка объема прибыли с вложением капитала.

Срок возвращения капитала (срок окупаемости) (Тв) – время, когда доходы, генерируемые инвестициями, покроют затраты на инвестиции.

7. Принципы управления

Принципы управления можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления.

1. Единоначалие

Организационная форма руководства в государственном управлении, при кот орой во главе органа управления, подразделения, учреждения или организаци и стоит одно должностное лицо, управомоченное единолично принимать юри дически обязательные акты управления.

2.Разделение труда

3.Централизация

Централизованное управление – это процесс, при котором управляющие сигналы и глобальные команды создаются в едином центре управления и из него передаются многочисленным объектам управления. Данная форма организации управления используется чаще всего небольшими организациями, которые выпускают один вид продукта либо продукцию лишь одной отрасли, технологический процесс изготовления которой тесно взаимосвязан с организациями, которые преимущественно работают в добывающих отраслях промышленности и ориентируются на национальный или местный рынок.

4. Децентрализация

Децентрализованное управление представляет собой процесс, при котором значительное количество управляющих воздействий, которые относятся к данному объекту, на основе самоуправления формируются самим объектом. Уровень децентрализации управления зависит от степени предоставления полномочий либо прав управляющим отделениями в принятии самостоятельных решений.

5. Принцип полномочий и ответственности

6.Дисциплина и справедливость

7.Единство действий

8.Подчиненность личных интересов интересам организации

9.Вознаграждение персонала

10.Корпоративный дух

11.Порядок

12.Этика бизнеса

8. Венчурный бизнес

Что такое венчурные инвестиции. Отличие венчурного бизнеса от обычного.

Венчурные инвестиции — это вложения в инновационные стартапы. Такие вложения несут высокие риски, но и доходность в отдельных случаях может составлять тысячи процентов.

Главные характеристики венчурного бизнеса:

•Инновационность

•Технологичность

•Масштабируемость

•Личное участие инвестора в развитии проектов

Венчурные фонды что это такое.

Инвестиционный фонд — учреждение, осуществляющее коллективные инвестиции. Суть его в аккумулировании сбережений частных и юридических лиц для совместного инвестирования.

Венчурный фонд – фонд, вкладывающий активы в предприятия или проекты на начальном этапе их создания.

Бизнес-ангел — частный венчурный инвестор, дающий финансовую и экспертную поддержку компаниям на ранних этапах развития.

Как происходят инвестиции в венчурный бизнес.

Основная идея венчурного инвестирования состоит в том, чтобы вкладывать деньги в перспективную компанию до тех пор, пока она не достигнет достаточного размера и привлекательности, чтобы ее поглотила

большая корпорация. Или пока не произойдет ее публичное размещение на фондовом рынке — IPO.

•Посевная стадия (seed stage): у компании есть концепция, идея продукта, но готовый продукт отсутствует; ведется работа над прототипом.

•Стадия стартапа (start-up stage): у компании имеется пилотная версия продукта или первая версия для демонстрации; осуществляется тестирование продукта.

•Ранняя стадия (early stage): продукт компании готов к выходу на рынок, осуществляется тестирование спроса.

•Стадия расширения (expansion stage): продукт принят рынком, наблюдается быстрый рост продаж и спроса.

•Поздняя стадия (laters tage): компания трансформируется в крупную организацию, демонстрирует признаки публичной компании.

Плюсы и минусы венчурных инвестиций.

•Очень высокая доходность

•Огромные риски

•Для венчурного инвестирования нужен большой капитал — от 100 000 $

•Необходимость управленческих и финансовых знаний, а также понимание специфики бизнеса

9.Жизненный цикл компании по И.Адизесу

Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе получила название «Жизненного цикла организации».

1.Наемный руководитель увольняется, и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки».

2.Наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса.

Впервом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

5.Расцвет. Оптимальная точка кривой, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Наличие организационной структуры, ориентация на результат, наблюдается планирование и следование планам.

6.Стабильность. Первый шаг к старению. Продажи не растут, но и не снижаются. Сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться в будущее, поощрения исполнителей, а не инноваторов.

7.Аристократизм. На стадии стабильности останавливаются инвестиции и не происходит реагирования на изменения рынка, переходим в аристократии. Улучшение головного офиса и создание избыточно комфортных условий. Существуют традиции, входит в обычай формализма, организация обладает значительными денежными ресурсами.

8.Ранняя бюрократия. Снижение эффективности, отсутствие роста продаж. Активный поиск ответственных за падение, множество конфликтов, организацию охватывает паранойя. Внимание сосредотачивается на внутренних стычках.

9.Бюрократизация. Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и

процедуры 10.Смерть. Завершение работы – длительный процесс,

характеризующийся медленным выводом инвестиций.

10.Внешние факторы, воздействующие на предприятие

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Прямого воздействия:

1.Потребители (спрос). «Единственная цель любого бизнеса – создание потребителя». Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей – необходимый ассортимент товаров, услуг и их качество.

2.Конкуренты. Существуют 2 вида конкурентов: прямые конкуренты (аналогичные товары Coca-Cola и Pepsi) и косвенные (товарызаменители Coca-Cola и пиво Балтика). Неудовлетворение потребителей ведет к гибели его в конкурентной гонке.

3.Поставщики (сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал). Организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

4.Банки (% ставка, изменение курса). При использовании заемных средств у банка ставка по кредиту напрямую влияет на расходы компании. Курс валюты также изменяет затраты при покупке сырья заграницей.

5.Воздействие государства. Государство регулирует деятельность компании через законодательство. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий, изменяется налоговое и таможенное регулирование.

6.Состояние бюджета страны (инфляция, уровни занятости населения).

Косвенного воздействия:

1.Политические факторы. Важна политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют.

2.Социальные факторы (демография, образование и т.д.) Речь идет о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном