3 курс / Корпоративное финансовое планирование и бюджетирование / Бюджетирование (к теме 2)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

С бюджетом в том или ином виде знаком каждый – даже тот, кто имеет к финансам весьма опосредованное отношение. Например, когда мы собираемся провести две недели отпуска на море, мы заранее думаем о мероприятиях,

которые мы предпримем и прикидываем расходы, которые необходимо будет совершить – то есть, планируем бюджет поездки.

Так что же такое бюджет? По формальному определению, бюджет – это

количественное выражение плана действий на определенный период в

будущем. При этом, следует отметить, что бюджет может охватывать как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности. Например, страховая компания наряду с расходами на привлечение новых клиентов (финансовый аспект) может строить планы о количестве вновь заключенных договоров

(нефинансовый аспект). Топ-менеджер предприятия планирует свое время на неделю и месяц вперед, что также можно назвать своего рода бюджетом времени.

В финансовом менеджменте и управленческом учете основные виды бюджетов, как правило, по форме и содержанию повторяют стандартные финансовые отчеты (как вы помните, это отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс). Однако, если отчетность составляется по прошествии периода, то бюджеты являются планом того, как эта отчетность должна выглядеть по истечении периода времени в будущем. Кроме того, как мы уже говорили, управленческий учет не зажат теми законодательными рамками, которые установлены для финансового учета – следовательно, формы бюджетов не обязаны во всем повторять установленные формы финансовой отчетности, а могут быть составлены исходя из управленческих нужд.

Процесс составления бюджетов, их исполнения и последующего анализа часто называют бюджетированием. Бюджетирование – относительно новый термин для российской практики, но несмотря на это, отдельные элементы бюджетирования так или иначе присутствуют среди инструментов финансовых менеджеров практически всегда. Следует однако отметить, что в идеале бюджетирование является процессом систематическим и формализованным – то есть, формы бюджетов, последовательность действий при бюджетировании,

мероприятия по контролю за исполнением бюджетов и ответственные лица

должны быть четко регламентированы. А систематически поставленное бюджетирование в настоящее время можно встретить на российских предприятиях не так уж часто.

Как должна выглядеть полноценная система бюджетирования? Сразу нужно сказать, что каждое предприятие является уникальным и, скорее всего,

его система бюджетирования будет в чем-то отличаться от тиражируемых в литературе «стандартов». Таким образом, следует иметь в виду, что все изложенное ниже представляет собой общие принципы построения системы бюджетирования, которые вы сможете совершенствовать в зависимости от своих конкретных потребностей.

Основной бюджет. Структура основного бюджета

Как уже говорилось, формы бюджетов в целом соответствуют формам финансовой отчетности предприятия – (1) отчету о прибылях и убытках, (2)

отчету о движении денежных средств и (3) балансовой ведомости. Отсюда,

можно заключить, что предприятие должно иметь как минимум три бюджета.

Их часто называют соответственно бюджетом доходов и расходов (или бюджетом прибылей и убытков), бюджетом движения денежных средств и бюджетом балансового листа (прогнозным балансом).

Свод бюджетов предприятия называют основным бюджетом

(англоязычный термин – master budget).

На практике основной бюджет, как правило, включает более, чем три перечисленных выше видов бюджетов. Дело в том, что бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств формируются на основе бюджетов более низкого уровня, которые служат вспомогательными бюджетами. Все бюджеты, которые формируют бюджет доходов и расходов,

называют операционными бюджетами.

На рисунке 1 приводится типичная структура основного бюджета торговой компании. Как мы видим, во главе основного бюджета находится

бюджет продаж. Бюджет продаж показывает, какую выручку планирует получить предприятие. Как вы знаете, в отчете о прибылях и убытках выручка от реализации показывается единственной строкой. В бюджете продаж же приводится подробная расшифровка планируемой выручки в разрезе групп товаров, географических зон и т.п. Несколько забегая вперед, скажем, что

детализация в бюджете нужна главным образом для того, чтобы впоследствии анализировать, за счет чего возникли отклонения при исполнении утвержденного бюджета.

Бюджет продаж не случайно стоит в начале логической последовательности бюджетов – ведь именно прогнозируемый объем продаж определяет то, сколько товаров нам необходимо закупить и какие расходы мы можем (или должны) сделать. Как мы увидим далее, бюджет продаж стоит во главе основного бюджета не только для торговых, но и для любых других организаций.

Рис. 1. Структура основного бюджета торгового предприятия

За бюджетом продаж в структуре основного бюджета следует группа из четырех документов – это бюджет себестоимости продаж, бюджет коммерческих расходов, бюджет затрат на оплату труда, бюджет накладных и управленческих расходов. Эти четыре документа, как и бюджет продаж,

детализируют те расходы, которые в отчете о прибылях и убытках занимают по одной строке. Бюджет себестоимости продаж представляет собой закупочную стоимость товаров, планируемых к продаже. Опять, следует отметить, что вместо одного бюджета коммерческих расходов организация может составлять,

например, отдельный рекламный бюджет и отдельный бюджет комиссионных

вознаграждений (если такая детализация уместна). Это лишь еще раз воспроизводит ранее сделанное утверждение о том, что состав и формы бюджетов являются специфичными для каждого предприятия.

Что представляют из себя бюджет товарных запасов и бюджет закупок?

Бюджет товарных запасов показывает запланированный Вами товарный остаток на начало и на конец бюджетного периода. В бюджете закупок отражается объем товаров, которые необходимо будет закупить в течение бюджетного периода – этот объем рассчитывается по следующей формуле:

Закупки = себестоимость продаж + остаток товара на конец периода -

– остаток товара на начало периода.

Далее мы можем объединить бюджет продаж и бюджеты расходов и получить бюджет доходов и расходов – то есть, документ, структура которого примерно соответствует структуре отчета о прибылях и убытках. При этом в бюджете доходов и расходов мы можем получить балансовую прибыль,

рассчитать налог на прибыль и вывести чистую прибыль.

За этим в логической последовательности бюджетов следует набор так называемых финансовых бюджетов: инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Винвестиционном бюджете планируется перечень капитальных вложений, которые планируется осуществить в течение бюджетного периода.

Вбюджете движения денежных средств (БДДС) отражаются планируемые денежные потоки. По форме БДДС соответствует отчету о движении денежных средств и также включает три секции (операционная,

инвестиционная и финансовая деятельность).

Секция операционной деятельности БДДС составляется на основании бюджета доходов, бюджетов расходов и бюджета закупок (операционных бюджетов). Однако, цифры в БДДС скорее всего не будут соответствовать цифрам в операционных бюджетах. Причины этому вам должны быть известны из базового курса финансового менеджмента – операционные бюджеты

(подобно отчету о прибылях и убытках) составляются методом начислений и включают неденежные доходы и расходы, в то время как БДДС (подобно отчету о движении денежных средств) составляется кассовым методом и включает только денежные элементы. В связи с этим, чтобы увязать операционные бюджеты и секцию операционной деятельности БДДС, в состав каждого

операционного бюджета часто включают график оплаты. Так, в бюджете продаж график оплаты будет зависеть от того, насколько быстро ваше предприятие взыскивает дебиторскую задолженность со своих клиентов.

Аналогично, в бюджетах расходов и бюджете закупок график оплаты будет зависеть от того, насколько быстро предприятие оплачивает свою кредиторскую задолженность поставщикам.

Секция инвестиционной деятельности БДДС будет основана на инвестиционном бюджете и графике оплаты, включенном в инвестиционный бюджет (график оплаты в данном случае будет показывать, как вы собираетесь оплачивать введенные в эксплуатацию долгосрочные активы).

Секция финансовой деятельности БДДС аналогична соответствующей секции отчета о движении денежных средств и показывает, за счет чего вы собираетесь покрывать дефицит денежных средств по итогам двух предыдущих секций, либо как вы собираетесь распределять избыток денежных средств,

полученный по итогам двух предыдущих секций (как правило, он может быть распределен на гашение обязательств или выплату дивидендов).

Бюджет движения денежных средств пользуется наиболее пристальным вниманием финансистов предприятия. Дело в том, что БДДС показывает,

насколько платежеспособно будет предприятие в течение бюджетного периода,

сможет ли оно выполнять свои обязательства по уплате денежных средств и какие меры следует предпринять для того, чтобы обеспечить платежеспособность при наличии проблем (сократить расходы, сократить дебиторскую задолженность, привлечь дополнительное кредитование или выпустить дополнительные акции и т.д.).

Наконец, прогнозный баланс показывает, как будет выглядеть структура наших активов и пассивов в результате исполнения всех вышеперечисленных бюджетов. К примеру, в инвестиционном бюджете мы предусмотрели обширную программу мероприятий, которую в бюджете движения денежных средств планируется финансировать за счет кредитов. В

результате этого в структуре баланса вырастет доля обязательств, что мы и должны будем увидеть из прогнозного баланса. Чрезмерное увеличение доли обязательств увеличит финансовый риск предприятия и в этом случае,

возможно, инвестиционную программу придется урезать.

Теперь рассмотрим организацию с более сложными товарно-

материальными, денежными и информационными потоками – производственное предприятия. Пример основного бюджета для такой организации приведен на рис. 2. При внимательном рассмотрении структуры,

представленной на рис. 2, мы можем заключить, что бюджет производственного предприятия в целом подчиняется той же логике, что и рассмотренный ранее бюджет торговой организации. Принципиальное отличие заключается в следующем: если в торговой организации товарно-материальные запасы состоят

в основном лишь из одной категории (товары), то в производстве товарно-

материальные запасы, прежде, чем превратиться в готовую продукцию,

проходят еще две стадии (запасы сырье и материалов и средства в производстве).

В приложении 1 к настоящей главе рассматривается пример составления основного бюджета для производственного предприятия.

Основные задачи бюджетирования

Теперь, когда мы имеем представление о том, что такое бюджеты и бюджетирование, мы должны ответить на вопрос: для чего оно применяется?

Полноценная система бюджетирования призвана выполнять сразу несколько широких и важных задач, среди которых можно назвать следующие:

1.Экономическое и финансовое планирование;

2.Обеспечение координации деятельности внутри организации;

3.Обеспечение инструмента мотивации и критериев для оценки деятельности;

4.Система управленческого контроля.

Далее мы отдельно рассмотрим каждую из этих задач.

Задача бюджетирования 1. Экономическое и финансовое планирование.

Данная задача является, пожалуй, наиболее очевидной и понятной.

Поэтому данная задача выполняется практически в каждой организации.

Бюджет в качестве инструмента экономического планирования (а именно,

операционные бюджеты и бюджет доходов и расходов) позволяют нам заранее сказать, будет ли наша продукция прибыльной и насколько, и если прибыльность недостаточна, то в каких направлениях следует работать с целью ее увеличения.

Бюджет в качестве инструмента финансового планирования позволяет нам, во-первых, заранее определить периоды, в которые наша организация столкнется с дефицитом денежных средств – на эти периоды необходимо планировать привлечение кредитных ресурсов. Во-вторых, финансовое планирование позволяет нам спрогнозировать структуру баланса, ликвидность и другие финансовые показатели предприятия на определенный момент времени

в будущем. Наконец, финансовое планирование позволяет нам заранее определить направления инвестиций.

Долгосрочные бюджеты позволяют также осуществлять финансовое и экономическое планирование стратегического характера. Так, при стратегическом планировании мы отвечаем на следующие вопросы:

1.Каковы общие цели организации?

2.Планируем ли мы производить продукцию для локального,

регионального или международного рынка? Какие тенденции присущи данному рынку? Насколько зависима наша организация от состояния данной отрасли, всей экономики и действий конкурентов?

3.Какие формы организационной и финансовой структуры нам более всего подходят?

4.Каковы риски альтернативных стратегий, и каков альтернативный план нашей компании на тот случай, если основной план не удастся?

Ответы на эти вопросы находят свое отражение в долгосрочных бюджетах, которые показывают нам финансово-экономическую картину реализации избранной нами стратегии. Другими словами, бюджеты позволяют нам заранее видеть результат применения той или иной стратегии и сигнализируют о необходимости внесения изменений в стратегию в том случае,

если этот результат является неудовлетворительным.

Задача бюджетирования 2. Координация деятельности внутри организации

Эта задача, возможно, является менее очевидной, но не менее важной,

чем первая. Под координацией деятельности здесь понимается взвешивание и распределение всех ресурсов организации между всеми ее подразделениями таким образом, чтобы обеспечить выполнение единых целей организации в целом. Механизм координации заставляет менеджмент заранее думать о взаимосвязях между операциями, подразделениями и компанией в целом. Так,

например, механизм координации заставляет менеджера по закупкам планировать потребности в материалах в зависимости от плана (бюджета)

производства, который, в свою очередь, обусловлен планом (бюджетом)

продаж. Таким образом, система бюджетирования в данном случае служит тем средством, которое позволяет увязать планы действий менеджера по закупкам,

менеджера по производству и менеджера по маркетингу.

Задача бюджетирования 3. Обеспечение инструмента мотивации и

критериев для оценки деятельности

Эта задача связана с предыдущей и позволяет направить действия всех структурных подразделений организации на достижение ее общих целей и мотивировать руководителей подразделений к выполнению основного бюджета организации. Чтобы обеспечить выполнение этой задачи, мы должны сформировать так называемую финансовую структуру предприятия, которая рассматривается в следующем подразделе.

Финансовая структура предприятия. Бизнес-единицы и их типы.

В целях организации бюджетирования на предприятии формируется

финансовая структура. Элементами этой структуры являются специальные структурные единицы, которые в различной литературе именуют различными терминами: центры финансовой ответственности, центры финансового учета,

бизнес-единицы и т.д. Основной принцип выделения таких структурных единиц

(будем называть их далее бизнес-единицами) следующий: бизнес единица должна выполнять определенный набор однородных хозяйственных функций и быть способной контролировать (то есть, влиять) конкретные финансово-

экономические параметры – доходы, расходы, прибыль и т.п. Как и обычная организационная структура, финансовая структура предприятия может иметь свою иерархию – то есть, бизнес-единицы низкого уровня (например, участки,

отделы) могут объединяться в бизнес-единицы более высокого уровня

(например, цеха, дивизионы и т.п.). Бизнес-единицей высшего уровня часто называют организацию в целом, а в холдинговых структурах – холдинг; при этом, отдельные предприятия холдинга в данном случае будут также являться бизнес-единицами.

Финансовая структура может соответствовать обычной организационной структуре предприятия – но это отнюдь не обязательно. Как правило, на практике финансовая структура отличается от организационной, но различия эти не значительны: например, несколько отделов, выполняющих административные функции, могут быть объединены в отдельную бизнес-

единицу.

В литературе принято классифицировать бизнес-единицы предприятия в зависимости от рода выполняемых ими функций. Так, выделяют следующие типы бизнес единиц:

1.Центры доходов – бизнес единицы, ответственные и способные контролировать выручку. Зачастую центром доходов на предприятии назначают службу маркетинга. Основным критерием оценки деятельности центра доходов с точки зрения бюджетирования является максимизация выручки.

2.Центры затрат (встречается также термин «места возникновения затрат»)

– бизнес единицы, ответственные и способные контролировать только

затраты. Основным критерием оценки деятельности таких бизнес-единиц с точки зрения бюджетирования является минимизация затрат – естественно,

при условии качественного выполнения возложенных на них функций.

Центры затрат – это, как правило, наиболее распространенные бизнес единицы. К ним могут относиться производственные цеха и участки,

административные службы (например, канцелярия, юридический отдел и т.д.).

3.Центры прибыли. Это уже более самостоятельный тип бизнес-единицы,

который отвечает за максимизацию прибыли (то есть, разницы между доходами и расходами). Как правило, центры прибыли являются бизнес единицами более высокого уровня, чем центры доходов и центров затрат – ведь центр прибыли должен объединять и доходы, и затраты. Типичный пример центра прибыли – это группа (дивизион) в составе предприятия,

ответственная за производство и сбыт отдельной линии продукции. Следует отметить, что центр прибыли (в его классическом варианте) не имеет полномочий распоряжаться полученной прибылью – его прибыль централизуется на более высоком уровне.

4.Центры инвестиций (встречается также термин «венчурные центры»).

Эти бизнес-единицы обладают характеристиками центра прибыли с тем отличием, что центры инвестиций обладает полномочиями распоряжаться всей или частью полученной прибыли (то есть, инвестировать ее). Примером центра инвестиций может являться самостоятельное предприятие или предприятие в составе холдинга, либо холдинг в целом.