3 курс / Корпоративное финансовое планирование и бюджетирование / Бюджетирование (к теме 2)

обязанностью директоров филиалов с точки зрения бюджетирования является максимизация прибыли. В составе каждого филиала имеется несколько центров затрат (производственные цеха, отделы НИОКР, административно-

управленческие единицы), руководители которых несут ответственность за непревышение затрат, установленных их бюджетами. Кроме того, каждый филиал имеет в своем составе отдел маркетинга, выполняющий в финансовой структуре роль центра доходов. Когда мы объединяем бюджет доходов и бюджеты затрат центра доходов и центров затрат каждого филиала, мы получаем бюджет доходов и расходов филиала.

Следует отметить, что часто бизнес-единицы обладают характеристиками разных типов. Так, например, мы вряд ли сможем привести пример чистого центра доходов – ведь отдел маркетинга, выполняя функцию привлечения доходов, должен нести и расходы на обеспечение своей деятельности (связь, командировки, зарплата и т.п.). По этой причине в литературе можно встретить понятие «смешанный центр финансовой ответственности».

Другим примером «смешанного центра» может служить подразделение,

преимущественно являющееся центром затрат (обеспечивающее деятельность предприятия), и одновременно оказывающее определенный объем платных услуг сторонним потребителям. К примеру, на предприятии имеется лаборатория качества топлива, которая выполняет анализы качества как для нужд предприятия, так и для сторонних организаций. Такое подразделение будет являться центром затрат в части обеспечения деятельности предприятия и центром прибыли в части оказания платных услуг. На деле может оказаться весьма сложно разделить затраты такого «смешанного центра» на те, которые относятся к «прибыльной» деятельности и к «затратной» деятельности. В связи с этим встречаются случаи, когда такие бизнес-единицы полностью переводят в разряд центров прибыли, и учитывают услуги, оказанные для целей деятельности предприятия, вместе с платными услугами, оказанными на сторону – при этом «внутренние» услуги учитываются по специально установленным «внутренним» ценам.

Обратите внимание, что оба филиала ОАО «ПО Запад» не являются центрами инвестиций – а это значит, что решения об инвестировании полученной ими прибыли принимаются на более высоком уровне. В данном случае роль центра инвестиций возложена на бизнес единицу высшего уровня – организацию ОАО «ПО Запад» в целом. Такое организационное решение позволяет руководству ОАО, например, изымать прибыль, полученную одним,

более зрелым филиалом и инвестировать ее в развитие другого, молодого филиала, либо изымать прибыль обоих филиалов и инвестировать ее в какие-то иные проекты.

Каким образом формируются бюджеты высшего уровня ОАО «ПО Запад»? Очевидно, что для этого консолидируются бюджеты доходов и расходов и бюджеты движения денежных средств каждого из филиалов. Затем к результирующему (сводному) бюджету доходов и расходов добавляется бюджет затрат административно-управленческого блока ОАО «ПО Запад», а

сводному бюджету движения денежных средств – денежные оттоки, связанные с функционированием административно-управленческого блока ОАО. После этих манипуляций формируется инвестиционная программа организации,

которая выражается в инвестиционном бюджете. Движение денежных средств,

связанное с реализацией инвестиционного бюджета, накладывается на окончательный бюджет движения денежных средств организации. Наконец, на основе окончательного бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств формируется прогнозный баланс организации.

Как вы могли заметить, вся структура, приведенная на рисунке 3,

представляет собой единственное юридическое лицо – ОАО «ПО Запад». На самом деле возможны и другие варианты – например, оба филиала могли бы быть отдельными юридическими лицами и более того, в самостоятельные юридические лица могли бы быть выделены даже отдельные структурные единицы в рамках каждого филиала (например, отделы НИОКР). Выбор степени децентрализации структуры (то есть, количества в структуре самостоятельных юридических лиц) определяется различными факторами (организационными,

налоговыми, юридическими) и находится вне рамок рассмотрения настоящего курса. Для нас же важно запомнить то, что система бюджетирования позволяет объединить не только структурные единицы в рамках одного юридического лица, но также и обособленные юридические лица в рамках холдинга.

Существование финансовой структуры организации позволяет нам

вплотную подойти к решению задачи бюджетирования 2, которая, напомним,

заключается в обеспечении инструмента мотивации и критериев для оценки

деятельности. Какова же связь между финансовой структурой и этой управленческой задачей? Дело в том, что по результатам исполнения бюджета какой-либо бизнес-единицы в финансовой структуре предприятия мы можем судить о том, насколько успешно эта единица «сработала» в истекшем бюджетном периоде. Более того, в зависимости от исполнения или неисполнения бюджета бизнес-единицы мы можем применить различные инструменты мотивации данной единицы и ее руководителя. Например, размер премиального фонда маркетингового отдела (центра доходов) мы можем привязать к проценту исполнения бюджета продаж, и подобным же образом стимулировать все остальные бизнес-единицы. Такая система позволяет мотивировать работников все структурных подразделений организации к достижению общих целей, выраженных в консолидированном бюджете организации, а также оценить вклад каждой бизнес-единицы в достижение этих целей.

Задача бюджетирования 4. Система управленческого контроля.

Эта задача бюджетирования тесно связана и даже пересекается с предыдущей. Дело в том, что оценка деятельности бизнес-единиц организации,

о которой мы говорили выше, по сути является операцией последующего контроля за исполнением бюджетов. Однако, последующий контроль ограничен тем, что он только констатирует исполнение или неисполнение бюджетов бизнес-единицами, и позволяет, соответственно, поощрять или применять меры взыскания к работникам «передовых» и «отстающих» бизнес-единиц.

Очевидно, что последующий контроль не позволяет исправить те ошибки и нарушения, которые уже свершились.

К счастью, система бюджетирования помимо системы последующего контроля может включать также систему текущего контроля, хотя справедливости ради следует сказать, что на практике такие системы встречаются довольно редко. Система текущего контроля подразумевает проверку любых расходов на соответствие утвержденным бюджетным статьям

непосредственно перед их осуществлением. Для этого мы должны определить своего рода «контрольные точки», в которых фактически происходит расходование ресурсов организации. Такими «контрольными точками»,

например, могут быть следующие:

-заключение договоров на поставку материальных ценностей;

-отпуск материалов со склада в производство;

-расходование денежных средств с расчетного счета предприятия.

В процессе текущего контроля любая из перечисленных выше расходных операций должна санкционироваться органом, контролирующим исполнение бюджетов организации (например, планово-экономическим отделом, отделом казначейства, отделом материально-технического снабжения и т.д.). В случае,

если заявленная расходная операция не предусмотрена утвержденными бюджетами, ее осуществление блокируется.

Довольно часто при внедрении бюджетирования систему текущего контроля ограничивают лишь контролем расхода денежных средств со счета предприятия – то есть, контролируется лишь исполнение бюджета движения денежных средств. Такой подход обладает очевидными недостатками. Во-

первых, расходование денежных средств, как правило, осуществляется уже после заключения договора поставки товарно-материальных ценностей (и после факта поставки) – то есть, в этом случае запрет оплаты приведет лишь к возникновению просроченной кредиторской задолженности перед поставщиками. Во-вторых, в этом случае отсутствует текущий контроль за расходами производственных цехов, которые, как правило, получают сырье и материалы по своим заявкам со склада и не имеют отношения к расходу денежных средств.

Таким образом, система текущего контроля позволяет контролировать расходы в режиме реального времени и позволяет не допустить возникновения расходов, не предусмотренных бюджетами предприятия. Однако, следует помнить, что такая система также не лишена своих недостатков.

Так, текущий контроль всех расходов предприятия создает весьма значительную нагрузку на контролирующий орган, что, во-первых, требует дополнительных трудозатрат, а во-вторых, может вызвать затягивание процедуры санкционирования и привести к потере оперативности в текущей деятельности предприятия. В связи с этим процедура текущего контроля может

вводиться выборочно – в этом случае текущему контролю подвергаются только наиболее критичных групп расходов, а менее значимые расходы проверяются уже в процессе последующего контроля.

Кроме этого, следует помнить, что на практике достаточно сложно заранее запланировать все необходимые расходы со 100-процентной точностью.

Принятый когда-то бюджет устаревает, и в течение бюджетного периода возникают расходы, которые не предусмотрены бюджетом, но которые, тем не менее, являются целесообразными и обоснованными. Что делать в таких ситуациях? Внесение изменений в действующую систему бюджетов является процедурой довольно длительной, а незапланированный расход требуется осуществить именно сегодня. В этом случае возможным решением может быть введение специальной процедуры санкционирования незапланированных расходов – например, такие расходы «пропускаются» только по непосредственному распоряжению генерального и финансового директора. При введении таких процедур важно создать необходимый баланс – то есть,

процедура санкционирования незапланированных расходов должна быть достаточно жесткой (чтобы не допустить слишком большого количества таких расходов и не вызвать значительных отклонений от утвержденных бюджетов),

но вместе с тем и достаточно простой (процедура принятия решения об осуществлении незапланированных расходов не должна чрезмерно затягиваться).

Организация бюджетирования

Бюджетирование является комплексным процессом, охватывающим буквально все структурные подразделения организации. В связи с этим внедрение системы бюджетирования должно быть хорошо организованным и регламентированным.

С целью регламентации процесса бюджетирования в организации часто принимается внутренний документ – «Положение о бюджетировании», которым устанавливаются:

-финансовая структура предприятия с указанием бизнес-единиц и их типов;

-формы и структура бюджетов, состав бюджетных статей, взаимосвязи между бюджетами и схема их консолидации с низших уровней на высший;

-сроки подготовки бюджетов, ответственные за их подготовку;

-формы отчетности, периодичность отчетности, ответственные за представление отчетности;

-процедура внесения изменений в бюджеты;

-процедуры текущего контроля исполнения бюджетов;

-меры ответственности и стимулирования исполнения бюджетов.

Конечно, этот перечень не является исчерпывающим, и каждая конкретная организация в зависимости от своей специфики включает в

«Положение о бюджетировании» необходимые ей нормы. Кроме того, зачастую эти нормы содержатся в разных документах (например, может приниматься отдельное «Положение о финансовой структуре», «Положение о бюджетном регламенте» и т.д.).

Важность регламентации бюджетирования обусловлена тем, что каждый работник организации, занятый в процессе бюджетирования, должен четко знать свои обязанности в этом процессе – без этого процесс невозможно будет координировать.

Во многих случаях при внедрении системы бюджетирования организуется бюджетный комитет, который возглавляется генеральным директором (а может быть даже председателем или одним из членов совета директоров) и включает в себя руководителей различных подразделений организации. В функции бюджетного комитета может входит окончательное утверждение бюджетов предприятия и решение конфликтных ситуаций,

связанных с распределением бюджетных ресурсов между подразделениями.

Очевидно, что перед утверждением бюджета бюджетным комитетом должна быть проделана длительная и трудоемкая работа по подготовке и сведению бюджетов предприятия. Кто же отвечает за выполнение этой работы?

В теории различают два противоположных подхода к формированию консолидированного бюджета предприятия: (1) «сверху вниз» и (2) «снизу

вверх».

При использовании подхода «сверху вниз» консолидированный бюджет формируется на уровне топ-менеджмента предприятия (например,

консолидированный бюджет формируется финансовым директором и подконтрольным ему финансово-экономическим блоком), затем этот общий бюджет разбивается на отдельные бюджеты подразделений и доводится до нижестоящих подразделений предприятия (производственных цехов, отделов и т.п.) для исполнения.

При использовании подхода «снизу вверх» логика составления бюджетов обратная: низшие подразделения предприятия формируют свои бюджеты самостоятельно, затем эти бюджеты поднимаются на уровень финансового директора и уже финансово-экономическим блоком сводятся в консолидированный бюджет предприятия.

И тот, и другой подходы обладают очевидными недостатками. При формировании бюджетов «сверху вниз» финансово-экономический блок, как правило, не осведомлен об всех нюансах деятельности на низших уровнях предприятия. В результате этого производственные подразделения получают далекие от реальности бюджеты, которые практически невозможно выполнить и которые не учитывают всей их специфики. Естественно, что мотивация к исполнению таких бюджетов производственными подразделениями будет невысока.

При формировании бюджетов «снизу вверх», напротив, низшие подразделения не осведомлены о формирующейся на уровне «топов» стратегии предприятия, в результате чего составленные ими бюджеты расходятся со стратегическими целями. Кроме того, эти подразделения будут стремиться завысить необходимые им ресурсы, в связи с чем при сведении составленных ими бюджетов в консолидированный бюджет предприятия на верхнем уровне окажется, что запланированные расходы в сумме превышают все допустимые границы.

Поэтому на практике ни тот, ни другой подход в чистом виде не применяется, а используется так называемый комбинированный подход. Он заключается в том, что на высшем уровне вырабатываются общие параметры бюджета на предстоящий бюджетный период (например, объем продаж, общий объем затрат, направления инвестирования и т.п.). Поскольку эти параметры носят стратегический характер, они могут утверждаться бюджетным комитетом.

Затем общие параметры «спускаются» подразделениям низшего уровня,

которые формируют свои бюджеты уже с учетом этих доведенных параметров.

После этого все происходит как при подходе «снизу вверх»: проекты бюджетов подразделений сводятся в консолидированный бюджет предприятия на высшем уровне. Однако и в этом случае результирующий консолидированный бюджет может не устроить финансового директора и топ-менеджмент предприятия. В

этом случае финансово-экономический блок предлагает свои коррективы и вновь «спускает» все или часть бюджетов на более низкие уровни для корректировки. Таких итераций может быть несколько, а те разногласия,

которые не могут быть урегулированы в рабочем порядке, выносятся на рассмотрение бюджетного комитета. В результате предприятие получает бюджет, который, с одной стороны, согласован всеми подразделениями предприятия, а с другой стороны, удовлетворяет общей стратегии предприятия и находится в рамках имеющихся ресурсов.

При организации бюджетирования следует иметь в виду еще одно условие успеха – участие и поддержка высшего руководства. Дело в том, что внедрение бюджетирования будет приветствоваться далеко не всеми работниками и руководителями предприятия. Это неудивительно, поскольку система бюджетирования требует гораздо более высокой дисциплины при использовании ресурсов и, что самое «неприятное», может предусматривать меры взыскания за недостаточно качественное исполнение установленных бюджетных показателей. Именно поэтому без поддержки высшего руководства

(генерального директора) бюджетирование практически обречено на постоянное противостояние со стороны руководителей некоторых подразделений и шансы его успешного внедрения в этом случае невелики.

Обобщение

Бюджет – это количественное выражение плана действий на определенный период в будущем. Бюджетирование – это процесс составления бюджетов,

их исполнения и последующего анализа

Свод бюджетов предприятия называют основным бюджетом. Основной бюджет включает в себя операционные бюджеты (те бюджеты, которые формируют бюджет доходов и расходов) и финансовые бюджеты

(инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств,

прогнозный баланс).

Основными задачами бюджетирования являются (1) экономическое и финансовое планирование; (2) обеспечение координации деятельности внутри организации; (3) обеспечение инструмента мотивации и критериев для оценки деятельности; (4) система управленческого контроля.

В качестве инструмента экономического планирования бюджетирование показывает, насколько прибыльной будет деятельность предприятия в течение бюджетного периода, и в каких направлениях следует работать для увеличения прибыльности.

В качестве инструмента финансового планирования бюджетирование позволяет заранее определить потребность в дополнительных денежных средствах, спрогнозировать ликвидность и структуру баланса предприятия,

определить направления инвестирования денежных средств.

Бюджетирование также используется как инструмент стратегического планирования – в этом случае составляются бюджеты на долгосрочную перспективу.

Бюджетирование как инструмент координации деятельности предприятия позволяет заранее увязать воедино планы различных структурных подразделений организации и подчинить эти планы единым целям организации.

Бюджетирование как инструмент мотивации и оценки деятельности позволяет поощрять или применять меры взыскания к персоналу в зависимости от выполнения бюджетных показателей.

Бюджетирование как система управленческого контроля позволяет контролировать использование ресурсов предприятия как периодически

(последующий контроль) так и непрерывно, в режиме реального времени

(текущий контроль).

Финансовая структура предприятия представляет собой упорядоченный набор бизнес-единиц, обладающих собственными бюджетами и ответственными за их исполнение. В зависимости от полномочий и ответственности, бизнес-единицы могут существовать в виде центров инвестиций, центров прибыли, центров доходов, центров затрат.